Навчитися перемагати у XXI столітті
Уявіть собі компанію, у якій генеральний директор половину робочого часу присвячує спілкуванню із строкатою групою співробітників із різних відділів. Фірму, де люди самі вирішують, до якого проекту їм приєднатися. Велику корпорацію, у якій кожен підрозділ сам визначає, як працювати і скільки платити працівникам. Нарешті колектив, у якому працівники можуть звільнити шефа. Звучить неймовірно, але саме так вже сьогодні влаштовано управління персоналом у деяких компаніях, і ці компанії задають тон усьому ринку.
Google, Apple і Facebook зробили ставку на таланти — і завдяки вмінню знаходити, залучати та винагороджувати найкращих із найкращих ці компанії впевнено прогресують у період економічної нестабільності. Volvo повернувся до ладу престижних марок авто за рахунок незвичайної кадрової стратегії. AT&T витрачає сотні мільйонів на навчання персоналу та ясно бачить, що ця політика вигідна.
Перевівши компанію на роботу за моделлю «талант на першому місці», ви отримаєте небачену конкурентну перевагу, створите ефективний бізнес-інструмент, який вирішуватиме будь-які завдання, витягуватиме компанію з ям і вестиме до вершин просто тому, що у вас будуть найкращі кадри. Змагаються не компанії, змагаються люди, упевнені автори Talent Wins. Ця книга навчить вас управляти людським капіталом так само ефективно, як фінансовим, і стане перепусткою до великого успіху у XXI столітті.
Таланти – найцінніший актив компанії
У сучасній моделі конкуренції вирішальним чинником став людський потенціал. За змаганням компаній та стовпцями цифр криється змагання талантів, які забезпечують прориви та довгострокове процвітання. Проте управління більшості фірм досі організовано як і, як десятиліття тому: першому місці фінансові показники, клієнти та угоди, а роботу з персоналом сприймається як допоміжна.
Щоб перемогти в конкурентній боротьбі, потрібно переорієнтувати весь процес управління компанією та поставити на перше, найважливіше місце розвиток, утримання та пошук талантів. Google, Facebook, Apple, Haier, Johnson&Johnson та інші чемпіони ринкового зростання вже працюють за моделлю «талант на першому місці». Для них людський капітал так само важливий, як фінансовий , і щоб досягти успіху в сучасному світі, вам потрібно діяти аналогічно. Досвід авторів доводить: цю стратегію можна з успіхом реалізувати у будь-якому секторі.
Кожен керівник добре знає, як управляти капіталом. Щоб керувати кадровим потенціалом компанії, потрібно освоїти нові навички. Вам належить створити середовище, в якому інтереси, амбіції та прагнення талановитих співробітників активно впливатимуть на розвиток бізнесу. Це складне завдання, але воно здійсненне, а головне, забезпечує перевагу і допомагає подолати практично будь-яку кризу.
Сім кроків перебудови компанії на модель «талант на першому місці»:
1. Створення інструментів змін (скликання «вищої трійки», виділення 2% співробітників, критично важливих компанії, впровадження цифрових технологій у роботу з персоналом).
2. Переорієнтація ради директорів на нову стратегію роботи з талантами.
3. Перебудова щоденної роботи підприємства.
4. Трансформація кадрової служби на джерело конкурентної переваги.
5. Створення внутрішнього корпоративного середовища у розвиток кадрового потенціалу.
6. Створення системи активного пошуку талантів в інших компаніях та галузях.
7. Зміна звичної схеми роботи генерального директора підприємства.
Крок 1. Інструменти змін
Головна сила та драйвер перекладу компанії на модель «талант на першому місці» – генеральний директор. Без його особистої зацікавленості, переконаності та готовності попрацювати зміни неможливі. Але також потрібні інструменти, які забезпечать ефективне впровадження змін:
• «вища трійка», що включає гендиректора, фінансового директора та директора з персоналу;
• критично важливі для компанії співробітники (приблизно 2%);
• сучасний цифровий інструмент для роботи з персоналом.
“Вища трійка”. Завдання цього інституту всередині компанії — виробляти комплексний погляд на розвиток, на виклики та можливості, постійно взаємодіяти в ході пошуку та реалізації нових стратегій, розширювати кругозір керівників та підвищувати конкурентоспроможність компанії завдяки гнучкій та адекватній розстановці пріоритетів.
Темами для обговорення «вищої трійки» має бути все те, що раніше гендиректор обговорював з іншими директорами окремо: плани продажу та структурні зміни, фінансові показники, звільнення, призначення та довгостроковий розвиток. Фактично, весь спектр роботи гендиректора, від оперативного до стратегічного управління, має обговорювати «вища трійка». Найважливіші питання розвитку бізнесу майже завжди торкаються персоналу компанії. Ось чому така важлива участь у «трійці» HR-директора.
«Вища трійка» зустрічається періодично, приблизно раз на місяць. Фінансовий директор та директор з персоналу повинні взаємодіяти ще тісніше — їхні зустрічі можуть відбуватися раз на 1–2 тижні.
Фінансовий директор та HR-директор обговорюють структуру підрозділів, якість персоналу компанії та адекватність компенсацій, домовляються про уніфікацію ключових показників для спільної оцінки ефективності, оцінюють необхідність реорганізацій та виділення коштів на програми розвитку талантів та залучення нових цінних співробітників.
Генеральний директор дбає про підвищення статусу HR-директора, який має зайняти в ієрархії компанії місце нарівні з фінансовим директором, та допомагає двом директорам налагодити робочий контакт.
Завдання можна вважати виконаним, коли керівники фінансової та кадрової служб починають виходити із спільними ініціативами, представляючи їх генеральному директору, — це знак того, що в компанії запрацював комплексний підхід до управління людським та фінансовим капіталом.
Найважливіші 2%. Найбільший внесок у успіх організації роблять 2% співробітників. Такі ключові фахівці зайняті на різних ділянках, і їх позиція в ієрархії далеко не завжди показник реальної цінності. Завдання «вищої трійки» — виділити цих людей із загальної маси, зробити їхню роботу максимально комфортною та налагодити тісну взаємодію з ними.
Згідно з дослідженнями McKinsey, близько 70% генеральних директорів мають невірні уявлення про те, хто зі співробітників приносить максимальну користь компанії. Найбільший внесок часто роблять не керівники, а чуйний спеціаліст клієнтської служби, технічний експерт, який щедро ділиться досвідом з новачками, надзвичайно кмітливий програміст або навіть людина, яка просто вміє зарядити колектив гарним настроєм.
2% – цифра приблизна. У великій корпорації група може бути більшою, у маленькій фірмі — меншою. Суть у тому, що ці люди забезпечують зростання бізнесу, тому в моделі «таланту на першому місці» вони відіграють значну роль. Інші 98% співробітників також потребують розвитку та комфорту, але саме ці 2% стануть локомотивом змін, їх прагнення, амбіції та інтереси визначать контур розвитку компанії та зростання її конкурентоспроможності.
Виділити найважливіші 2% – нелегке, але необхідне завдання. Дивіться реальну роботу, а чи не посади. Шукайте неформальних лідерів. Вивчайте, до кого звертаються за порадою. Можливо, так ви виявите прогалини у своїй кадровій структурі та зрозумієте, який саме талант необхідний вам для успіху.
Ситуація змінюється динамічно, тому робота із 2% не припиняється ніколи. Виявленням та куруванням 2% мають займатися всі члени «вищої трійки», а не лише директор з персоналу.
Цифровізація HR. Щорічна атестація персоналу викликає багато суперечок. І дуже добре, що сьогодні є зручніші інструменти, які дають змогу збирати безліч цінних даних про співробітників у режимі реального часу.
Постійний моніторинг цифрових інструментів для персоналу виводить кадрову службу на новий рівень. Ось лише кілька прикладів.
• Gild, Clustree, Greenhouse, Entelo, Jobvite акумулюють резюме, соціальні мережі та інші публічні дані про користувачів для полегшення відбору ідеальних кандидатів.
• HireVue допомагає аналізувати відеозаписи інтерв’ю з кандидатами.
• Koru створений для аналізу корпоративної культури та створення опитувальників, які допомагають визначити найвідповідніших претендентів на посади в компанії.
• VoloMetrix відстежує електронну листування співробітників, завдяки чому можна виділити працівників, які мають вплив у своєму підрозділі та активно взаємодіють з колегами з інших служб та відділів.
• Мобільні програми дозволяють в реальному часі отримувати дані про переміщення персоналу, зустрічі та розв’язувані завдання. Вносячи додаток дані про поточні завдання, тренінги, робочий час, рівень кваліфікації, запитуючи один в одного зворотний зв’язок після проведеної наради, співробітники самі створюють масив даних, який замінює громіздку та нервуючу процедуру атестації.
• Harry’s — інструмент, який збирає дані з інфрачервоних камер і показує, які місця в офісному просторі найпопулярніші у персоналу, а які порожні.
• Humanyze допоміг великому міжнародному банку зрозуміти секрет успіху одних відділень та відставання інших: співробітників попросили надіти bluetooth-бейджі, які показали, що найкраще робота йде там, де люди вже спілкуються.
Існують також інструменти для відстеження, хто зі співробітників готується звільнитися і чому.
Саме так Google зрозумів, що занадто коротка декретна відпустка спонукає жінок залишати компанію, і різко знизив плинність кадрів, збільшивши термін догляду за дитиною, що оплачується, з трьох до п’яти місяців.
Ідеальний вибір для переведення компанії на новий режим роботи — створення єдиної цифрової платформи, яка акумулюватиме всі дані про персонал та фінанси компанії . Перехід на таку платформу, уніфікація показників потребують значних часових та фінансових витрат.
У корпорації PepsiCo, в якій працюють понад 260 тисяч людей у всьому світі, перехід на цифрову платформу зайняв понад п’ять років.
Однак коли цей процес завершено, робота з персоналом піднімається на рівень, який раніше був немислимий. Кадрова служба перетворюється на повноцінний бізнес-підрозділ, який робить реальний і обчислюваний внесок у розвиток компанії.
Щоб прискорити процес, в’яжіть оплату з інформацією в системі: люди охоче подбають про наповнення нової бази даних, щоб отримати зарплату.
Крок 2. Переорієнтація ради директорів на нову стратегію
Рада директорів (чи інший керівний орган) має підтримати модель «талант на першому місці», допомогти компанії перейти на нові рейки.
Ця перебудова здійснюється згори донизу, і генеральний директор компанії повинен переконати керівних співробітників у перевагах нового підходу .
Змусіть людей прийняти нову стратегію та сфокусуватися на талантах як ключовому активі компанії, щоб отримати підтримку у розвитку та мотивації найважливіших 2%, створенні оптимальної корпоративної культури та рекрутингу найкращих фахівців.
Наново познайомте раду директорів із вашим HR-директором. Звичайно, вони його знають, але як людину, яка мовчала під час обговорення важливих питань. Тепер усе змінилося. Донесіть цю думку.
Реорганізуйте керівний орган та створіть комітет з людського капіталу. Якщо подібний орган у компанії вже існував, важливо змінити назву, це стане символом початку нового етапу та появи нових пріоритетів. Кожна нарада в цьому комітеті має починатися з обговорення кадрових питань та пошуку найкращих рішень для розвитку компанії.
Визначте нові пріоритети. Відтепер перше питання, яке відкриватиме всі наради керівництва, — це спадкоємність керівництва, друге — благополуччя найважливіших 2% колективу та третє — різноманітність.
Для благополуччя компанії важливо мати довгий та короткий списки кандидатів на посаду генерального директора. Ці списки можуть змінюватися, але увага до цієї теми дозволить, з одного боку, тримати в полі зору всі таланти, які є всередині компанії та на ринку, з іншого — уважно ставитися до стратегії, корпоративної культури та якостей, які має мати ідеальний керівник. Не кажучи вже про те, що фірма не залишиться без керівника, якщо щось станеться з гендиректором.
Стан найважливіших 2% персоналу потрібно детально оцінювати щонайменше раз на півроку. Рада директорів повинна чітко розуміти, якою є репутація компанії як роботодавця, і вживати заходів, щоб у неї була слава роботи мрії. Також учасники ради мають стати рекрутерами компанії та допомагати формувати списки потенційних кандидатів на 25 найважливіших позицій у компанії.
Відповідність кадрового капіталу компанії глобальним демографічним трендам – запорука тривалого успіху. Неможливо досягти успіху в далекій перспективі, ігноруючи факт, що сьогодні з’являється все більше талановитих фахівців жіночої статі. У національних підрозділах має бути достатньо місцевих працівників.
Уявіть нову стратегію компанії стейкхолдерам. Акціонерам, біржам, експертам з ринків — усім їм доведеться пояснити, що ваша компанія обрала нову стратегію «талант на першому місці» і має намір досягати успіху, зробивши ставку на максимальний розвиток людського потенціалу та активно наймаючи найкращих фахівців.
Репутація зіркових компаній допомагає Apple, Facebook і Google переживати неприємності, що періодично трапляються. Ринок вірить: незважаючи ні на що, у результаті ці хлопці досягнуть успіху, бо за їхніми назвами стоять не лише цифри, а й таланти.
Крок 3. Розбудова щоденної роботи
Універсальної моделі, яка замінює традиційний підхід до управління, немає. Але є три важливі якості, якими повинен мати сучасний менеджмент у корпорації, орієнтованій на таланти.
Гнучкість. Структура, що відповідає вимогам сьогодення, повинна мати «скелет», що несе, доповнений підрозділами та групами, що створюються під конкретний проект або напрямок. Вони можуть існувати від кількох тижнів до кількох років, але їх потрібно розформовувати відразу, як поставлене завдання вирішено.
Ця тактика допомогла Facebook пережити перехід на мобільну версію: зрозумівши, що програма вийшла слабкою, в компанії на якийсь час різко посилили мобільний напрямок і в результаті замість вже передбаченої загибелі досягли зростання кількості користувачів.
Для управління такою гнучкою структурою потрібні дуже сильні менеджери та постійна робота з неформальними лідерами. Найкращий менеджер — той, хто прагне бути менеджером, а не вузький фахівець, який став керівником, отримавши підвищення за заслугу. Тому компанія має бути готова мотивувати співробітників по-різному: одних підвищуючи та роблячи менеджерами, іншим надаючи право займатися улюбленою справою та підвищуючи оплату, щоб їх не переманили конкуренти.
Розрив у рівні оплати між рядовим співробітником та «зіркою» в Google може досягати 100 разів.
Орієнтація на платформи. Гнучка структура робить особливо важливою якість взаємодії команд. Полегшити та покращити його допомагають платформи, за допомогою яких менеджери можуть швидко перерозподіляти ресурси та формувати команди з постійних офісних співробітників, фахівців на віддаленні, фрілансерів, радників, підрядників та навіть роботів. Мета такої перетасовки – максимальне використання потенціалу кожного члена команди та гранична гнучкість сервісу для споживачів.
Завдяки використанню платформи McKinsey може одночасно ефективно вести понад 5 тисяч проектів, залучаючи до участі в командах приблизно 1800 фахівців, які працюють у різних куточках планети.
Увага до змісту роботи. Головним орієнтиром має бути рішення, а чи не прибуток. Усвідомлена місія, яку поділяють співробітники, стає потужною силою, що об’єднує, яка мотивує таланти і допомагає їм розкривати особистий потенціал на благо компанії.
Згідно з дослідженнями Gallup, прагнення знаходити сенс у своїй повсякденній роботі — найбільше зрушення, яке відбулося з людьми за останні 30 років.
Групи допомагають і тут: керівництво має підтримувати зв’язок із формальними та неформальними лідерами, щоб адекватно оцінювати рівень залученості та вживати заходів для його підвищення.
Для ефективного управління гнучкою структурою з пріоритетом на розвиток талантів також знадобиться чітка картина всіх процесів (взаємодія підрозділів та співробітників, точки прийняття рішень, формальне та неформальне лідерство – предмет постійної уваги «вищої трійки») та увага до стилю спілкування в компанії, який має забезпечувати вільний обмін думками та ідеями. HR-директору також варто доручити вивчення конкурентів, щоб не пропустити появу цікавих трендів у менеджменті та можливість переманити найкращих фахівців.
Крок 4. Трансформація кадрової служби на джерело конкурентної переваги
Поставивши талант на перше місце, компанія змінює і статус кадрової служби, і очікування від неї. HR, який займається розкриттям людського потенціалу, розвитком, мотивацією, пошуком оптимальних поєднань фахівців та рекрутингом нових талановитих людей, має стати джерелом ключової конкурентної переваги.
Проведене Korn Ferry дослідження 7 тисяч керівників компаній показало: 83% з них не впевнені, що їхня HR-служба здатна ефективно вирішувати потрібні завдання.
Щоб управління людським капіталом компанії стало чинником успіху, необхідно реформувати кадрову службу. Двигуном цього процесу має бути сам генеральний директор компанії, без його наполегливої участі реформа провалиться.
Переконайтеся, що ваш директор HR відповідає новим вимогам. Щоб зайняти таке важливе місце в компанії, HR-директор повинен, по суті, бути не адміністратором, а бізнесменом : добре розумітися на діяльності фірми, розуміти напрями її розвитку, передбачати потреби в талантах із суміжних сфер, орієнтуватися в сучасних цифрових технологіях у кадровій сфері. . Крім того, він повинен володіти мистецтвом розбиратися в людях та пропонувати роботу, що підходить їх талантам; мати чуття на неполадки в робочих процесах та майбутні успіхи; бути допитливим, рішучим та відповідальним, виявляти лідерські якості, не прагнучи захоплення влади та мікроменеджменту, вміти надихати, допомагати людям розвиватися, бути командним гравцем і не боятися відстоювати свою точку зору перед вищими.
Включіть у HR-команду аналітиків та фахівців із сучасних технологій. Кадрова служба має впевнено володіти всіма цифровими інструментами, що застосовуються в компанії, стежити за новинками у цій сфері та грамотно аналізувати дані, які вдається зібрати.
HR-підрозділи Google формуються на третину з класичних HR-фахівців, на третину – із співробітників консалтингових фірм та на третину – із просунутих аналітиків.
Використання технічних новинок за підрахунками авторів може дати економію на кадровій роботі до 20%.
Розділіть команду HR на дві групи: одна буде займатися необхідною адміністративною роботою, інша зосередиться на питаннях стратегії. Директор з персоналу, ставши учасником «вищої трійки», має присвячувати не менше 70% робочого часу стратегії, удосконаленню структури компанії та розвитку талантів. Адміністративна робота для нього має бути зведена до мінімуму.
Змініть кар’єрні шляхи для працівників. HR-фахівці повинні отримати можливість переходити до інших підрозділів, щоб детально вникнути у влаштування бізнесу (з гарантією «зворотного квитка»); Спеціалісти з відділів, які прагнуть досягти висот у кар’єрі, зобов’язані деякий час присвятити кадровій роботі.
Створіть інститут “лідерів талантів”. Це люди, які займаються розвитком персоналу та чиї KPI залежать від конкретних показників удосконалення навичок у колективі. «Лідери талантів» не приймають кадрових рішень, але їхня думка враховується при переміщеннях, звільненнях та наймі. В ідеалі кожен підрозділ компанії повинен мати власну “трійку”, до якої входять його керівник, відповідальний за комерційні показники та “лідер талантів” .
Усуньте розрив у заробітній платі фінансового директора та HR-директорів , якщо на посаді директора з кадрів ви хочете бачити високомотивованого бізнес-лідера.
За даними Korn Ferry’s Hay Group, у США директори з персоналу отримують у середньому на 60% менше від фінансових директорів.
Крок 5. Створення внутрішнього корпоративного середовища для розвитку кадрового потенціалу
Щоб створити в компанії середовище, яке сприяє максимальному розкриттю талантів, потрібно зробити три кроки:
1. Відкалібрувати найталановитіших співробітників за допомогою наявних цифрових інструментів та ще раз перевірити, наскільки їхня поточна робота дозволяє їм реалізувати себе.
2. Перевірити усі давно затверджені процеси управління кадровим потенціалом , системи мотивації та рівень компенсацій працівників на відповідність сучасним вимогам.
General Electric, Microsoft та Netflix вже відмовилися від щорічних кадрових звітів. Zalando використовує великі дані для постійного збирання зворотного зв’язку всередині компанії та оцінки співробітників у режимі реального часу. Багато високотехнологічних компаній заохочують своїх співробітників акціями, щоб підвищити їхню зацікавленість у ринковому успіху. Також у Кремнієвій долині вважається нормальним, якщо талановитий розробник заробляє більше, ніж його начальник.
3. Оновити ключові показники ефективності (KPI) так, щоб вони передбачали постійний розвиток співробітників, освоєння нових навичок тощо. Навчання має стати звичним не тільки для провідних 2%, але й для всього колективу. При цьому «вища трійка» має чітко розуміти, які тренінги необхідні персоналу та який ефект вони дають.
У 2011 році в AT&T прийняли програму навчання персоналу Workforce, розраховану до 2020 року, — щорічно в її рамках на вебінари, тренінги та оплату навчання співробітників у зовнішніх центрах витрачається приблизно $250 млн. Статистика показує зниження плинності кадрів і більшу кількість внутрішніх кандидатів на .
Крок 6. Створення системи активного пошуку талантів в інших компаніях та галузях
Прогрес стрімкий і непередбачуваний. Сьогодні майже неможливо передбачити, в якій сфері відбудеться наступний прорив і які він принесе виклики. Завоювати та зберегти лідерські позиції у такому складному динамічному світі допоможе здатність у кожний момент залучити найкращих фахівців із будь-якої галузі. Потреба в талантах зростає, і кадровий голод робить війну за найкращих кандидатів дедалі жорсткішою.
За даними McKinsey, 87% глобальних компаній відчувають нестачу кваліфікованих фахівців, і в міру старіння населення вона лише наростатиме. До 2020 року дефіцит кваліфікованої робочої сили становитиме не менше 40 млн осіб.
Успішні компанії вже сьогодні застосовують політику активного пошуку кадрів та використовують три тактики:
1. Розширення «периферичного зору» , тобто тренування здатності бути у курсі трендів і чуйно стежити за тими змінами, які можуть прямо чи побічно позначитися на бізнесі компанії. Вміння розуміти, які навички з інших галузей можуть знадобитися для успішного розвитку, — дуже корисна навичка для будь-якого керівника. Крім того, кваліфіковані співробітники сьогодні можуть бути в будь-якій точці світу, а отже, потрібно бути готовими до глобальних пошуків ідеальних кандидатів.
Працюючи над поверненням успіху марки Volvo, керівники компанії наймали спеціалістів з продажу з Google (заради перспективного планування), комп’ютерників з Nokia (заради вдосконалення бортової електроніки), а на керівні позиції різних рівнів активно запрошували спеціалістів із більших корпорацій. У період з 2011 по 2015 рік у підрозділи R&D (досліджень та розробки) Volvo було найнято близько 3 тисяч нових фахівців, яким забезпечили оптимальні умови для реалізації їхніх талантів. Ініціативна група з 30 найактивніших співробітників із різних підрозділів була агентом змін та проіснувала два роки. У результаті Volvo, якій пророкували швидку загибель після покупки китайським автогігантом Geely, вдалося повернутися на ринок, створивши надзвичайно успішну модель XC90.
2. Поглинання заради талантів — все частіше злиття компаній відбуваються не заради продуктів чи клієнтської бази, а заради того, щоб отримати доступ до людського капіталу компанії, що купується.
Стартап Argo AI існував лише кілька місяців, коли Ford оголосив, що інвестує у компанію $1 млрд протягом п’яти років. Секрет простий: цей стартап створили фахівці, котрі кілька років займалися розробкою безпілотного автомобіля для Google.
Три роки тому, в 2014 році, Google придбав за $500 млн стартап DeepMind і дозволив його команді продовжувати працювати над проблемами штучного інтелекту.
Якщо ви задумали таке злиття, HR-директор зможе:
• знайти таланти та компанії, до яких корисно придивитися;
• провести кадровий аудит компанії, яку планується придбати;
• забезпечити формування найважливіших 2% у новому колективі після злиття;
• допомогти створити нову організаційну структуру та розставити співробітників так, щоб вони принесли максимальну користь у комфортних для них умовах;
• знайти та нейтралізувати співробітників, які негативно впливають (вони зустрічаються в будь-якому колективі, і їх треба або перевиховувати, або звільняти).
3. Повноправне включення HR-директора до процесів менеджменту та адміністрування на етапі злиття. Практика показує, що більше половини поглинань не приносять очікуваного результату через прорахунки у кадровій політиці та помилки в інтеграції фахівців. Щоб злиття/поглинання пройшло успішно, приймаючій компанії потрібно досконально вивчити таланти компанії, що купується, чітко визначити, яких саме результатів чекають від нових співробітників, надати їм право змінювати процедури заради користі справи і призначити куратора з числа досвідчених співробітників основної компанії, який забезпечуватиме комфортну інтеграцію . Якщо хоча б один фактор буде втрачено, ризик провалити кадрову роботу з новою частиною колективу різко зростає.
Крок 7. Зміни у роботі генерального директора
Генеральний директор – основний драйвер перебудови компанії на модель “талант на першому місці”. Без його участі та активної роботи перехід не відбудеться. Для того, щоб ця робота була успішною, самому генеральному директору потрібно:
• навчитися ставити на перше місце турботу про співробітників, а вже потім думати про прибуток, стратегію і що завгодно ще;
• не лякатися неминучих тертя у «вищій трійці» — на те, щоб фінансовий директор та директор з персоналу стали дружною та ефективною командою, потрібен час та зусилля;
• мінімум раз на квартал перевіряти благополуччя найважливіших 2% та включити дані про це до звітності;
• присвячувати близько 60% робочого часу внутрішнім питанням компанії та лише 40% — зовнішнім зв’язкам та зустрічам; • звикнути щільно спілкуватися з найважливішими 2% співробітників, особисто навчати і мотивувати деяких із них, постійно знаходитися у пошуку кращих кандидатів для своєї компанії (навіть якщо до спільної роботи справа не дійде, варто хоча б раз на місяць знайомитися з найкращими фахівцями з різних галузей) і за результатами включати деяких у свій лонг-лист);
• ставитись до компанії як до живого організму, уважно стежити за змінами в колективі, бути чуйним до соціальних механізмів, що діють усередині нього;
• постійно навчатися та надихати співробітників на саморозвиток; • активно вивчати нові інструменти для роботи зі співробітниками та спільно з фінансовим директором та HR-директором вирішувати, які з них купувати та використовувати у компанії. Інформація про співробітників із цих джерел має стати частиною «інформаційної дієти» генерального директора; • починаючи будь-яку зміну, спочатку визначатиметься зі співробітниками, які її втілюватимуть;
• бути гнучким, уникати тиску та авторитарності, стимулювати людей на розкриття потенціалу в рамках компанії;
• приділяти розвитку співробітників не меншу увагу, ніж фінансовій звітності та клієнтам.
Цей чек-лист допоможе генеральному директору зберегти фокус і не скотитися до застарілих установок.
10 головних думок
1. Компанії-лідери (Google, Facebook, Apple та ін.) вже сьогодні поставили талант на перше місце та керують кадрами так само уважно, як фінансами. Це дає їм можливість активно конкурувати та успішно долати кризи.
2. Головна сила та драйвер переведення компанії на модель «талант на першому місці» – генеральний директор. Без його особистої зацікавленості, переконаності та готовності попрацювати зміни неможливі.
3. Для перебудови бізнесу на нові рейки в компанії потрібно створити «вищу трійку» з гендиректора компанії, фінансового директора та директора з персоналу, яка вирішуватиме всі основні питання оперативного та стратегічного управління. Статус та оплата праці HR-директора мають бути підняті на рівень фінансового директора.
4. Найбільший внесок у успіх організації роблять 2% співробітників. Найцінніші співробітники можуть працювати на різних ділянках та не мати високих посад. Завдання гендиректора та «трійки» — знайти цих людей, зробити їхню роботу максимально комфортною та налагодити тісну взаємодію з ними.
5. Щоб керувати персоналом на сучасному рівні, потрібно використовувати цифрові інструменти збору та обробки даних, що з’являються, впроваджувати мобільні додатки для обліку робочого часу, бути готовими відмовитися від щорічних звітів з розвитку, замінивши їх більш гнучкими методами. Крім того, потрібно вміти надати різні можливості зростання та оплату, яка утримає «зірок» у компанії.
6. Рада директорів (чи інший керівний орган) має підтримати модель «талант на першому місці» , допомогти компанії перейти на нові рейки та стати інструментом рекрутингу найкращих кадрів. Автори радять створити комітет з людського капіталу та «трійки» у кожному підрозділі за участю керівника, відповідального за комерційний успіх та «лідера з розвитку талантів».
7. Рада директорів повинна на кожній нараді обговорювати наступність керівництва, благополуччя найважливіших 2% колективу та кадрову різноманітність. Це забезпечить довгострокове процвітання компанії.
8. Структура сучасної компанії повинна мати несучий «скелет», доповнений підрозділами та групами, що створюються під конкретний проект. Групи можуть працювати від кількох тижнів до кількох років, але їх варто розформовувати одразу, як тільки поставлене завдання вирішено.
9. Увага до змісту роботи – настійна вимога сьогодення. За останні 30 років найдраматичнішою зміною на ринку праці стало прагнення співробітників бачити сенс у своїй роботі.
10. Потреба талантів зростає, і кадровий голод робить війну за кращих кандидатів дедалі жорсткішою. Щоб виграти в цій боротьбі, потрібно бути готовими шукати співробітників в інших галузях та країнах, укладати угоди злиття та поглинання заради талантів, активно інтегрувати нові таланти та дбайливо керувати людським капіталом.