Танець змін: нові проблеми самонавчальних організацій | Пітер Сенге, Джордж Рот

Чому гинуть навіть найкращі ініціативи

Розвиток всіх живих організмів відбувається за тією самою схемою: спочатку зростання йде з прискоренням, потім уповільнюється, а коли організм дозріває — припиняється. Щодо організацій це можна висловити так: спочатку, особливо при запущеній ситуації, перетворення даються легко. Досить просто дозволити людям запровадити давно назрілі реформи. Але потім організація стикається з складнішими завданнями, і темп поліпшень сповільнюється. На поверхню виходять проблеми, які потребують управлінських рішень. 

Тут програми змін і наштовхуються на свої головні перешкоди. Багато менеджерів підтримують програми лише доти, доки вони не зачіпають їхні особисті інтереси. Просуватися вперед заважає наявність традиційно табуйованих питань. До того ж існує вкорінена звичка боротися із симптомами та ігнорувати глибші, системні причини проблем. 

Автори книги «Танець змін» ретельно вивчили процеси, що обмежують зростання компаній, що перешкоджають прогресу та заважають організаціям зробити процес змін стійким у часі. У результаті автори виділили десять факторів, які перешкоджають глибинним змінам. У своїй книзі вони докладно описали причини виникнення цих проблем та їх симптоми, а також дали керівництво, як з ними впоратися. 

Можливо, організації, яка стала на шлях реформ, і не доведеться боротися з усіма десятьма проблемами одночасно. Однак їх причини настільки взаємопов’язані один з одним, що якщо вам доведеться зіткнутися хоч з однієї з перерахованих труднощів, є сенс підготуватися і до інших. Чим сильніший натиск перетворень, тим сильніший опір. Це природна реакція системи, яка прагне відновити порушену рівновагу. А значить, чим раніше і швидше вам вдасться передбачити проблеми, тим легше їх вирішити. Не чекайте, коли підводне каміння спливе на поверхню, запобігайте можливим проблемам заздалегідь. 

Під час підготовки книжки автори використовували результати, отримані щодо організаційного навчання, системної динаміки, науки дії, творчого орієнтування діалогу, розробки систем управління, сценарного планування і навіть квантової фізики та екології. У результаті вони вийшла цілісна теорія у тому, як ефективно управляти організацією у період змін. 

Базові терміни

Керівники – менеджери вищої ланки, які не мають безпосереднього відношення до виробництва, але відповідальні за ефективність організації в цілому.

Лінійні менеджери – службовці середньої ланки, які відповідають за результати на своїй ділянці роботи і одночасно мають право експериментувати з методами організації праці. Лінійний менеджер – це директор заводу, керівник відділу збуту чи виробничого відділу, вчитель, директор школи, старша медсестра.

Неформальні лідери — творці громадської думки, які поширюють знання про зміни щодо всіх підрозділів організації. Роль неформальних лідерів можуть виконувати штатні консультанти, викладачі курсів підвищення кваліфікації, спеціалісти з різних відділів компанії.

Ініціативна група – спільнота людей, відповідальних за розробку та впровадження нових ідей. Група може складатися із п’яти осіб, а може охоплювати ціле підприємство. Це може бути міжфункціональна група, що складається з лінійних менеджерів і займається опрацюванням конкретного проекту, або функціональна група, яка розробляє новий продукт. Ініціативна група може також складатися з генерального директора та старших менеджерів, які вирішили подати іншим приклад, що і як треба робити для зміни ситуації.

Інтелектуальні моделі — це установки та сприйняття, які впливають на мислення та вчинки людей та створюють внутрішню картину світу. 

Процеси зростання, що породжують глибинні зміни

Перш ніж перейти до проблем, що обмежують зростання та прогрес змін, розглянемо три самопосилюючі процеси, які забезпечують стійкість глибинних змін.

Отримання особистих результатів

Головне джерело енергії, що самопідсилюється, — прагнення до особистих результатів. По-справжньому нас турбує лише якість власного життя. Ентузіазм і самовідданість людей зростає лише тоді, коли зміни приносять їм особисту вигоду. При цьому важливо створити середовище, де всі довіряють один одному та відчувають причетність до спільної мети. Саме це і змушує нас казати: «Я люблю свою роботу».

Створення мережі підтримки

У процесі поширення досвіду та знань неформальні мережі та професійні спільноти виявляються важливішими, ніж формальні управлінські структури. Людям потрібно мати можливість обговорити проблеми з тими, хто посідає в організації рівне становище. Неформальні мережі менеджерів, які брали активну участь у програмах навчання та реформ, відіграли значну роль у діяльності компаній Ford, Intel, Shell Oil, AT&T та багатьох інших.

Підвищення економічної ефективності 

Репутація та статус ініціативної групи тримаються на практичних результатах. Тільки реальна вигода здатна забезпечити членам групи підтримку з боку керівництва та інших працівників організації. Практичні результати є важливими і для внутрішньої ефективності: проаналізувавши їх, члени групи можуть скоригувати курс дій. Як забезпечити стійкість змін:

• Для початку заручіться підтримкою колег і партнерів (першого часу їх буде небагато), які розділяють ваші цінності, цілі та устремління. 
• Рухайтеся поступово. Почніть із управлінської команди: налагодьте відносини, організуйте кілька спільних проектів. Потім члени першої ініціативної групи зможуть займатися програмами змін в інших частинах організації.
• Оперативно вирішуйте кризові ситуації , але пам’ятайте, що однієї реакції на кризу недостатньо. Проблеми повторюватимуться до тих пір, поки ви не навчитеся їх ретельно аналізувати і знаходити причини, а не симптоми.
• Беріть участь у змінах. Справа лідера — не лише керувати змінами, а й вчитися самому. Накопичуйте внутрішні ресурси. Вони вам знадобляться, щоб упоратися із протидіючими силами.

Тепер, коли ми з’ясували, які процеси лежать в основі стійких змін, перейдемо до розгляду проблем, які неминуче виникають під час будь-яких реформ.

Проблеми початкового етапу

Проблема 1. Бракує часу

Чим більше обертів набирає програма змін, тим більше часу вона вимагає від учасників. Якщо люди погано керують своїм часом, вони не можуть повноцінно брати участь у програмі, а це обмежує просування вперед. Найгірше, якщо своїм часом не вміють розпоряджатися ключові лідери, оскільки рано чи пізно вони перестануть ходити на збори групи і пересічні учасники незабаром втратить інтерес до процесу. 

Ініціативна група ризикує зіткнутися з проблемою нестачі часу й у тому випадку, коли керівник повністю контролює зайнятість своїх співробітників та вважає програму змін «побічною» діяльністю за межами основної роботи. Всі учасники повинні розуміти, що спочатку програма змін не просто не заощадить їм час, але відніматиме значну його частину. Ось кілька стратегій, які дозволять подолати проблему нестачі часу:

• Об’єднуйте програми у блоки: управління якістю, сценарне планування, стратегічний підхід тощо. Навіть якщо програми вже розпочато і в них беруть участь різні люди, постарайтеся максимально оптимізувати процес.
• Вивільніть час для роздумів та не заважайте думати своїм співробітникам. Якщо вам здається, що розклад забитий під зав’язку і у вас немає жодної хвилини на спокійне обдумування запущеної програми, спробуйте скласти графік не на один день, а відразу на три. Довгострокове планування допоможе розставити пріоритети.
• Дайте співробітникам можливість жити за власним розкладом. Як казав Стів Джобс, працювати треба не 12 годин, а головою. Оцінюйте колег за результатами, а не за кількістю витраченого часу. 
• Дозвольте людям спілкуватися протягом дня , щоб вони могли поспіхом обговорити бізнес-питання, що не потребують негайних дій. Оцінити ефективність часу, витраченого на розмови та обмірковування проблем, неможливо, і все ж таки воно відкриває шлях до синергії.
• Вчіть підлеглих оптимізувати свою роботу. Більшість людей звикають діяти по одному заведеному порядку, хоча в сучасних умовах традиційні процеси старіють один за одним.
• Не порушуйте дані команді обіцянок і навчайтеся відкидати некоректні запити зверху. Домовившись із представниками ініціативної групи про те, що вони надаватиму звіт раз на місяць, а не щотижня, керівник не повинен під різними приводами вимагати дані за тиждень. Це вбиває мотивацію.

Проблема 2. Немає підтримки та наставництва

Допомога у реалізації програми змін може виходити із двох джерел: від внутрішніх консультантів (наприклад, досвідчених лінійних менеджерів) та від зовнішніх — залучених з боку фахівців.

На перших етапах програми змін консультанти часто сидять без діла. До середини проекту попит на їхні послуги зростає, і незабаром вони виявляються не в змозі обробити всі запити, що надходять. Ініціативні групи, позбавлені якісної допомоги, починають тонути. 

Ще один аспект цієї проблеми пов’язаний з тим, що в сучасній культурі прохання допомоги часто сприймається як ознака слабкості. Буває, менеджери взагалі не просять про допомогу, оскільки самі не розуміють, наскільки вони її потребують, і звертаються за підтримкою, коли вже пізно щось робити.

Як впоратися з нестачею допомоги:

• Заздалегідь визначте, яка підтримка вам знадобиться. На цей процес можуть піти місяці. Шукати допомогу безпосередньо в той момент, коли вона потрібна, – невдячне заняття.
• Організуйте систему наставництва. Люди потребують підтримки тих, хто вже побував на їхньому місці. Наставники створюють у групі атмосферу впевненості та безпеки. 
• Знайдіть собі партнера. Керівники часто стикаються з проблемою ізоляції, хоча їм не менш важливо ділитися своїми сумнівами і знімати емоційну напругу в розмові з людиною, що розуміє.
• Долучайте до наставництва лінійних менеджерів. Це допомагає зберегти спільну мову всередині команди та уніфікувати підхід до вирішення проблем.
• Визначте, які психологічні установки заважають співробітникам просити допомоги , і реформуйте корпоративну культуру, розпочавши насамперед із себе.

Проблема 3. Відчуття марності

Будь-яке нове починання має мати практичне обґрунтування. Якщо ініціатор програми (найчастіше — начальство) не доведе її цінність та практичну значущість, не пояснить логіку та стратегію змін, програма, швидше за все, швидко згорнеться.

Люди повинні розуміти, які проблеми бізнесу вони вирішують і яке їхнє місце у загальному процесі. Всі ми орієнтовані на особисті результати, а значить, керівник повинен пояснити співробітникам, якого внеску вимагатиме програма і які особисті вигоди вона принесе, інакше залучення співробітників буде виключно формальним. На цьому етапі особливо важливою є роль лінійних менеджерів. Якщо молодші керівники не побачать сенсу в програмі, що запускається зверху, то не стануть і докладати зусиль, щоб залучити до неї інших, а це гарантує провал усієї операції.

• Розвивайте у керівників середньої та молодшої ланки здатність мислити в масштабах усього бізнесу , а не окремих (наприклад, технічних чи виробничих) аспектів. До того ж вони повинні вміти оцінити та прорахувати фінансові перспективи змін, аби обґрунтувати свої рішення не лише перед керівництвом, а й перед підлеглими.
• Обговорюйте корисність програм у рамках ініціативної групи. У різних учасників може бути різна думка та свій погляд на завдання та цілі програми. Відкрите обговорення необхідне вироблення загального розуміння, без якого будь-яка програма рано чи пізно згорнеться.
• Співвіднесіть цілі програми змін із глобальними цілями організації. Ваші співробітники повинні розуміти, як програма, що «нав’язується», пов’язана з пріоритетами і цінностями компанії.
• Перевіряйте всі цілі на корисність із погляду бізнесу. Іноді члени ініціативної групи захоплюються і замість вирішення нагальних проблем переключається на більш довгострокові та амбітні цілі, що може бути й непогано, але будь-яка мета має бути практичною та виправданою.

Проблема 4. Невідповідність слова та справи

Ця проблема цілком лягає на плечі керівників. У більшості випадків співробітники готові змінити свою поведінку і навіть переглянути цінності, але саме на керівниках лежить відповідальність за створення умов, що сприяють змінам. Якщо люди відчують, що їхні керівники нещирі, то ніколи не зможуть почути їх заклики і повірити обіцянкам. Керівники — як управлінці вищої ланки, так і лінійні менеджери — повинні бути прикладом для своїх підлеглих, їхня поведінка має чітко відповідати закликам, що розповсюджуються.

У звичайній ситуації організація цілком може існувати з низьким рівнем довіри між керівництвом та рештою співробітників — головне, щоб її вистачало для виробничого процесу. Але у ситуації програмних змін потреба у довірі стрімко зростає. Якщо люди не довіряють начальнику, то не довірятимуть і вжитої ним ініціативи. Проблема недовіри ускладнює процес осмислення всієї програми. Як уже говорилося вище, щоб зрозуміти цілі та цінність реформ, співробітники повинні мати можливість відкрито обговорювати те, що відбувається, проте публічна розмова потребує умов психологічної безпеки. А безпека – пряма протилежність недовірі. Як усунути невідповідність між словом і ділом:

• Виробіть такі цілі та цінності, які б відповідали загальнолюдським устремлінням. Люди більше не згодні працювати лише задля отримання прибутку.
• Починайте з себе. Поведінка співробітників відповідає поведінці керівників так само, що поведінка дітей відповідає поведінці їхніх батьків. Як тільки ви зміните правила корпоративної гри, ви відразу опинитеся «за склом», а ваша поведінка стане предметом найпильнішого вивчення.
• Оточуйте себе партнерами. Партнер — людина, яка поділяє та підтримує ваші устремління, але може прямо сказати вам неприємну правду. Усі мають свої особливості характеру, які виводять інших із рівноваги, причому самі ми їх помічаємо, це звані сліпі зони. Хтось має вам про них сказати.
• Намагайтеся зберігати спокій навіть за умов стресу.
  Якщо керівник проповідує більш м’який та гнучкий менеджмент, але у складній ситуації скочується в колишній авторитаризм, довіра до нього буде повністю підірвана після двох-трьох таких інцидентів.
• Перегляньте свої установки. Якщо ви схильні думати, що більшість людей від природи безініціативні, ви ніколи не навчитеся делегувати відповідальність підлеглим, а вони ніколи не повірять людині, яка не вірить у них.

Проблеми стійкості перетворень

Проблема 5. Страхи та переживання

Найчастіше злагоджена колективна робота виявляється «потьомкінським селом» — гарно зовні, порожньо всередині. На зборах усі з усіма погоджуються, натомість у кулуарах дають собі волю. Подолати цю звичку, змінити статус-кво і відкрито заговорити про проблеми, тримаючи на увазі можливість конфлікту, — завдання складне. Якщо раніше все трималося на переконанні, що нічого ніколи не зміниться, а значить, немає сенсу щось обговорювати, то тепер, бачачи підводні камені, що спливають на поверхню, люди починають нервувати. 

Кожного зачіпає та турбує своє. Керівники бояться не впоратися з керуванням компанією без звичних важелів тиску. Співробітники бояться, що не зможуть відповідати новим вимогам або показувати такі ж високі результати без колишніх методів роботи. Втім, страх – здорова захисна реакція на зміни. Причому загальна тривожність свідчить, що зміни йдуть успішно. Поки що нічого особливого не відбувається, і реагувати особливо нема на що. Мудрі лідери бачать у страху ознаку прогресу та вчаться долати його в собі та в інших. Як подолати страх і впоратися з тривогою:

• Починайте з малого. Не ставте надто амбітних і пафосних цілей (наприклад, «позбутися всіх ганебних недоліків»). Велика ймовірність, що люди приймуть ваші слова на свій рахунок і злякаються публічного «полювання на відьом». Налаштуйте людей на поступовий прогрес, попередьте про неминучість зривів та відкатів назад. Порадьтеся з підлеглими про критерії оцінки успіхів та невдач, а також про адекватні терміни реалізації проекту.
• Працюйте над створенням атмосфери психологічної безпеки. Уникайте «фронтальних атак», припиняйте політиканство. І пам’ятайте, що людям знадобиться час, щоб перейнятися почуттям спільності та взаємної довіри.
• Не бійтеся виявляти свою вразливість. Будьте прикладом відкритості, не ховайте свої справжні думки та почуття, не намагайтеся приховати недоліки. Тільки відкритість та чесність допоможуть вам керувати людьми.
• Навчіться поважати різні думки, навички та методи вести справи. Цінуйте різноманітність. Чим більше співробітники впевнені, що їх чують, розуміють і приймають, тим більше вони довіряють лідерам.
• Не карайте за невдачі. Сприймайте їх як можливість чогось навчитися. Атмосферу психологічної безпеки багато в чому визначає те, чи готові колеги та начальники розділити відповідальність з тим, хто помилився, і разом здобути уроки на майбутнє.
• Допомагайте людям набувати нових і розвивати вже наявні навички. Коли людина не впевнена, що впорається з поставленим завданням, особливо в епоху змін, вона відчуває сильний стрес. Намагайтеся надати своїм співробітникам своєчасну допомогу.

Проблема 6. Неадекватні оцінки та вимірювання

Одне з головних завдань на шляху змін – підібрати правильні критерії для оцінки успіху та невдачі. Нові методи ведення бізнесу можуть увійти в конфлікт із традиційними принципами, що лежать в основі звичних оцінок.

Важливо пам’ятати, що система показників ефективності формується роками та стає частиною організаційної культури. Зазвичай її не просто не критикують, але навіть не обговорюють. Тож ініціатива щодо критичного переосмислення системи, що склалася, повинна виходити безпосередньо від керівника. 

Проблеми з критеріями та показниками оцінки можуть виходити не лише від зовнішнього щодо ініціативної групи світу, де люди борються за статус-кво, а й безпосередньо від її учасників. Наприклад, члени групи можуть вважати, що результати надходять надто повільно, адже в сучасних організаціях багато хто націлений на досягнення короткострокових показників, а не на довгострокові вкладення. Розрив між очікуваннями та дійсними результатами може демотивувати учасників групи, а негативні оцінки сторонніх спостерігачів, які не входять до ініціативної групи та використовують традиційні показники успіху, можуть поставити під сумнів весь проект. Ось як цього уникнути:

• Не поспішайте судити про результати. Пам’ятайте, що впровадження змін потребує послідовної, дисциплінованої роботи, яка може тривати роками. Не обіцяйте співробітникам (і самим собі) більше, ніж слід, інакше невідповідність очікувань та дійсності їх деморалізує.
• Давайте людям зрозуміти, що вони досягають успіху. Ставте проміжні цілі, хвалите за несподівані досягнення, стежте за змінами та заохочуйте їх. 
• Відкрито обговоріть, які критерії розумно вважати показниками успіху , а які говорять про невдачу.
• Нагадуйте співробітникам про те, що не всі оцінки будуть позитивними і не всі свідчать про прогрес. Будь-який шлях змін передбачає помилки, це в порядку речей.
• Не лайте людей за сумніви та занепокоєння. Якщо учасників турбує швидкість досягнення результатів, спокійно обговоріть із ними стратегії та перспективи. Найчастіше їх заклопотаність буває виправданою, а коли за це ще й карають, у групі та всій організації починає накопичуватися недовіра.

Проблема 7. Конфлікт між прихильниками та невіруючими

Відносини між членами ініціативної групи та іншими співробітниками часто нагадують відносини новонавернених до релігії та атеїстів. Чим довше ініціативна група працює в собі, тим сильніше вона ізолюється від решти організації. Прірва росте, і обидва табори відчувають взаємну ворожість.

Цю проблему створюють два процеси. По-перше, чим помітнішими є практичні досягнення ініціативної групи і чим більша її поведінка та методи ведення бізнесу відрізняються від традиційних, тим більшу потенційну загрозу вона становить для інших підрозділів, які конкурують з нею за увагу та схвалення керівництва. Якщо нічого не зробити з цього приводу, ворожість досягне таких меж, що це вб’є ентузіазм учасників і зробить ризикованою саму приналежність до групи.

По-друге, чим сильніша група закривається від інших співробітників, тим гіршою стає її репутація. Ворожість – ознака нерозуміння. Якщо учасники групи не здатні пояснити свою діяльність, вони ризикують уславитися зарозумілими і зарозумілими людьми, а це демотивує потенційних прихильників реформ. Варто зазначити, що зазвичай члени ініціативної групи не приховують інформацію навмисно, а просто починають використовувати нові інтелектуальні моделі, що ускладнює процес комунікації з людьми поза контекстом. Групі потрібна підтримка та увага з боку колег, але під тиском критики її члени замикаються в собі та переходять у глуху оборону. Як підвищити гнучкість організаційної культури та інтелектуальну відкритість її членів:

• Навчіться жити у двох світах одночасно. З одного боку, мудрі керівники мають захищати новаторські програми від зайвої критики, а з іншого — цінувати знання та практики, здобуті довгим досвідом роботи та «вшиті» у традиції організації. Для цього визначте межі двох світів і в кожному поводьтеся відповідно до його норм та вимог. Уявіть, що у вас два громадянства, розвивайте в собі гнучкість і сприйнятливість до умов навколишнього середовища, що змінюються.
• Нехай керівники вищої ланки та неформальні менеджери стануть наставниками для лінійних менеджерів. Одні можуть допомогти іншим знайти правильний тон та зрозумілу для всіх мову, а також підказати, як подолати ізоляцію та перестати ображатися на організацію. Для лінійних менеджерів природно ідентифікувати себе з субкультурою, до якої вони належать, та захищати її як власну дитину. Ось чому їм особливо потрібна допомога досвідченого наставника.
• Намагайтеся не втрачати самокритичності. На жаль, чим більше успіхи новаторської групи, тим сильніше її члени схильні до зарозумілості і самовпевненості. Навчіться самі і вчіть інших відповідати на сумніви оточуючих не ворожістю, а добродушним подивом.
• Не намагайтеся переконати всіх та кожного у своїй правоті. Коли йдеться про нові ідеї та методи роботи в контексті бізнесу, необов’язково домагатися повної згоди всіх співробітників із позицією ініціативної групи. Щоб люди прислухалися та виявили лояльність, достатньо пояснити конкретну користь, яку їм принесе програма змін.
• Говоріть зрозумілою мовою. Пояснюючи людям нові ідеї, намагайтеся не використовувати жаргонізми та наукові терміни. Це здається дрібницею, але насправді здатність ясно і зрозуміло викладати складні ідеї — одна з ключових переваг видатних лідерів.

Проблеми перебудови та переосмислення

Проблема 8. Складнощі з управлінням

Усі новаторські групи рано чи пізно стикаються із проблемою влади. Знахідки та відкриття ініціаторів змін можуть вимагати кардинальних змін у всій організації, а це неминуче пов’язано з конфліктами. Занадто безцеремонне вторгнення на чужу територію, хай і під добрими прапорами, може обернутися усобицею.

До того ж у міру накопичення знань та перемог у групах зростає прагнення самоврядування, а отже, проблема підзвітності влади неминуча. У членів ініціативної групи може виникнути бажання самостійно набирати персонал, визначати стратегію розвитку, впроваджувати нові процеси тощо. Організація, зазвичай, не готова давати їм настільки велику автономію. У ході конфлікту керівництво починає ще строгіше контролювати діяльність групи, що її учасники сприймають вкрай болісно. Керівництву при цьому здається, що група не спроможна зрозуміти завдання бізнесу і тепер перебуває в опозиції до вищої влади. Конфлікт наростає. Для вирішення цієї проблеми потрібні дві групи стратегій. 

Стратегії для ініціативної групи:

• Виявляйте повагу до чужих кордонів. Якщо ви відчуваєте, що ось-ось вторгнетесь на чужу територію, запросіть ключових співробітників підрозділів чи груп на зустріч, щоб обговорити розвиток проекту, познайомити їх з основними цілями, запитати думки та запропонувати допомогу.
• Заручтеся підтримкою керівників. Встановлення міцних зв’язків із владною структурою — ваш прямий обов’язок. Без підтримки з боку керівництва вам не вдасться безконфліктно змінити порядок стосунків з іншими командами та довести свої експерименти до кінця.
• Донесіть необхідність змін до керівників менеджерів підрозділів , яких можуть торкнутися ваші перетворення. Спирайтеся на зовнішні обставини: говоріть про необхідність відповідності ринку або відображення загрози з боку конкурентів, і лише потім переходьте до особистих потреб співробітників компанії.

Стратегії для керівників:

• Стережіться відкату до авторитаризму. Навіть якщо ви вирішите перейти до гнучкішої системи управління, завжди знайдуться ті, хто захоче передати вирішення важких питань на більш високий рівень. Часто буває так, що співробітники, які не звикли до відповідальності, бояться припуститися помилки і продовжують апелювати до начальства. Створіть внутрішні поради, які б виконували консультативні функції і запобігали таким чином відкоту до централізації.
• Заручтеся підтримкою. Зміна системи управління – складне завдання. Генеральному директору може знадобитися команда соратників, які допоможуть продумати задум та стратегію. Дайте команді колективні повноваження змінювати систему, але зробіть так, щоб вони не знали заздалегідь, яка роль їм дістанеться за нового порядку, інакше є шанс зіткнутися з підтасовуванням на користь своїх інтересів.
• Пам’ятайте, що затримки є неминучими. Перехід до самоврядування потребує часу. Це процес дозрівання як окремих людей, а й організації загалом. Після завершення перебудови людям будуть потрібні місяці (а то й роки!) на освоєння всіх можливостей, які відкриває децентралізація.

Проблема 9. Проблеми з поширенням передового досвіду

Організації насилу переймають передовий досвід своїх співробітників. Найчастіше лінійні менеджери та центральний апарат просто не знають, як вирішити завдання щодо поширення знань та досвіду між різними рівнями та підрозділами компанії. І хоча зараз практично кожна велика компанія має інтранет — внутрішню систему для обміну знаннями, найчастіше їм взагалі не користуються. 

Проблеми з поширенням передового досвіду пов’язані і з роз’єднаністю, внутрішньою конкуренцією та недовірою співробітників щодо один одного. Члени однієї групи можуть знати про розробку іншої, але автоматично відкинути її як марну, а ті, хто наважиться наслідувати приклад інших, можуть зіткнутися з відсутністю допомоги та керівництва, що неминуче обернеться провалом. 

Але є й добрі новини. Люди від природи схильні до співпраці, тому в організації часто виникають неформальні спільноти професіоналів. Вони самостійно освоюють нові форми діяльності та поширюють їх по всій організації. Зазвичай такі спільноти складаються з людей, які регулярно взаємодіють одна з одною по роботі, наприклад співробітників одного підрозділу. Їх поєднують культурні установки, професійні навички та схожий досвід. 

Як підтримати такі спільноти та організувати інфраструктуру для передачі та поширення знань:

• Не розривайте існуючі спільноти. Часто буває так, що керівник відправляє ключових співробітників різних підрозділів набиратися один одного досвіду. Опинившись в ізоляції від мережі близьких колег, вони гірше сприймають нову інформацію. Намагайтеся оперувати не окремими особистостями, а командами.
• Поширюйте знання, а чи не дані. Рано чи пізно до будь-якої ініціативної діяльності залучається стільки людей, що особисте спілкування всіх з усіма стає неможливим. Тоді йдуть альтернативні комунікаційні канали: електронна пошта, групові чати, інтранет. Але без належної підтримки всі ці канали так і залишаються цвинтарем сухих відомостей. Щоб цього уникнути, можна призначити «посередників мережі знання» та зобов’язати їх допомагати всім, хто звернеться із запитанням до інтранету чи інших каналів спільного зв’язку. Якщо людина гарантовано протягом встановленого проміжку часу (скажімо, 24 години) отримує вичерпну відповідь на своє запитання, вона з більшою ймовірністю зробить це знову і порекомендує колегам систему.
• Експериментуйте. Пам’ятайте, що існуючі межі та системи колись встановлювали такі ж люди і подібно до всього сущого вони мають властивість застаріти.

Проблема 10. Стратегія та цілі

Програми змін завжди провокують людей на роздуми про глибинні цілі та завдання організації. Вони запитують себе: що ми хотіли б створити? У чому наше призначення? Як ми пов’язані з іншими компаніями нашої галузі? Що ми хотіли б залишити по собі? 

На цьому етапі виникають дві проблеми. По-перше, багатьом ці питання здаються занадто абстрактними та далекими від бізнесу. Проте глибинна мета передбачає відмову від прибутку, зрештою це важлива складова життя компанії. Але й одних фінансових устремлінь явно недостатньо, щоб визначити теорію бізнесу — фундаментальну гіпотезу про цінність компанії для її клієнтів та суспільства загалом.

По-друге, питання стратегії залишаються прерогативою найвищого керівництва. Рідкісний начальник вважає, що рядові співробітники або члени ініціативних груп мають право навіть критикувати поточні цілі та стратегії, не те що змінювати їх. Спроба сформулювати нові ідеї бізнесу сприймається як перевищення повноважень, якщо вони були озвучені публічно. Ініціативні групи можуть поставити під сумнів та ефективність використовуваних технологій чи політику спілкування з регулюючими органами — області, які традиційно закріплені за керівництвом. У цьому випадку новатори можуть зіткнутися навіть не з негативною реакцією керівництва, яка все ж таки має на увазі якусь взаємодію, а з повним мовчанням. Саме ігнорування їхніх ідей змушує новаторів залишати компанію, тому що вони розчаровуються у своїй роботі і приходять до висновку, що тут їхні зусилля ніколи не гідно оцінять. 

Але якщо керівники все ж таки зможуть знайти ресурси на «перевинахід» своєї компанії, якість та значимість результатів її діяльності, а зрештою й прибуток почнуть зростати. Як розвинути здатність організації до творчого переосмислення реальності:

• В основі політики організації покладіть етику служіння. Для побудови здорового бізнесу слід дбати про добробут усіх членів екосистеми, включаючи конкурентів. Наприклад, компанія Canon у свій час не стала інвестувати у виробництво елементів комп’ютерної пам’яті, тому що ніша була вже зайнята і керівники не хотіли зазіхати на чужий бізнес. Натомість вони зайнялися виробництвом струменевих принтерів, що принесло їм чималий прибуток.
• Залучайте людей до розробки стратегії організації. У багатьох провідних компаніях відповідальність за вибір і реалізацію стратегії, як і раніше, несуть керівники, але при цьому вони підкреслюють свою відкритість до ідей, що прийшли знизу. Залучайте до дискусії молодих службовців, спеціалістів периферійних підрозділів та новачків. Всі вони мають особливий погляд на світ і рідко мислять характерними для області шаблонами.
• Перевіряйте гіпотези, куди спирається ваша стратегія. Типовий стратегічний план заснований на десятках неявних припущень про потреби ринку, динаміку галузевих та загальноекономічних факторів. Щоб уникнути можливих помилок, використовуйте технології комп’ютерного моделювання. Завданням такого моделювання є не знаходження вірної стратегії, а формулювання припущень, що лежать в основі кожного стратегічного рішення. 
• Вкладайтесь у розвиток своїх співробітників. Залучити людей до обговорення стратегічних питань неважко, куди складніше спрямувати їх інтерес у потрібне русло. Навчайте людей основ бізнесу: як створюється прибуток, які фактори відрізняють вашу компанію від конкурентів, і так далі. Але не обмежуйтеся лише прикладними дисциплінами. Для розвитку колективного мислення добре підходить вивчення та більш загальних дисциплін: логіки, філософії, математики. Вміння мислити точно та ефективно – повний еквівалент уміння мислити стратегічно.

10 найкращих думок

1. Проблема нестачі часу пов’язана з нестачею навичок тайм-менеджменту. Замість виключати свою участь у новаторських програмах, навчайтеся вивільняти час за рахунок довгострокового планування.

2. Щоб не ув’язнути у проблемі «нам ніхто не допомагає», керівник повинен переконатися, що в компанії є система наставництва, а співробітники не бояться проактивно просити допомоги і не вважають це ознакою слабкості.

3. Завдання донести до співробітників ефективність програми змін та її особисту вигоду для кожного з них насамперед лягає на плечі лінійних менеджерів. Тільки вони можуть налагодити зв’язок між повсякденними завданнями колег і глобальними цілями організації.

4. Проблема довіри чи невідповідності слова та справи цілком лягає на плечі керівників. Якщо співробітники не вірять у щирість боса, вони не щиро підтримуватимуть жодне з його починань.

5. Страх – природна захисна реакція організму на зміни у навколишньому середовищі. Працюйте над створенням атмосфери психологічної безпеки і не лайте підлеглих за підвищену тривожність, це ще більше відлякає і демотивує їх.

6. Новий підхід до ведення бізнесу потребує нової системи оцінки. Переосмисліть, що ви маєте на увазі під успіхом і невдачею, і не поспішайте – зміни потребують часу.

7. Будь-яка дія викликає протидію, і якщо програма змін має прихильників, то знайдуться і противники. Не намагайтеся вирішити питання кардинально, прислухайтеся до обох сторін конфлікту та працюйте над підвищенням гнучкості корпоративної культури.

8. Конфлікт влади також неминучий, як конфлікт прибічників із невіруючими. Будьте обережні стосовно чужих кордонів і дотримуйтесь обраної стратегії: якщо зважилися на децентралізацію, не відкочуйтесь до авторитаризму.

9. Проблему передачі передового досвіду можна вирішити за допомогою організації системи наставництва та вдосконалення внутрішньої інфраструктури. Внутрішньоорганізаційні кордони мають стати максимально прозорими.

10. Розвивайте здатність компанії до творчого переосмислення реальності та заохочуйте співробітників, які пропонують своє бачення глобальних цілей та стратегій організації. Закладіть в основу своєї політики практику служіння — колег, конкурентів, світу.