Вступ
Цю книгу написали американські експерти ринку нерухомості, виконавчі директори компанії Robert Charles Lesser & Co., Чарльз Хьюлет та Гаді Кауфман. Уроки, які вони здобули зі свого багатого досвіду роботи у сфері нерухомості, будуть корисні не лише американським професіоналам, а й фахівцям із Росії.
За останнє століття ринок США пережив Велику депресію та низку інших криз, але за спадом завжди наставала фаза відновлення. Зміна цих етапів демонструє циклічну природу ринку нерухомості, яка зумовлена довгостроковим та капіталомістким характером галузі.
Порівняно з американськими, російські компанії сектору нерухомості досить молоді і, по суті, ще не стикалися із серйозними обвалами ринку. Зараз російський ринок знаходиться на етапі становлення, а економіка країни вимагає зведення нових об’єктів нерухомості, заміни старих будівель, нових стилістичних та проектних рішень.
У міру освоєння нових продуктових сегментів російські компанії обов’язково зіштовхнуться із впливом циклічних закономірностей, які давно й добре вивчені на інших ринках. Використовуючи розробки, описані у книзі, учасники ринку нерухомості зможуть проаналізувати як внутрішні, і зовнішні чинники, що впливають діяльність компанії. Це дасть їм можливість підготуватися і за необхідності змінити свою стратегію, щоб захистити активи та доходи на кожному новому етапі циклу.
«Стратегії компаній у сфері нерухомості» – посібник зі стратегічного управління для всіх професійних учасників ринку нерухомості. Автори книги пропонують інструменти, за допомогою яких ви зможете проаналізувати ключові компетенції своєї організації, сегментувати клієнтську базу, сформувати бренд та визначити та змінити структуру капіталу. Також ви познайомитеся з різними методиками, які допоможуть грамотно підійти до змін із фінансової, організаційної та маркетингової точок зору. Все це дозволить компанії легше адаптуватися до нестабільних ринкових умов і встигнути привести зміни до того, як це зробить сам ринок.
1. Навіщо потрібна стратегія
1.1. У ході стратегічного планування компанія визначає напрями розвитку бізнесу, виходячи з можливостей, внутрішніх та зовнішніх умов, досвіду, наявності людських ресурсів, фінансового стану, стану ринку та інших факторів. Чіткий стратегічний план дає незаперечну перевагу : керівництво компанії ясно бачить мету, якої прагне, отже, може точніше розпоряджатися ресурсами і зіставляти фактичні результати роботи з поставленими раніше цілями.
1.2. Нерухомість належить до тих галузей економіки, які демонструють яскраво виражену циклічність розвитку. Саме тому важливо в першу чергу оцінити потенційний вплив цих циклів на діяльність компанії. Якщо керівництво не підготує план виживання період спаду, компанія просто не доживе до чергової фази підйому.
Цикл розвитку сектора нерухомості складається з трьох основних фаз .
1.2.1. Фаза підйому зазвичай триває рік-два і характеризується переходом від ринку покупця до ринку продавця. На тлі загального економічного пожвавлення зростає попит на офісні площі та квартири. Піднімають орендну плату на вже наявні площі і знімають знижки. На цій стадії інвестори охоче вкладають кошти у нові проекти.
Ринок покупця — ситуація над ринком, коли він величина пропозиції товару із боку продавців перевищує величину попиту із боку покупців.
Ринок продавця — ситуація над ринком, коли він величина попиту товар із боку покупців перевищує величину пропозиції із боку продавців.
1.2.2. Фаза стабільності зазвичай триває від року до трьох років. Це період відносної рівноваги. На цьому етапі власникам нерухомості настав час активізувати продажі. До кінця фази стабільності пропозиція на ринку домінує над попитом, що перетворює “ринок продавця” назад на “ринок покупця”. Будівельники знижують ціни, а власники нерухомості урізають орендні ставки та знову пропонують знижки.
1.2.3. Фаза спаду зазвичай триває два-чотири роки, проте буває і довше. Зниження попиту та надвиробництво житла веде до різкого падіння цін і орендних ставок. В результаті компанії з низькою рентабельністю банкрутують, а показники інших учасників ринку різко погіршуються.
Ключову роль розробки стратегічного плану грає знання наступної фази, яка визначить поведінка ринку кілька років наперед.
2. Місія, бачення та ключові цінності
2.1. Місія, бачення та ключові цінності компанії – життєво важливий компонент будь-якої стратегії. Вони свідчать про заданий напрямок руху, наміри компанії та забезпечують узгодженість дій усіх учасників процесу.
2.2. Місія – це відправна точка у розробці стратегії компанії. Заява про місію має лаконічно обґрунтовувати сенс існування компанії, описувати, що вона собою представляє, чим і як займається, відображати позицію компанії і давати уявлення про напрям подальшого розвитку.
Вдалий приклад заяви про місію компанії AvalonBay Communities: “Ми підвищуємо якість життя наших клієнтів”. Або трохи більш поширена заява Bozzuto Group: «…стати найкращою компанією сфери нерухомості в Америці, задовольняючи запити всіх клієнтів, з якими ми маємо справу».
2.3. Стратегічне бачення – додаток до місії компанії. Бачення пояснює, що або як компанія збирається зробити, щоб виконати свою місію . Місія створюється, зокрема, для маркетингових цілей, а бачення — скоріше для внутрішнього споживання. Воно служить каркасом для стратегії та фільтром для прийняття рішень.
2.4. Ключові цінності, чи принципи роботи організації, — це найважливіші установки, які можуть змінюватися для короткостроковій вигоді. Ключові цінності визначають, які принципи сповідує компанія і як вона живе відповідно до них . Обмежтеся трьома – п’ятьма ключовими цінностями, оскільки більше – це вже набір слів.
Наприклад, ключові цінності Bozzuto Group: «Ми дбаємо про людей та суспільство, в якому працюємо. Ми підтримуємо творчий підхід у всьому. Ми активно боремося за подяку наших клієнтів та розвиваємо бізнес. Ми прагнемо досконалості у всьому — і досягнемо цього своєю працею».
3. Стратегії позиціонування
3.1. Можливо, найважливішим стратегічним рішенням топ-менеджменту буде рішення про те, яку роль чи роль має відігравати компанія. Позиціювання визначає характер діяльності компанії : інвестиційна, пов’язана з капітальними ризиками, або операційна – у сфері послуг.
3.1.1. Перший крок на шляху позиціонування – аналіз сильних і слабких сторін компанії та її конкурентів . Спочатку необхідно відповісти на два питання: «Яка діяльність могла б принести великий прибуток і розвиток? А яку варто залишити в минулому, бо хтось інший робить це краще, швидше та дешевше?».
3.1.2. Другий крок – з’ясування вимог ринку . На різних фазах циклу потрібні різні галузеві ролі. Наприклад, під час підйому особливим попитом користуються девелоперські послуги, а період спаду — послуги з реструктуризації підприємств та його зобов’язань.
При аналізі галузевих ролей, які б компанія могла взяти на озброєння, не можна обмежуватися поточною оргструктурою, фінансовими можливостями, ключовими компетенціями і виробничими потужностями. Важливо працювати на перспективу. Однак не менш важливо визначити, якими видами діяльності компанія точно не займатиметься. Потім необхідно усвідомити, що саме потрібно від компанії для запуску нового бізнес-напряму або виконання нової функції.
3.2. У сфері нерухомості існує два види галузевого позиціонування: а) інвестиційно-будівельна діяльність , заснована на капітальних ризиках і що передбачає інвестування власного капіталу в девелоперські проекти або угоди з нерухомістю; б) надання операційних послуг за винагороду, коли ризик піддається мінімальна частка капіталу компанії.
3.2.1. Головне питання, з яким стикаються компанії, які займаються інвестиційно-будівельною діяльністю, — питання виживання в період кризи. Для них є два сценарії поведінки на ринку:
1. фінансування за рахунок наявних у компанії активів, здатних тримати організацію «на плаву» протягом усього циклу (як правило, цей варіант можна використовувати лише за умови консервативного системного інвестування у будівництво будівель та споруд);
2. надання послуг операційного характеру, тобто розвиток сектора послуг.
3.2.2. Багато професійних учасників ринку розглядають бізнес з надання послуг як тиху гавань, де можна перечекати шторм і звідки можна швидко вийти, як тільки почнеться підйом. Однак, щоб цей вид бізнесу став по-справжньому ефективним, його потрібно постійно підтримувати та розширювати. Не можна довільно включати та виключати його зі своєї діяльності без шкоди для репутації та ринкової вартості компанії. Важливо дотримуватись стратегічного балансу.
3.3. Діяльність, пов’язана з капітальними ризиками, має на увазі чотири основні етапи: придбання об’єкта > оформлення документації > горизонтальний девелопмент (земля) > вертикальний девелопмент (будівлі та споруди). В рамках цієї системи компанія може вибрати одну з п’яти ключових ролей : спекуляція із земельними ділянками, горизонтальний девелопмент землі, вертикальне будівництво, придбання та репозиціонування існуючого активу та придбання стабілізованого активу. При визначенні ролі важливо розуміти, що кожна з них пов’язана з різними ризиками та різним рівнем прибутковості та потребує різних ключових компетенцій.
Наприклад, спекулятивний продаж землі зазвичай пов’язана з найвищим ступенем ризику, тому що для інвестицій необхідні достатній обсяг коштів та принципова готовність «заморозити» капітал у якомусь об’єкті. Однак і прибутковість таких угод може виявитися вищою, ніж у вертикального будівництва. Щоправда, максимальну прибутковість вони приносять лише в тому випадку, якщо землю було придбано за безцінь у момент кризи.
3.4. Ролі, пов’язані з операційними ризиками: ріелторські послуги; управління активами, нерухомістю, будівництвом, девелопментом земельних ділянок; надання послуг із залучення пайового фінансування, позикових коштів; реструктуризація активів; технічні експерти та консультанти; генпідрядники; консультанти пенсійних фондів Перелічені ролі також пов’язані з різними ризиками та рівнем прибутковості та вимагають різних ключових компетенцій.
Всі види бізнесу, пов’язані з наданням послуг у секторі нерухомості, мають одну спільну рису — для них, як правило, характерні виключно операційні ризики, тобто компанія ризикує виключно своїм гонораром, маючи при цьому відносно невисокі витрати. Однак деякі ролі можуть мати і капітальні ризики.
Наприклад, роль керуючого девелопментом земельних ділянок може призвести до активнішої участі у проекті, включаючи вкладення власних коштів.
3.5. Ключове питання щодо нової ролі — чи розвивати її як власну внутрішню компетенцію. Коли компанія вирішує взяти на себе нову галузеву роль, керівництво має визначити, яким чином вона може набути й необхідних компетенцій: чи з’явиться відповідний підрозділ зсередини, чи доведеться наймати фахівців із боку. У деяких випадках найшвидший і найефективніший спосіб освоїти нову роль — ініціювати процес злиття або поглинання.
3.6. При стратегічному плануванні необхідно уважно вивчити вже існуючі галузеві ролі компанії та скласти зведену таблицю: чим компанія планує займатися, кому надавати свої послуги, на якій території та за яких умов. Аналізувати ситуацію можна лише за допомогою комплексної оцінки всіх чотирьох змінних.
4. Стратегії орієнтації на клієнта та розвиток бренду
4.1. Те, на яку аудиторію має намір працювати бренд, значною мірою визначає всю загальнокорпоративну стратегію. Як правило, до клієнтів відносять кінцевих споживачів товарів та послуг, але ними також можуть бути партнери компанії, інвестори, постачальники, всілякі посередники та самі співробітники.
Для компаній у сфері нерухомості характерні два типи клієнтів :
1. Кінцеві споживачі (жителі, покупці житла, промислові орендарі). У багатьох випадках компанія, яка добре розуміє, хто її кінцевий споживач, незважаючи на те, що він не є її первинним клієнтом, матиме більш стабільний та довгостроковий успіх на ринку.
2. Посередники. Для девелопера земельних ділянок під будівництво житла кінцевий споживач – покупець нерухомості, а посередник – будівельник. Розуміння кінцевих споживачів допомагає девелоперу вибрати потрібних посередників та поінформувати їх про цільових покупців, що покращує відносини між девелопером та будівельником. Синергія, що виникла, допомагає створити кращий продукт, за що можна отримати надбавку від покупців житла. З цієї ж причини будівельники будуть готові купити землю за вищою ціною, отже, девелопер отримає більше прибутку.
4.2. Стратегічні ініціативи щодо орієнтації на клієнта повинні охоплювати дві основні області : а) свого клієнта треба знати «на обличчя» і б) треба вміти надавати йому потрібний товар чи послугу.
1. Ключові характеристики клієнтів компанії – хто вони, чого хочуть і чого потребують – допоможуть визначити оптимальну ринкову нішу. Також це дозволить визначити, у яких регіонах компанія має працювати насамперед.
2. Стратегія надання товарів і послуг повинна вибудовуватися виходячи з економічної доцільності так, щоб перелік та рівень послуг відповідав запитам клієнта.
4.3. Лояльність клієнтів – важлива мета стратегії орієнтації на клієнта. А формування надійної репутації та бренду – два шляхи завоювання лояльності . Сильний бренд дає відчутну конкурентну перевагу: претенденти хочуть працювати з лідером ринку; орендарі сподіваються на ефективне співробітництво та безпечні інвестиції та готові за це платити; субпідрядники та держструктури теж хочуть співпрацювати з відомою та шанованою компанією з гарною репутацією. Проте бренд може зіграти й проти компанії. Клієнти схильні перебільшувати негативний досвід, тому компанії, які виправдали очікування клієнтів від бренду, можуть постраждати сильніше, ніж здається.
Компанії, які розробляють стратегію брендингу, повинні переконатися, що їхній бренд ясно і точно відображає корпоративні та стратегічні цілі. Також бренд має відповідати реальності — компанія має виправдовувати очікування клієнтів та відповідати за те, як вона себе позиціонує.
5. Стратегії ключових компетенцій
5.1. Ключові компетенції – це досвід або активи компанії, які дозволяють їй випускати продукцію краще, швидше і дешевше своїх конкурентів, тим самим отримуючи переваги на ринку.
5.2. Найефективніший спосіб проаналізувати ключові компетенції та виявити свої сильні та слабкі сторони – порівняти свою організацію з аналогічними компаніями та конкурентами. Для цього можна скористатися наступною шкалою оцінок:
• 5 = фактично краще, ніж будь-яка інша компанія, – чиста конкурентна перевага;
• 4 = краще за більшість компаній — може бути перевагою;
• 3 = на рівних правах з конкурентами – не є перевагою, ні недоліком;
• 2 = більшість конкурентів кращі – може бути конкурентним недоліком;
• 1 = практично всі конкуренти краще – чистий конкурентний недолік.
5.3. Спочатку потрібно визначити найбільш важливі компетенції, які пов’язані з основною діяльністю і які компанія повинна розвивати, доки не досягне рівня 4 або 5. Однак це не означає, що компанія не повинна працювати над компетенціями в інших областях. При ухваленні рішення про нову роль у галузі, про вихід на нові ринки або нові сегменти, компанія повинна переглянути і, можливо, заново визначити свої найважливіші ключові компетенції.
5.4. Після того, як компанія виявила групу ключових компетенцій, які суттєво впливають на стратегію, вона має визначитися із системою оцінки прогресу. Для цього необхідно:
1. визначити, у чому виявляються ключові компетенції у певних областях. Наприклад, п’ятий рівень у сфері управління нерухомістю — це найкращий керуючий у сфері оренди квартир. Цей показник вважається досягнутим, якщо компанія може встановлювати вищу орендну плату, при цьому зберігаючи низький рівень змінності орендарів, отримувати стабільний прибуток від основної діяльності тощо;
2. встановити конкретне значення кожного показника ключової компетенції; 3. зробити конкретні кроки для покращення вибраних параметрів.
6. Стратегії зростання та розвитку
6.1. Стратегії зростання та розвитку спираються на два критерії:
1. Географія ринкової присутності – це територія, де компанія веде свій бізнес. Більшість компаній сектору нерухомості визначають своє географічне проникнення як території чи райони міської забудови.
2. Сегмент продукції чи послуг. Типи продукції включають всі відомі види нерухомості: офісну, промислову, житлову, готельну і т. д. Типи послуг включають послуги брокерські, менеджерські, консультаційні і т. д. Сегменти являють собою підкатегорії всередині кожного типу продукції або послуги. Наприклад, сегментація типів менеджерських послуг включає: девелопмент, управління будівництвом, портфелем проектів, активами і нерухомим майном. Варто пам’ятати, що в ході ринкового розвитку сектора нерухомості цикли різних типів продукції часто не збігаються. У той час, як один продукт може переживати фазу підйому, інший знаходиться у фазі спаду.
6.2. Стратегії зростання покликані покращити економічні показники компанії за рахунок найефективнішого використання її ресурсів із найменшим ризиком. Ризик, пов’язаний із зростанням бізнесу, проявляється у підвищеній вразливості, на яку компанія йде задля прискорення зростання. Стратегії зростання зазвичай варіюються від “низький ризик/повільне зростання” до “високий ризик/швидке зростання”. Якщо обидва критерії — географічна присутність та обраний сегмент відповідно до продукту чи послуги — вписати в матрицю, ми отримаємо чотири базові стратегії зростання.
6.3.1. Стратегія ринкового проникнення передбачає , що фактично компанія планує робити те саме, що й раніше, але охопити більшу частину ринку. Ця стратегія не загрожує непередбаченими обставинами у вигляді проблем із отриманням документів чи складнощів будівництва та дозволяє компанії зосередитися на тому, що в неї виходить найкраще.
6.3.2. Стратегія ринкової експансії – це просування конкретного продукту чи типу товарів нові ринки. В даному випадку ризик стає трохи вищим, ніж при стратегії ринкового проникнення, і все ж таки він залишається помірним: ринки продукції та послуг настільки добре вивчені, що компанії легко визначають найбільш підходящі території для розміщення свого бізнесу.
6.3.3. Стратегія експансії продукції чи послуг передбачає, що компанія залишається вдома і досліджує, як удосконалити чи вивести ринку новий продукт. Ця стратегія дає компаніям можливість розподіляти витрати та ризики за типами продукції, які, як відомо, мають різну циклічність. Крім того, компанія може розширити свою діяльність без переїздів та дослідження нових територій. Однак виникає ризик, що серйозна рецесія поставить під загрозу успішний розвиток одразу всіх типів товарів та послуг компанії.
6.3.4. Стратегія відкриття нового бізнесу має на увазі вихід на нові ринки з новим продуктом чи послугою. Це найризикованіша стратегія для будь-якої компанії. Одночасна зміна ринку та продукту легко може призвести до провалу, а успіх вимагає найвищого вміння та наявності необхідних ресурсів. Можна знизити ризик і розробити продукт, схожий на вже наявні в лінійці компанії, або створити спільне підприємство з місцевим гравцем.
В ідеалі стратегія зростання з часом видозмінюється і компанія послідовно проходить усі чотири етапи: від посилення ринкової присутності до розширення продуктового сегменту та лінійки сервісів на новому ринку.
7. Стратегії підвищення доходів
7.1. Стратегії підвищення доходів описують, як стати лідером ринку, знижуючи витрати на ведення бізнесу, швидше надавати послуги або продукцію, а також підвищити ступінь задоволеності клієнтів. Ці стратегії стають актуальнішими до кінця фази стабільності. Готуючись до фази спаду, компанії краще суворо дотримуватись стратегій підвищення доходів, оскільки саме вони регулюють розмір прибутку та зростання бізнесу за зниження ринкової активності.
7.2. Однією з найважливіших стратегій підвищення доходів є збільшення валової виручки . Збільшення доходу означає як придбання нових будинків чи житлових об’єктів, а й збільшення доходів компанії від належного майна і послуг. Хоча продаж супутніх послуг і не гарантує експоненційного зростання прибутків, це все ж таки може зробити значний внесок у доходи компанії.
7.3. Інвестиції в технології , включаючи інформаційні та комунікаційні системи, дозволяють компанії отримувати більш точну та своєчасну інформацію та автоматизувати процеси, що потребують великих тимчасових витрат. Все це веде до зниження накладних витрат та підвищення ефективності всієї роботи компанії.
7.4. Залучення підрядників або аутсорсинг означає передачу операційних напрямків основного бізнесу місцевим, регіональним, національним або навіть міжнародним операторам.
7.5. Стандартизація продукції особливо хороша для компаній, які використовують стратегію розширення або ринкового проникнення, оскільки вони можуть бути зведені до типових проектів. Найяскравіші приклади – готелі, павільйони швидкого харчування та великі торгові центри.
7.6. Стратегія оптимізації системи постачання покликана загострити увагу компанії зниження витрат і підвищення надійності системи поставок товарів та послуг.
7.7. Урізання витрат по всій компанії на певний відсоток найчастіше використовується, коли всі інші способи скорочення витрат вже випробувані, а витрати, як і раніше, недостатньо низькі.
7.8. Оптимізація будівельного циклу є особливо важливою для компаній, що будують житлову нерухомість. Якщо компанії вдається звести об’єкт хоча б на 3–4 дні швидше, вона як мінімум заощадить на відсотках за кредитом на будівництво, до того ж це позитивно позначиться на коефіцієнті оборотності капіталу, який безпосередньо позначається на прибутковості проекту.
7.9. Найкращий спосіб не втратити клієнтів — постійно працювати над підвищенням рівня їхньої задоволеності . Компанії зможуть отримати значний прибуток, якщо їм не потрібно додатково рекламувати свої площі. Сарафанне радіо та рекомендації задоволених клієнтів зроблять набагато більше, ніж найбільший бюджет на рекламу.
7.10. Стратегія визначення ринкового позиціонування чи глибини проникнення на цільові ринки передбачає визначення ринків і регіонів, де компанія зможе ґрунтовно закріпитися і отримати певні конкурентні переваги. Ринкове позиціонування варіюється від мінімальної присутності, необхідної для ведення бізнесу, до ринкового домінування, коли компанія з вигодою впливає на ціноутворення.
8. Стратегії організаційного розвитку
8.1. Стратегії організаційного розвитку визначають організаційну модель підприємства . Компанії сектора нерухомості можуть обрати одну з двох оргструктур: функціонально-або проектно-орієнтовану.
8.1.1. Функціональна модель передбачає, що у кожному етапі операційної діяльності працюють вузькі фахівці (це то, можливо як окремий співробітник, і відділ чи структурний підрозділ). Коли одні закінчують свою ділянку роботи, вони передають її наступним експертам, і так по ланцюжку.
Наприклад, компанія будує новий квартирний комплекс для оренди. Функціональна модель працює наступним чином: один співробітник відповідає за пошук ділянок, інший – за планування, проектування, отримання документації та узгодження, третій – за забезпечення фінансування тощо.
p align=”justify”> Функціональна модель оргструктури особливо ефективна при управлінні типовими девелоперськими проектами, які можна копіювати з незначними видозмінами. Її основна перевага полягає в тому, що організація має у своєму штаті вузьких фахівців, які знаються на конкретних областях на кожному етапі будівельного циклу. Основний недолік – необхідність достатньої кількості клієнтів, щоб забезпечити завантаження експертів. До того ж за такої структури зазвичай немає людини, відповідальної за реалізацію проекту загалом.
8.1.2. Проектна модель передбачає наявність у компанії універсального співробітника, який контролює всі роботи. Він сам відповідає за всі аспекти — від формулювання концепції проекту до його завершення.
Наприклад, у проектно-орієнтованій компанії, яка будує офісний комплекс, проектний менеджер відповідає і за пошук ділянки, і за отримання дозвільної документації, і за фінансування. Він же контролює весь процес будівництва, маркетингу та можливого продажу об’єкта.
Проектна модель особливо підходить компаніям, які працюють на складних об’єктах, коли ймовірність припуститися помилки при передачі проекту від одного експерта іншому надто висока. Ключовою перевагою проектної моделі є те, що вона уніфікована, а система делегування відповідальності прозора. Основний недолік – обов’язкова наявність у одного і того ж співробітника або невеликої проектної групи знань з низки дисциплін, а це зустрічається не часто.
8.1.3. Більшість компаній мають змішану структуру . Наприклад, компанії, що спеціалізуються на унікальних об’єктах, мають проектну структуру, але з додатковими функціональними підрозділами, які підтримують операційну діяльність проектних менеджерів.
8.2. Компанії, що працюють у різних регіонах та сегментах ринку, повинні визначитися, наскільки централізованою має бути їхня операційна модель . Компанії з мінімальною централізацією функціоналу дозволяють своїм структурним підрозділам діяти із високим ступенем автономності. Централізовані компанії керують бізнесом безпосередньо зі свого центрального підрозділу чи головного офісу. Як функціональні, так і проектні компанії найчастіше використовують матричну оргструктуру. Найбільш поширена схема роботи на кількох ринках — децентралізація регіональних офісів, коли кожен регіон сам відповідає за забезпечення власного завантаження та укладання угод, а також самостійно контролює свої доходи та витрати, але при цьому деякі функції (бухгалтерський облік, управління персоналом) залишаються за головною компанією .
8.3. Наступний крок – визначити, яким чином планувати та створювати кадровий резерв . Ця відповідальність лежить на керівництві компанії. В ідеалі компанія здійснює превентивне планування та заздалегідь підшукує наступників на ключові посади, особливо якщо якісь події можна передбачити (наприклад, вихід на пенсію одного з керівників). Кожен менеджер повинен мати списки потенційних заступників, які при необхідності зможуть виконувати його обов’язки.
8.4. Для більшості компаній сектору нерухомості надзвичайно важливою частиною стратегічного плану є створення системи винагороди, яка могла б залучати та утримувати ключових керівників та при цьому стимулювати співробітників для досягнення стратегічних цілей компанії. Важливо пам’ятати, що структура системи компенсації не така важлива, як зв’язок компенсації з конкретними показниками ефективності.
8.5. На етапі зростання ринку нерухомості керівники компанії повинні визначити, як виглядатиме оргструктура і хто перебуватиме на ключових постах у новому підрозділі. Є три можливі підходи:
1. Придбати компанію чи бізнес із власним портфелем замовлень та проектів. І тут компанія отримує можливість відразу розпочати виробництво. Однак треба враховувати, що керівник придбаної компанії може не скластися відносини з новими власниками.
2. Делегувати своїх представників новий ринок. Плюс тут у тому, що свої менеджери добре знають особливості компанії та працюють «в корпоративному ключі». Погано, що їм потрібен час вивчення ринку. До того ж велика ймовірність, що перші угоди виявляться не найвигіднішими.
3. Залучити керівників на місцях. Перевага такого підходу у тому, що місцеві експерти добре розуміють особливості свого ринку. Негативна сторона — їм знадобиться час на інтеграцію в корпоративну культуру та систему прийняття рішень компанії.
9. Стратегії фінансування
9.1. Стратегії фінансування визначають, яким чином компанія отримуватиме і використовуватиме капітал, щоб досягти своїх цілей і профінансувати обрану галузеву роль. Для більшості професійних гравців стратегії в галузі капіталу не обов’язково мають зводитися до пошуку найдешевшого фінансування. Швидше, вони повинні прагнути отримати постійний доступ до ефективних та надійних джерел коштів, які дозволяють компанії вести бізнес незалежно від фази ринку нерухомості.
Наприклад, проектне фінансування — саме не найдешевше джерело коштів, проте ця стратегія дозволяє надійно захеджувати ризик того, що проблеми одного з проектів негативно вплинуть на всю компанію.
9.2. Джерело фінансування має відповідати трьом умовам:
1. вартість капіталу має відповідати ринковою і бути виправданою з погляду економіки підприємства;
2. бути надійним та постійним;
3. рівень контролю за діяльністю підприємства з його боку може бути мінімальним і обгрунтованим.
Список джерел фінансування для компаній сектора нерухомості досить великий: банки, страхові компанії, інвестиційні фонди нерухомості, пенсійні фонди, приватні інвестиційні фонди, асоціації та навіть фізичні особи. Все залежить від мети залучення капіталу та мотивації власне джерела фінансування . Компанії, які прагнуть зайняти конкретну нішу над ринком, повинні шукати джерела фінансування, які мають схожу цільову аудиторію, оскільки у разі фінансові інститути, бажаючи зайняти певний продуктовий сегмент, вийти якийсь конкретний ринок чи вирішити деякі соціальні завдання, можуть погодитися на більш низьке повернення на інвестиції і дати позику на вигідніших умовах, особливо якщо позичальник має хорошу репутацію, популярність на ринку або бренд.
9.4. Стратегії в галузі капіталу поділяються на два типи : 1) швидке нарощування вартості за рахунок виконання галузевих ролей, що несуть великі ризики, таких як купівля-продаж землі, земельний девелопмент та придбання існуючих активів; 2) помірне зростання вартості за рахунок використання стабільних активів.
9.5. Компаніям, які прагнуть швидкого створення вартості через інвестування власного капіталу в проекти з високими ризиками, краще використовувати як стартовий майданчик бізнес, пов’язаний з операційними ризиками, що дозволить створити стабільний і диверсифікований потік коштів.
9.6. Оптимальний засіб розширення операційної діяльності компанії — нарощування оборотного капіталу , оскільки саме наявність оборотного капіталу знижує необхідність залучення зовнішніх партнерів чи додаткового фінансування. Бізнес, що стрімко розширюється, часто випереджає свої можливості щодо забезпечення оборотним капіталом. Компанія може зменшити свою потребу в оборотному капіталі, якщо вдосконалить збір кредиторської заборгованості та запровадить систему передоплати.
10. Стратегії циклу
10.1. Стратегії циклу чи стратегії раціоналізації – пряма протилежність стратегіям зростання. Вони особливо актуальні під час ринкового спаду. Стратегії циклу визначають, як компанія діятиме в період спаду та подальшого підйому ринку .
10.2. Стратегії захисту розробляються, щоб запобігти втраті ключових активів та дати компанії можливість пережити економічний спад. До цих стратегій належать: скорочення зони географічної присутності, посилення системи аналізу та прийняття рішень, заморожування або вихід із проекту, перегрупування фінансових та людських ресурсів, зниження загальногосподарських витрат, злиття та поглинання.
10.3. Наступальні стратегії допомагають компанії здобути максимальну вигоду з тих можливостей, що завжди з’являються на ринку під час економічного спаду. Наприклад, залучення капіталу та проведення угод, що дозволяють набувати найвигідніших активів.
10.4. Головне, що відрізняє по-справжньому успішні компанії від менш щасливих гравців ринку — наявність у компанії системи моніторингу бізнесу та ринкових умов, а також готового набору стратегічних рішень та волі змінити тактику.
10.4.1. Найважливіше — вміти вчасно визначити момент, коли ринок перейшов із однієї фази до іншої . Для цього компанія повинна виробити ряд індикаторів, що відображають стан національної економіки, економічний стан територій міської забудови, фінансового ринку, федерального ринку нерухомості і т. д. Нерідко кращим показником змін на ринку є внутрішня інформація про компанію, її операційну діяльність, клієнтську базу та портфелі проектів.
10.4.2. Потім компанія повинна розробити систему сигналів , щоб у разі невідповідності отриманих даних встановленим критеріям мати конкретний план дій.
10.5. Універсальних стратегій циклу, так само як і систем моніторингу, які б підходили всім компаніям у будь-яких ситуаціях, не існує. Однак автори наводять відносно уніфіковану систему, яку можна подати як сигнали світлофора.
10.5.1. Зелений, що горить, — повний вперед. Під час підйому та початку фази стабілізації компанія слідує стратегіям зростання, а не стратегіям циклу. У цьому етапі важливо вчасно розпізнати перехід до стадії зрілості чи початок стадії спаду.
10.5.2. Блимаючий жовтий — пригальмуйте і огляньтеся. На цьому етапі головне – правильно оцінити виявлені сигнали. У відповідь на зміну економічної ситуації компанії можуть призупинити придбання та девелопмент активів. Компанія також може призупинити найм нових співробітників та постаратися підвищити ефективність існуючої організаційної структури.
10.5.3. Жовтий жовтий — пристосовуйтесь. Щоб визначити момент початку третього етапу необхідно оцінити події, що сигналізують про становище конкретної компанії або ринку. На цьому етапі компаніям сектору нерухомості слід утриматися від будь-яких придбань. Одним із способів збільшення доходів компанії може стати пропозиція нових послуг. Для деяких компаній цей етап є найкращим часом для продажу активів. Також компаніям варто задуматися про нову галузеву роль, щоб реінвестувати отриманий капітал.
10.5.4. Миготливий червоний – міцно замисліться. Цей етап передує серйозній кризі. Вся стратегічна діяльність компанії має бути переглянута. Завдання компанії зводиться до одного – подолати спад. Штат співробітників має бути зменшений до абсолютного виробничого мінімуму; функції, які є ключовими для виробництва, варто передати на аутсорсинг.
10.5.5. Червоний червоний — залишитися живим. На цьому етапі ринок настільки слабкий, що керівництву варто розглянути варіант злиття та поглинання, щоб привести в компанію необхідний капітал або увійти до більш успішної компанії. Потрібно повністю відмовитися від нового девелопменту і скоротити загальногосподарські витрати рівня безпосередніх операційних витрат. Можливо, компанії доведеться залучати позикове фінансування чи розпродувати свої активи.
10.6. До інших стратегій циклу відносяться:
• збереження ринкової позиції — компанія утримує свою ринкову частку, піднімаючись та опускаючись разом із ринком;
• звуження географічної присутності – компанія концентрує свої зусилля на тих ринках, які вважає найвигіднішими;
• звуження продуктового сегмента чи продуктової лінійки — компанія зменшує кількість керованих і вироблених продуктів, залишаючи лише найприбутковіші;
• скорочення галузевих ролей — насамперед компанія скорочує ті ролі, пов’язані з інвестуванням капіталу;
• створення запасу на чорний день – компанія економить та отримує кошти від партнерів чи інвесторів.
11. Основні етапи стратегічного планування
11.1. В ідеалі компанія має розробляти стратегію в той момент, коли закінчується черговий етап циклу . Проводити нову сесію стратегічного планування слід щонайменше раз на п’ять років, а щороку чи два — здійснювати коригування стратегії для перевірки правильності обраного курсу.
11.2. Відповідальність за процес стратегічного планування лежить на топ-менеджмент компанії , а також на керівниках другого рівня. Є сенс залучити і деяких менеджерів третього рівня, щоб заручитися їхньою підтримкою для більш ефективної реалізації прийнятих рішень.
11.3. Процес стратегічного планування є сім етапів:
1. Збір даних — стратегічна група визначає низку ключових питань, які мають бути проаналізовані та оцінені на наступному етапі, та формулює початкову стратегічну гіпотезу.
2. Аналіз – група формує незалежну та об’єктивну оцінку компанії, її структури, сильних та слабких сторін, а також обмежень та можливостей.
3. Попередня сесія стратегічного планування – група обговорює місію, бачення, ключові цінності та визначає основні цілі та завдання компанії, а також оцінює умови, за яких компанія зможе їх досягти.
4. Формулювання стратегії – група оцінює та аналізує отримані дані з метою підтвердження початкової гіпотези та формулювання конкретних стратегій, які в результаті збираються в одну зв’язкову гіпотезу.
5. Заключна сесія стратегічного планування – група формулює загальну корпоративну стратегію та розглядає економічні, організаційні та фінансові аспекти, щоб максимально скористатися ефектами синергії та масштабу.
6. Документування – група оформляє результати процесу планування як стратегічного документа.
7. Аналіз та узгодження — група надає документ для аналізу ширшою аудиторією всередині компанії та погоджує його з топ-менеджментом, власниками компанії чи незалежними членами ради директорів.
11.4. Далі менеджмент компанії має перевести стратегію на конкретний бізнес-план. Це критичний момент для процесу планування. План застосування повинен включати опис процесу моніторингу, відповідальних за використання і проміжні віхи. Згодом генеральний директор повинен регулярно аналізувати стратегію компанії, щоб зрозуміти, де вона вимагає коригування, інформувати учасників стратегічної групи про те, як іде впровадження стратегії, та розробляти заходи щодо завершення плану.
Висновок
Стратегія – це інструмент, за допомогою якого компанія створює основу та контекст для ухвалення щоденних операційних рішень.
При розробці будь-якої стратегії в першу чергу компанія повинна визначити свою місію, бачення та цінності, які описують, для чого існує компанія, які цілі вона переслідує та за якими принципами живе.
Найбільш поширені стратегії в галузі нерухомості можна розбити на вісім категорій: позиціонування, орієнтація на клієнта та розвиток бренду, ключові компетенції, зростання/розвиток, прибутковість, організаційні стратегії, фінансові стратегії та стратегії циклу.
Під час ринкового підйому найактуальніші стратегії зростання, а ось стратегії прибутковості та циклу – ні. У цей період на перший план також виходять стратегії організаційного розвитку, які створюють структурні потужності та дозволяють знайти та навчити фахівців, які зможуть керувати компанією на всіх етапах циклу.
На стадії початку стабілізації компанії зазвичай вдаються до стратегій позиціонування та зростання. Але коли ринок повністю стабілізується, стратегії зростання втратить свою актуальність і поступляться пальмою першості фінансовим стратегіям. Також на етапі стабілізації компаніям слід почати використовувати деякі стратегії циклу та подумати про вихід із не надто ефективних проектів.
На стадії ринкового спаду компанії зменшують обсяги своєї інвестиційної діяльності, виходять із проектів з низькою ефективністю, що не відповідають основному профілю компанії, та скорочують невиробничі функції. Головними стають стратегії циклу, проте актуальними й стратегії прибутковості. Також першому плані виходять організаційні стратегії.
Після завершення процесу стратегічного планування, коли основні стратегічні орієнтири компанії визначені та узгоджені, необхідно трансформувати стратегічні орієнтири та поставлені цілі у систему бізнес-планування та розробити конкретний план впровадження, який дозволить відстежувати статус проектів компанії, розподілити відповідальність та встановити критерії, згідно з якими можна визначити , наскільки компанія просунулась у досягненні стратегічних цілей.