Вступ
За даними Центру вивчення підприємництва Університету Маркетта, серед успішних компаній 94% становлять ті, у яких два або більше засновників. Партнерство ефективніше, ніж шлях одинаків, але тільки в тому випадку, коли партнери ладнають між собою. Взаємини партнерів безпосередньо впливають весь бізнес, тому хороше, продуктивне і продумане партнерство — це основа успішного майбутнього компанії. На жаль, починаючи новий бізнес, не всі і не завжди серйозно та реалістично підходять до оцінки партнерства. Як не дивно, щодо цього існує мало інформації. Людей вчать конкретним спеціальностям, управлінню корпораціями, тому, як спілкуватися зі співробітниками та клієнтами, але практично нічого не розповідають про те, як будувати взаємини із партнерами.
Книга «Партнерська угода» заповнить прогалини у знаннях про те, що саме необхідно знати про вашого партнера та про себе самого, вступаючи у тривалі та тісні ділові зв’язки.
• Книга дозволить зрозуміти плюси та мінуси партнерства, щоб вирішити, чи потрібен вам партнер чи краще вирушити у плавання самостійно.
• Допоможе правильно розподіляти частки володіння та ролі у компанії.
• Запропонує різні схеми розподілу прибутку.
• Надасть практичні та докладні рекомендації щодо аналізу підходів різних людей до управління.
• Запропонує вправи, які допоможуть краще дізнатися про цілі, цінності та очікування, ваші та вашого партнера.
• Навчить не залишати невизначеності у партнерстві, адже навіть із невеликого зерна невдоволення чи недомовленостей може зрости дерево конфлікту.
• Розкаже про різні шляхи виходу із конфліктних ситуацій.
• І найважливіше, книга допоможе скласти докладний та унікальний документ — Партнерську угоду, в якій буде враховано більшість нюансів та можливих сценаріїв розвитку взаємин.
1. Постулати партнерства
1.1. Що таке партнерство? Це союз двох чи більше осіб, які вкладають свої зусилля, компетенції та фінанси у спільну справу. Партнерство – це спільний ризик та загальний успіх, що супроводжують створення стабільного та ефективного бізнесу.
1.2. Плюси партнерства. Узагальнивши, можна сказати, що вести бізнес разом легше, ніж самотужки. Залучаючи партнерів, люди заповнюють те, чого не вистачає їм самим — знання, уміння, риси характеру, засоби, зв’язки. Партнер може взяти на себе ту частину роботи, яка нецікава для вас, але цікава для нього. З партнерами можна розділити відповідальність, з ними не так страшно вперше розпочати власну справу, з ними веселіше, спокійніше та цікавіше. Наявність партнерів дозволяє працювати швидше, що потрібне для успіху в динамічному світі.
1.3. Мінуси партнерства. Незважаючи на вищезгадані переваги, партнерство таїть у собі й багато ризиків. Конфлікти і завищені очікування, несумісність характерів і стилів керівництва – все це необхідно розпізнавати заздалегідь, перш ніж вибухне катастрофа і до того, як ви поїдете в тривалу спільну подорож. Саме для цього важливо грамотно скласти Партнерську угоду або в процесі її складання відмовитися від думки про партнерство.
1.4. До чого призводить невдале партнерство? Воно розбиває міцну дружбу та сім’ї, погано відбивається на якості професійного життя. Звісно, це призводить до фінансових втрат — іноді грандіозних, до яких входять витрати на посередників чи судові позови у разі серйозних конфліктів. Партнери втрачають час, який міг би витратити створення більш ефективних бізнесів. Витрати часу і грошей виникають і при відході партнера, а також при звільненні співробітників, що втомилися від міжусобиць. Партнери, що пішли, починають мстиву конкуренцію з колишніми колегами. Знижується самооцінка та продуктивність — і партнери, і підлеглі. Що, безперечно, впливає на доходи.
1.5. Питання, які треба поставити перед тим, як вступати в партнерство:
– Навіщо мені та моєму партнеру власний бізнес? Проясніть ваші справжні цілі, наміри, мрії.
– Навіщо потрібний партнер? Для когось партнери – вимушена необхідність, для когось – друзі-однодумці. Якщо партнер потрібен лише для того, щоб подолати страх і самотність, можна знайти спосіб подолати свої комплекси та відмовитися від зайвої спілки, щоб ні з ким ділити доходи.
– Можливо, партнерство – не оптимальний варіант? Те, в чому ви не сильні, ви можете доручити найнятому спеціалісту, бізнес-консультанту чи маркетологу.
– Чи вибрали найкращого партнера? Чи достатньо у нього необхідних вам компетенцій чи особистих якостей? Чи сумісні ви і чи є взаємна довіра? Чи командні ви гравці, чи збігаються ваші цінності та цілі? Треба мати на увазі — не завжди хороші друзі стають добрими партнерами, адже ми часто переоцінюємо своє знання друзів і заплющуємо очі на їхні недоліки. І, навпаки, партнери нічого не винні бути близькими друзями, разом проводити вільний час. Головне, щоб їх поєднували спільні цінності.
1.6. Про що попереджають ті, хто пройшов через невдале партнерство:
– Не вступайте в партнерство, якщо вам нехтує думка про нього і ви не командний гравець.
– Вибір партнера треба здійснювати акуратно та скрупульозно.
– Якщо вам не потрібен партнер чи вам некомфортно з майбутнім партнером – не вступайте у партнерство.
– Не покладайтеся на юридичні документи.
– Якомога раніше прояснюйте всі недомовленості та вирішуйте конфлікти.
1.7. Якщо у вас є партнер. Ваші взаємини з партнером – приклад та рольова модель для співробітників. Вкладайтеся у якість ваших відносин із партнером не менше, ніж у відносини з клієнтами та підлеглими.
1.8. Продумайте деталі партнерства. Такі як використання прибутку, дії за несприятливих ситуацій, залучення ще одного партнера (можливо, родича), дії при незадовільній роботі когось із партнерів та інше. Для опрацювання таких важливих деталей та підтримання гармонійних взаємин і складається Партнерська угода.
2. Партнерська угода. Що це і навіщо воно необхідне?
2.1. Партнерську угоду необхідно розробити , щоб якомога раніше внести ясність у спірні моменти, з якими доведеться зіткнутися у спільному бізнесі.
2.2. Партнерська угода – це не юридичний документ. Але, слід зазначити, коріння багатьох конфліктів беруть початок саме в юридичних документах, здавалося б, покликаних застрахувати партнерів від проблем. Справа в тому, що юридичні документи часто вселяють хибне почуття спокою, не маючи достатньої глибини. Вони захищають партнерів від один одного, віддаляючи їх, а Партнерська угода дозволяє людям зрозуміти одне одного та працювати спільно.
2.3. Партнерська угода є унікальною для кожної компанії. Так само як унікальні люди, їхні взаємини та бізнеси. Партнерська угода представляє поєднання індивідуальних мрій, прагнень, обставин.
2.4. Партнерська угода та процес її створення вимагають творчості, чесності та залучення всіх учасників.
2.5. Партнерська угода — гнучкий документ, який змінюється разом із партнерами. Угоду потрібно час від часу переглядати, доповнювати або змінювати, залежно від нової ситуації та нових цілей.
2.6. Партнерська угода потрібна для того , щоб:
– партнери були обізнані про проблеми один одного;
– партнери були більш відкритими, обговорили навіть делікатні теми;
– уникнути недомовок та недомовленості;
– Партнери могли обговорити спільні цілі, краще дізнатися один одного;
– партнери могли за допомогою вправ проаналізувати та співвіднести цінності, моделі управління, вимоги та очікування один одного;
– зафіксувати домовленості в документі, на який у майбутньому можна буде спертися у спільній роботі;
– максимально уникнути конфліктів.
2.7. Партнерська угода включає: бізнес, питання взаємовідносин, сценарії майбутнього.
2.8. Партнерська угода передбачає такі результати:
– Потенційні партнери складають документ, який надалі допомагає їм успішно працювати разом та уникати конфліктів.
– Потенційні партнери передумують вступати у партнерство.
– Партнери, що відбулися, які мають проблеми в бізнесі та взаєминах, за допомогою роботи над угодою розуміють, як їм виправити ситуацію.
– Партнери, що відбулися, зазнають проблем у бізнесі та взаєминах, розуміють, як їм менш болісно вийти з конфлікту і розійтися полюбовно.
– Склад партнерів, що змінюється, розуміє, чи зможе він успішно працювати разом.
2.9. Навіщо потрібно письмово фіксувати Партнерську угоду? Якщо це не звичний юридичний документ, то рукостискання та усних домовленостей буде достатньо?
Письмовий документ необхідний, щоб:
– краще проаналізувати та побачити всі деталі – документ дозволить краще структурувати всі міркування, не підійти до домовленостей поверхово;
– у разі нерозуміння можна було б повернутися до цього документа;
– переконатися, що всі однаково розуміють досягнуті домовленості (людям властиво забувати обіцянки чи інтерпретувати їх по-своєму);
– засумніватися у чесності намірів людей, які відмовляються підписувати угоду, — швидше за все, вони хочуть залишити можливість взяти обіцянки назад.
Після того, як домовленості будуть задокументовані, покажіть їх бізнес-консультантам та юристам, які складуть партнерські угоди, статутні документи та угоди про купівлю/продаж партнерських часток та акцій.
3. Партнерська угода. Визначення стратегії
3.1. Чи в одному напрямку рухаються партнери? Необхідно виробити курс компанії та загальну мету, виходячи з якої скласти стратегічний план.
Можливо, один із партнерів IT-компанії хоче розробляти складні програмні продукти для вузьких фахівців, а інший, навпаки, хоче пропонувати прості та доступні рішення для широкого кола недосвідчених користувачів? Важливо зрозуміти це «на березі» і або виробити спільне рішення, або поставити під сумнів можливість партнерства.
3.2. Необхідне формулювання діяльності компанії та визначення того, як партнери представляють конкурентну перевагу.
Наприклад, FedEx поставив собі за мету — доставляти посилки швидше та надійніше за інші логістичні компанії.
3.3. Визначення цінностей, на яких базуватиметься компанія. Вони мають бути максимально щирими, а не демонстративними, щоб і засновники, і співробітники їх справді дотримувалися. Краще не озвучувати цінності взагалі, ніж надалі ігнорувати їх, оскільки ігнорування породить цинізм.
Наприклад, одна з цінностей Apple, з якою неможливо посперечатися, — зміна життя на краще через технології, що вилилася в гасло «Наші продукти змінюють життя та працю людей».
3.4. Складання партнерського стратегічного плану. Визначивши ціль, треба зрозуміти, як до неї рухатися. Планування має враховувати кількість партнерів, їх можливості, знання та досвід, підхід до управління, взаємини, цілі та цінності. Важливими є і фактори бізнесу, такі як матеріальні ресурси, область та вектори діяльності компанії. Враховуючи ці особисті та ділові фактори, треба сформувати бізнес-мети. Цілей не повинно бути багато, і їм мають супроводжувати стратегії реалізації, терміни виконання та принципи оцінювання результатів.
Метою компанії Mail2000, купленої UPS за $100 млн, був саме продаж компанії, відповідно до чого здійснювалося стратегічне планування, що включає створення ефективної системи розподілу пошти та тимчасову відмову від прибутку.
3.5. Визначення поглядів на організаційну структуру компанії: відкрита чи закрита, як розподілятимуться повноваження, чи гнучка буде структура чи суворо ієрархічна, якого рівня професіоналізму співробітники у ній потрібні, чи підлеглі будуть брати участь у важливих рішеннях та інше.
3.6. Визначте підхід до фінансових питань. Важливо дійти спільної концепції. Чи житиме компанія на широку ногу: польоти першим класом, розкішні офіси? Чи намагатиметься заощадити, де це можливо? Як відкрито партнери готові говорити про особисті фінанси? Необхідно прояснити й погляди на отримання прибутку — комусь важливо, щоб вкладення окупилися швидше, хтось налаштований на довгий шлях. Важливо визначити підходи до виплати премій та відсотка від доходів, порушити тему боргів, кредитів, оборотних коштів та інше.
4. Партнерська угода. Розподіл часток володіння
4.1. У чому проблеми розподілу часток? Розподіл часток володіння – це перша серйозна перевірка на міцність партнерства. Зрозуміти, хто якого шматка пирога гідний, на початку співпраці непросто, доводиться діяти навмання в новому середовищі. Щоб досягти успіху, партнери мають працювати спільно, а не намагатися «підрізати» один одного. Робота над партнерською угодою дозволяє партнерам краще пізнати один одного, спокійно обговорити розподіл відповідно до очікувань та обов’язків.
4.2. Що партнери чекають від компанії та співпраці? Хтось хоче отримати частку у прибутку, когось більше хвилює майбутня частка від продажу компанії, комусь цікава керівна посада та право голосу в управлінні компанією, хтось хоче отримати нові знання. Кожен партнер може мати свої інтереси.
Коли Стівен Спілберг, Джеффрі Катценберг (який раніше керував Disney) і відомий музичний продюсер Девід Геффен заснували компанію DreamWorks SKG, до них приєднався співзасновник Microsoft Пол Аллен. За словами останнього, це партнерство йому було потрібне не стільки для отримання прибутку, скільки для того, щоб навчатися у геніальних творців.
4.3. Що важливо при розподілі часток? Стратегічне планування, розуміння ролей партнерів в управлінні компанією, оцінка кількості часу, який партнери приділятимуть бізнесу, визначення зарплати партнерів і, звісно, справедливість та прозорість. Оцінити внесок партнерів у бізнес буває непросто, якщо вони займаються різною діяльністю в компанії. Не завжди частка визначається і кількістю вкладених грошей. Необхідно оцінювати загальну користь партнерів для компанії, у поєднанні з їхніми фінансовими вкладеннями та запланованою стратегією розподілу прибутку.
4.4. Як може співвідноситься частка володіння та контроль над компанією?
– Партнери рівноправні. Часто є спокуса розподілити права власності між партнерами 50/50. Це найнестійкіший до конфліктів розподіл. Потрібно подумати, чи рівноправно партнери вкладатимуться в компанію? Хто прийматиме стратегічні рішення за однакових частин володіння? Якщо один із партнерів наполягає на рівномірному партнерстві, чи не хоче він уникнути оцінки реального стану речей? Важливо уникнути зрівнялівки та прийняти факт, що люди можуть робити різний внесок у бізнес та отримувати різну нагороду.
– Мажоритарне та міноритарне партнерство. Зазвичай партнери з мажоритарним пакетом отримують право обіймати вищі посади, обирати посади, формувати раду директорів, впливати на корпоративну політику, визначати зарплату міноритарним партнерам. Якщо мажоритарні партнери ведуть бізнес без огляду на міноритарні, проблем не уникнути. Рано чи пізно міноритарні партнери можуть втратити терпіння, збунтуватися та звернутися до суду, що призведе компанію до катастрофи. Тому необхідно спочатку у Партнерській угоді, а потім і в юридичних документах чітко визначити схему роботи партнерства, обов’язки міноритаріїв та мажоритаріїв, розподіл часток, інструменти захисту (наприклад, право вето чи акції різного класу).
– Три і більше партнери, без одного ведучого. Якщо нікому з партнерів не належить більше 50% компанії, іноді один із партнерів залучається як буфер (наприклад, при розподілі 40/40/20%). У цьому є і плюси, і мінуси, оскільки це може призвести до суперництва за лояльність партнера-посередника, але може пом’якшити напруження взаємовідносин між більшими власниками.
4.5. Оцінка частки володіння. Партнери можуть самі визначити ціни та коригувати їх раз чи два на рік, можливо, із залученням незалежних консультантів. Можна використовувати спеціальні формули, що враховують балансову, умовну ліквідну вартість та оцінну вартість, а також капіталізацію доходу. Потрібно також зрозуміти, як оцінюватимуться окремі частки з урахуванням знижок за ліквідність (коли партнер обмежений у виборі того, кому він може продати частку) та міноритарних знижок (акції партнера не є контрольними).
4.6. Чи можна змінювати розподіл часток володіння? Партнерам треба заздалегідь визначитися, що робити у ситуації, коли хтось із партнерів хоче змінити частки володіння. Найчастіше мотиви такого бажання лежать у сфері емоцій — образи, заздрості, проблем в особистій сфері, тому перебуваючи всередині ситуації, переговори вестимуть скрутно і краще обговорити все заздалегідь. Потрібно задокументувати всі обставини зміни частки та способи вирішення цих ситуацій.
4.7. Вибуття партнерів. Важливо передбачити дії за обставин, за яких партнери залишають компанію. Це може бути трагічні обставини (смерть, кримінальне переслідування, втрата дієздатності), особисті (переїзд, розлучення), ділові розбіжності тощо. У таких обставинах, особливо пов’язаних із трагічними подіями, складно зберігати холоднокровність, тому важливо мати прописані алгоритми дій. Треба, наскільки можна, мати страховки на випадки хвороби чи інших неприємних моментів. Продумати, що акції партнера, що вибув, викуповуватимуться поступово з додаванням відсотків. Можна внести пункт про заборону конкуренції, оскільки дуже часто колишні партнери розпочинають агресивну конкуренцію із переманюванням співробітників та клієнтів.
4.8. Поява нових партнерів. Врегульовуйте і випадки, коли склад партнерів може розширитись. Якими компетенціями та особистими характеристиками повинен мати новий партнер? Чи залучатимете ви до партнерства дітей чи інших родичів? Можливо, варто подумати над використанням процедури вестингу (схеми наділення правами на викуп акцій), що передбачає своєрідний випробувальний термін для нового партнера.
5. Партнерська угода. Розподіл ролей
5.1. Які компетенції потрібні вашому бізнесу? Важливо визначитися, які партнери потрібні компанії, які вимоги пред’являє бізнес. Корисно залучати професіоналів із навичками у різних галузях, що доповнюють один одного. Але різні ролі можуть бути і у партнерів зі схожими компетенціями, якщо один, наприклад, звик мислити стратегічно, а інший тактично.
Наприклад, один партнер відповідає за зовнішні комунікації, а інший за внутрішнє управління. Або, як у компанії Ben and Jerry’s, Бен Коен відповідав за продаж та маркетинг, а Джеррі Грінфілд — за виробництво морозива.
5.2. Розподіл позицій та посад. Історія знає приклади, коли партнерство розпадалося, тому що люди не могли поділити керівні посади. Щоб розподіл був справедливим, треба скласти докладний перелік обов’язків кожного партнера, чітко диференціювавши ролі. Краще розподіляти ролі не на підставі частки володіння, а на підставі оцінки ефективності партнера та керівника. Власникам компанії треба обговорити рівень відповідальності один одного, не маніпулюючи назвами посад, а ґрунтуючись на суті.
Буває, що два партнери, які претендують на посаду генерального директора, домовляються поперемінно обіймати цю посаду. Але тоді нова команда може знімати з себе відповідальність за діяльність старої і скасовувати її рішення (як роблять президенти-демократи і президенти-республіканці, що змінюють один одного). Що вносить хаос у роботу компанії.
5.3. Координація роботи партнерів . Ще один момент, який необхідно прояснити, як партнери взаємодіятимуть. Це особливо важливо для запобігання віддаленню партнерів один від одного. Для цього слід розписати організаційну структуру компанії. Також необхідно зрозуміти, чи партнери звітуватимуть один перед одним і як вони це робитимуть, як проводитиметься глобальна оцінка роботи партнерів (корисно здійснювати подібну оцінку як мінімум раз на рік). Визначте, як буде влаштований обмін інформацією та зворотний зв’язок із відгуками про роботу один одного – краще робити це на планових, а не спонтанних зустрічах.
5.4. Запрошення професійних керуючих (не партнерів). Партнери можуть керувати компанією самі, а можуть, якщо цього вимагає бізнес, запросити управлінців із боку. Треба опрацювати цей варіант і зрозуміти, чи готові партнери до такого кроку і в якому разі вдадуться до нього. Часто ця необхідність виникає при розширенні компанії, але буває, що досвідчений менеджер потрібний для виправлення роботи невмілих власників. Для таких сценаріїв потрібно також скласти план. Важливо при цьому враховувати довгострокові стратегії та оцінку компетенції партнерів, що управляють компанією.
6. Партнерська угода. Вилучення грошей з бізнесу та розподіл прибутку
6.1. Вилучення грошей із бізнесу має бути обумовлено у Партнерській угоді. Можна домовитись взагалі не вилучати гроші, що зміцнить бізнес. Якщо вирішено інакше і витяг відбувається, то з урахуванням трьох основних обставин:
– Особисті обставини. Потрібно зазначити, за яких обставин і які суми можна витягувати, щоб партнери не користувалися ресурсами компанії як особистим гаманцем. Краще встановлювати зарплату відповідно до можливостей компанії, а не потреб партнерів.
– Ділові обставини, які визначає стратегія компанії, спільні цілі та цінності партнерів. Якщо партнери хочуть розкрутити та продати компанію, то можна обмежитися скромними зарплатами або взагалі відмовитися від них.
– Фінансові обставини та податки. Тут важливо враховувати фінансові зобов’язання компанії і те, чи віднімаються латки, дивіденди та бонуси з оподатковуваної суми чи ні. Важливо виробити загальну фінансову стратегію та знайти компроміс між законослухняністю, можливістю заощадити на податках та іншими фінансово-правовими моментами.
6.2. Розподіл прибутку може здійснюватися відповідно до таких сценаріїв:
– Вклади партерів рівнозначні. Коли партнери пропонують компанії однакові вміння та знання. Наприклад, архітектори в архітектурному бюро чи бухгалтери у бухгалтерській конторі. Якщо прибуток буде розподілятися відповідно до заслуг (наприклад, виходячи з кількості клієнтів або вдалих проектів), це сприятиме підвищенню продуктивності. Але треба мислити стратегічно та приділяти увагу не лише короткостроковим, а й довгостроковим цілям та показникам. Крім того, розподіл за підсумковими показниками може спонукати партнерів приховувати інформацію про проекти чи клієнтів. Тому партнерам потрібно дійти єдиної думки щодо оцінки ефективності, щоб зберегти добрі стосунки та залишатися справедливими.
– Вклади партнерів різні, але можна порівняти за цінністю. Обидва партнери беруть активну участь у роботі компанії, але в різних напрямках, вкладаючи свої унікальні досвід та знання.
Наприклад, один із партнерів управляє виробництвом, а інший відповідає за надходження замовлень та маркетинг.
У разі вони мають право розраховувати на однакову винагороду. Якщо винагорода буде різною, це може спричинити боротьбу за посади, що погано позначиться на компанії.
– Вклади партерів складно порівнювати. Тоді винагорода може бути різною за розміром та формою, але обов’язково справедливою. Так один партер може отримувати солідну зарплату, але менший відсоток від прибутку. Важливо прояснити очікування партнерів щодо їхніх поглядів на розподіл зарплати та прибутку.
Наприклад, один партнер вклав гроші у ресторан, а інший керує ним. Спочатку більш значущий внесок першого партнера, та був дедалі більше зростає роль іншого. Другий партнер спочатку отримує зарплату та невеликий відсоток від прибутку, але з часом він чекає збільшення відсотка.
7. Партнерська угода. Рада директорів та корпоративний менеджмент
7.1. Партнерам треба вибрати спосіб корпоративного управління, який вони використовуватимуть – рада директорів чи консультативна рада.
7.2. Рада директорів визначає керівний склад та стежить за його роботою. Він функціонує на користь власників та бізнесу — відповідально, сумлінно, з дотриманням законності та без зловживань. При виборі цієї форми управління треба визначити у Партнерській угоді питання його роботи, сфер відповідальності, показників діяльностей та правил взаємодії з акціонерами, а також хто входитиме до Ради директорів. Оптимально кількість членів Ради директорів від 5 до 9 осіб (непарна кількість дозволяє не допустити рівної кількості голосів під час голосування). Треба визначити курс для Ради директорів, скільки часу його члени будуть присвячувати йому та яку компенсацію за це отримуватимуть. Власники за потреби можуть розпустити Раду директорів.
7.3. До складу Ради директорів зазвичай входять:
– Власники. Їхня присутність є гарантом дотримання їхніх же інтересів. Але якщо власників з невеликими частками дуже багато, то не цілком розумно включати їх усіх до Ради директорів (іноді міноритарні партнери по черзі займають виділені для них місця у Раді директорів). Потрібно розумно оцінити і прописати в Партнерській угоді необхідність присутності в Раді власників, виходячи з їхніх ділових та особистих якостей (чи мають вони стратегічне мислення?).
– Менеджери вищої ланки чи консультанти. Здавалося б, хто краще за інших знає компанію, як не топ-менеджери? Але треба розуміти, що робота Ради директорів не зводиться до звітів про роботу компанії, тому не варто зловживати присутністю топ-менеджерів у Раді. Це може відволікати їхню відмінність від прямих обов’язків. У консультантів — юристів та бухгалтерів — при включенні до Ради директорів може виникати конфлікт інтересів, тож це теж не найкращий вибір.
– залучені незалежні члени Ради директорів. Мабуть, це оптимальний варіант. Вони не отримують жодних преференцій від рішень Ради, тому їхня думка справді авторитетна, незалежно і свіжа, вони можуть подивитися на ситуацію з боку. Важливо залучати людей із кришталево чистою репутацією, особливими знаннями, важливими для компанії. Це можуть бути власники чи топ-менеджери інших успішних компаній, а також незалежні бізнес-консультанти.
7.4. Консультаційна рада. Він консультує, допомагає, дає рекомендації партнерам та топ-менеджерам компанії у більш неофіційній формі, ніж Рада директорів. Консультаційна рада не має влади над керівництвом компанії.
8. Партнерська угода. Визначення стилів керівництва та взаємин
8.1. Пізнати один одного. Навіть якщо партнери давно знайомі, їм необхідно впізнати одне одного ще краще, у тому числі визначивши стилі керівництва кожного.
8.2. Методика визначення іміджу керівництва DiSC. Вона пропонує вибір з 28 груп епітетів, у кожній 4 епітети. У кожній групі треба вибрати, який епітет підходить вам найбільше, а який менше. За підсумками людина набирає більше балів у певній категорії, та її відносять до одного з типів поведінкових стилів.
Приклад епітетів однієї з груп мотивуючий, толерантний, чуйний, незалежний.
8.3. Стилі поведінки за підсумками DiSC:
– Домінування (Dominance). Амбітні, прямолінійні, націлені на результат, не бояться відповідальності, швидко приймають рішення та втілюють їх. Мінуси: не приймають рутину, уперті, не командні гравці, можуть бути різання.
– Вплив (Influencing). Харизматичні, комунікабельні, що викликають довіру, ентузіасти, оптимісти. Люблять волю, вміють мотивувати. Мінуси: можуть бути надто довірливі, неорганізовані, намагаються уникати труднощів у спілкуванні.
– Стійкість (Steadiness). Врівноважені, терплячі, доброзичливі, тактовні, скромні, готові прийти на допомогу, командні гравці, люблять рутину та розміреність. Мінуси: не люблять змін, поступаються тиском, повільні.
– Добросовісність (Conscientiousness). Перфекціоністи, хороші аналітики, акуратні, люблять все систематизувати, стежать за якістю. Мінуси: можуть загрузнути в деталях, зануди, не терплять критики, переживають через будь-які помилки.
8.4. Наступний крок — психолог аналізує профілі партнерів та визначає, які риси добре поєднуються разом, а які можуть призвести до конфлікту. Іноді успішному партнерству заважають подібності, іноді відмінності, це залежить від конкретних стилів.
Наприклад, двом домінуючим партнерам може бути дуже складно ужитися разом, а два стійких партнери відмінно ладнатимуть, але їм буде складно приймати рішення. Різні стилі керівництва доповнюють один одного та послаблюють суперництво, якщо, звичайно, вони не доведені до крайності. Впевненість може перерости в деспотизм, а акуратність — у прискіпливість.
8.5. У партнерській угоді важливо проаналізувати та обговорити особисті стилі керівництва партнерів , вирішити, як партнери ефективно взаємодіятимуть, використовувати свої сильні сторони та працювати з негативними проявами. Тому треба виробити нову манеру спілкування, що дозволяє не доводити справу до конфліктів. Важно не те, схожі партнери або різні, а те, яку користь вони матимуть з якостей один одного.
Наприклад, знаючи, що ваш партнер відноситься до стилю Стійкість, йому потрібно повідомляти заздалегідь навіть про попередні плани, дозволяючи зберігати контроль над ситуацією і не ставлячи перед різкими змінами.
9. Цінності партнерів
9.1. Цінності – це те, що особливо важливо для людини, що її надихає і змушує рухатися вперед. Більшість із них закладаються у дитинстві, але деякі формуються все життя. Вони можуть змінюватися: наприклад, на початку кар’єри на першому місці можуть стояти гроші, а потім важливішою стає атмосфера в колективі. Партнерам не обов’язково мати однакові цінності, але важливо знати цінності один одного.
9.2. Для визначення цінностей теж є відповідні тести, наприклад, метод Томаса Рітта, внаслідок якого визначається список 8 цінностей людини у порядку пріоритетів. Цінності в цьому методі можуть бути наступні: Естетика (прихильність до краси в усьому), Благодійність (готовність ділитися та допомагати), Меркантильність (бажання заробляти та накопичувати), Індивідуалізм (прагнення свободи та самостійності), Влада (бажання домінувати та контролювати), Розміреність (Любов до ритуалів і порядку), Духовність (віра, чесність, служіння людям), Інтелект (прагнення знань).
9.3. Визначивши та порівнявши головні цінності партнерів, можна побачити суттєві розбіжності, зрозуміти їхню важливість для бізнесу, проаналізувати причини можливих конфліктів та запобігти їм. Прояснивши цінності, можна скласти враження про групу партнерів загалом. Важливо зафіксувати отриману інформацію в угоді із відповідними домовленостями про взаємодію.
10. Партнерська угода. Справедливість
10.1. Успішні партнерські відносини базуються на справедливості. Кожен партнер, усвідомлено чи ні, оцінює те, скільки він та його партнери вносять у партнерство. Не завжди ця оцінка реалістична, людям властиво переоцінювати свій внесок. Крім того, вклади партнерів можуть змінюватись згодом. Це нормально, важко бути об’єктивним, але треба враховувати важливість вкладу кожного. Партнерство не повинно базуватися на егоїзмі та захисті лише власних інтересів. Важливо розуміти, що справедливість який завжди означає рівність.
10.2. Дисбаланс справедливості. Несправедливість оплати, оцінки вкладеного часу та ресурсів руйнує партнерство. У результаті партнери починають приділяти бізнесу менше часу та сил, намагаються щось урвати з компанії (дрібний крадіжка, багато лікарняних та відпусток), шкодять компанії, виходять із бізнесу.
10.3. Вправу на оцінку справедливості партнерства. Кожен партнер пише 4 докладні списки – що він вкладає в компанію, що хоче отримувати від партнерства, що вкладає партнер, що партнер хоче отримувати від партнерства. Списки по черзі виписуються на дошку та обговорюються партнерами — кожен з них пропонує свою версію вкладу в бізнес обговорюваного партнера і того, що він хоче отримати від партнерства, що також фіксується на дошці. У результаті можна порівняти те, як людина сама оцінює себе, і те, як її оцінюють інші, на підставі чого дискутувати про справедливість цього партнерства.
11. Партнерська угода. Очікування
11.1. Партнерам важливо обговорити їхні очікування одне від одного. Іноді виявляється, що наші уявлення про те, що від нас чекають інші, існують лише у нашій уяві. І навпаки, можливо, від вас чекають чогось певного як від партнера, а ви не знаєте? Важливо зрозуміти це якомога раніше і прописати взаємні очікування у партнерській угоді.
Наприклад, партнери впевнені, що ви візьмете на себе маркетинг, а ви думали зайнятися виробництвом.
11.2. Вправа на прояснення очікувань. Партнер детально перераховує всі очікування щодо себе самого та кожного партнера, а також передбачає, що від нього чекають партнери. Потім ці списки колективно обговорюються, і партнери можуть зіставити, наскільки реальними є їх взаємні очікування. Також корисно обговорити, що на партнерів чекають від своєї команди, визначити стандарти роботи.
Можна домовитися дбати про клімат у колективі, не обговорювати відносини компанії з родичами, періодично аналізувати спільну роботу та інше.
11.3. Культивуйте позитивні очікування від партнерів, а не негативні . Це запорука того, що результат буде позитивним.
12. Партнерська угода. Можливі сценарії
12.1. Сценарії дозволяють сформулювати алгоритми дій у нестандартних обставинах, таких як криза, звільнення партнера, кримінальне переслідування, розбіжність думки щодо продажу акцій. Це допоможе бути підготовленими, контролювати події, а не бути зненацька захопленими.
12.2. Планування сценаріїв включає етап складання індивідуальних списків нетипових ситуацій (не обов’язково негативних), етап колективного обговорення всіх запропонованих сценаріїв та вигадування нових, етап розробки правил дій у цих ситуаціях (це можна доручити людині чи групі), етап узгодження партнерами сценаріїв дій із конкретними кроками.
13. Партнерська угода. Вирішення конфліктів
13.1. Що потрібно врахувати в угоді. Одним із сценаріїв (щоправда, під час укладання грамотної Партнерської угоди, малоймовірною) залишаються конфлікти. Важливо створити покроковий план вирішення конфліктів між партнерами, радою директорів та співробітниками. Крім того, важливо продумати ефективну схему комунікації для таких випадків. А також присвятити цілий розділ шляхів вирішення спорів.
13.2. Шляхи вирішення конфліктів (методи розташовані в порядку ускладнення):
– Переговори – найпростіший спосіб, до якого треба вдаватися насамперед, обговорювати проблему та приходити до компромісу. За наявності досвіду обговорення Партнерської угоди ймовірність успіху цього способу дуже висока. Важливо не замовчувати проблему та не чекати її самостійного вирішення.
– Залучення фасилітатора – людини, яка забезпечує успішну групову комунікацію. Присутність такого нейтрального та авторитетного модератора, який веде дискусію, робить діалог більш конструктивним.
– залучення посередників. Їхня відмінність від фасилітаторів полягає в глибшому зануренні в проблему. Вони не просто ведуть дискусію, а й допомагають вирішити проблеми у юридичних, фінансових та інших сферах. Суть посередництва — у співпраці та в тому, що рішення все одно залишається за самими партнерами.
– залучення консультантів. Це можуть бути психологи та/або бізнес-консультанти. Експерти проводять інтерв’ю з партнерами, оцінюють ситуацію, складають план рекомендацій. Важливо залучати сторонніх фахівців, думка співробітників може розцінюватися як упереджена.
– Судовий процес чи третейський суд. Цей метод є поганим тим, що рішення приймають треті особи на основі закону, а не бізнес-реальності. Крім того, зазвичай такий спосіб призводить до остаточного розриву, свідомого відгородження партнерів один від одного та посилення конфлікту, оскільки хтось обов’язково виявляється таким, що програв.
Висновок
Партнерство — це спілка осіб, які вкладають свої сили, компетенції та фінанси у спільну справу. Залучаючи партнерів, люди заповнюють те, чого не вистачає їм самим — знання, уміння, риси характеру, засоби, зв’язки. Але партнерство таїть у собі й ризики: конфлікти, завищені очікування, несумісність — все це необхідно розпізнавати заздалегідь, щоб не зіпсувати стосунки та не занапастити спільний бізнес.
Тому важливо грамотно скласти Партнерську угоду, щоб «на березі» прояснити спірні моменти або в процесі її складання відмовитися від думки про партнерство.
Партнерська угода унікальна для кожної компанії, і процес її створення потребує творчості, чесності та залучення учасників. Це не юридичний документ, а гнучка угода, яка може змінюватися з часом. Партнерська угода включає питання бізнесу, взаємовідносин та сценаріїв розвитку компанії, дозволяючи партнерам краще дізнатися один одного, поговорити відкрито на складні теми, дізнатися про цілі, очікування, цінності, стилі управління один одного. Після того, як домовленості будуть задокументовані, бізнес-консультанти та юристи складуть статутні документи та угоди про купівлю/продаж партнерських часток та акцій.
У Партнерській угоді необхідно:
• визначити загальне бачення стратегії, курсу, напряму діяльності компанії, її цілей та цінностей;
• скласти стратегічний план, організаційну структуру компанії та визначити фінансовий підхід (як розподілятимуться фінанси, виплачуватимуться премії та відсотки від доходів, підняти тему боргів, кредитів, оборотних коштів та інше);
• вирішити, як розподілятимуться частки володіння. Для цього необхідно об’єктивно оцінити користь партнерів для компанії, у поєднанні з їхніми фінансовими вкладеннями та запланованою стратегією розподілу прибутку;
• визначити, як здійснюватиметься контроль (рівноправність / мажоритарне та міноритарне партнерство / три і більше партнерів, без одного ведучого);
• вирішити, як розподілятимуться керівні позиції, як партнери взаємодіятимуть, розписати організаційну структуру компанії;
• прояснити, як витягуватимуться гроші з бізнесу та розподілятимуться прибуток (треба враховувати цінність вкладів партнерів, яка буває нерівнозначною);
• вибрати корпоративне управління – рада директорів або консультативна рада;
• Визначити стилі керівництва партнерів. Проаналізувати їх і виходячи з цього вирішити, партнери ефективно взаємодіятимуть;
• визначити цінності партнерів, проаналізувати їх та визначити шляхи найбільш ефективної партнерської взаємодії;
• оцінити справедливість партнерства, зрозуміти, як партнери бачать свій внесок у компанію та внесок своїх колег;
• прояснити очікування партнерів один від одного та від партнерства в цілому;
• спланувати сценарії нестандартних ситуацій та продумати алгоритми дій у цих випадках;
• продумати шляхи вирішення суперечок та створити покроковий план виходу із можливих конфліктів між партнерами, радою директорів, співробітниками.