Структура в кулак. Створення ефективної організації | Генрі Мінцберг

Вступ

Перед вами саммарі на біблію в галузі організаційного дизайну. Якщо ви менеджер, консультант або співробітник будь-якої організації, що цікавиться, ця книга дозволить вам зрозуміти закони і принципи функціонування організаційного світу.

Генрі Мінцберг буквально «розкладає все по поличках» у темі організаційних структур. Вивчивши всю різноманітність управлінських теорій у цій сфері, він вивів ряд ключових параметрів будь-якої структури та закони їхньої взаємодії. 

Організувати роботу кількох людей можна за допомогою неформальних указів. Однак для управління організацією з десяти осіб уже потрібна якась структура. Будь-яка організаційна структура завжди виконує два завдання — здійснює поділ праці та координує її виконання. Існує безліч різних шляхів вирішення цих завдань. 

Створення структури схоже процес налаштування складного апарату, у якому зміна одного параметра неминуче перетворює й інші. Розуміння суті цих параметрів та їхнього впливу на функціонування організації дозволяє прогнозувати, які структури працюватимуть, а які зіткнуться з проблемами. 

Цікаво, що автор дуже любить п’ять цифр (Structure in Fives — оригінальна назва книги). Частин у організації п’ять, факторів, що впливають на структуру, п’ять, механізмів координації дій також п’ять. У заключних розділах книги автор дає п’ять основних конфігурацій структур та визначає їх переваги та недоліки з точки зору своєї системи знань. 

Книжка дає повне теоретичне уявлення про структури будь-яких організацій. Володіючи описаними в ній поняттями, можна зробити аналіз та спроектувати структуру організації, заздалегідь володіючи інформацією про її переваги та недоліки, шляхи розвитку та оптимізації її роботи. 

1.1 Основи організаційного дизайну

Будь-яка організація, заснована на спільній праці людей, здійснює два протилежні процеси:

• розподіл праці на окремі завдання (наприклад, розподіл процесу створення пилососа на кілька окремих підзадач);
• синхронізація виконання цих завдань (тобто координація, узгодження виконання розділених процесів). 

Будь-яка структура виконує ці дві фундаментальні функції – поділяє роботу та координує її виконання. Відповідно до цієї тези, структура компанії складається з елементів, кожен з яких виконує одну з цих функцій. Сукупність цих елементів є структура підприємства. 

Придатна для організації структура визначається характером її бізнес-процесів (особливо ключового) і середовищем, умовами, в яких працює організація. Будь-яку організаційну структуру можна як набір параметрів. З усього різноманіття можливих поєднань цих параметрів практично існує обмежена кількість ефективних варіантів, придатних більшості організацій.

1.2 Механізми координації

Одна з двох фундаментальних функцій структури – координація виконання завдань – здійснюється за допомогою механізмів координації. Ці механізми у вигляді зводяться до п’яти основним видам. 

1. Взаємне узгодження – це простий неформальний процес синхронізації роботи між виконавцями. Буквально – усне узгодження дій між виконавцями. Це найпростіший механізм координації, придатний для груп з 2–3 людей. Однак цей механізм може використовуватися і в складних проектах, наприклад, на ранній стадії, коли у підготовці роботи задіяно лише кілька людей. 

2. Прямий контроль — це механізм, у якому одна людина стає начальником, керівником, і за роботу групи, визначає завдання виконавців і стежить над їх виконанням. 

3. Стандартизація робочих процесів – це специфікація, точний опис змісту процесу. Наприклад, кожен робітник на конвеєрному виробництві знає, що і як він має робити. 

4. Стандартизація випуску — це специфікація результатів праці, чи кількісному, чи якісному вираженні. Така стандартизація у чистому вигляді дає поняття про мету роботи, залишаючи свободу у частині виконання. Наприклад, стандарт якості ілюстрації до книги, яка має бути отримана на виході процесу ілюстрування.

5. Стандартизація навичок та знань – це, по суті, стандартизація робочої сили, рівня підготовки кадрів. Вимоги до кваліфікації є механізмом координації, оскільки роблять діяльність працівників передбачуваною. Наприклад, коли хірург та анестезіолог роблять стандартну операцію, їм майже не треба перемовлятися один з одним, бо кожен знає, що має робити інший. 

Механізми координації розташовані на шляху ускладнення: перший підходить для найпростіших організацій, останні — для великих і складних. Однак навіть найпростіший механізм (неформальна комунікація) не втрачає своєї цінності у великих компаніях. У складних ситуаціях, які не передбачені стандартом, керівники найчастіше знаходять вихід саме шляхом взаємного узгодження. Так само прості виконавці за рахунок неформального спілкування нівелюють нееластичність стандартів.

1.3 П’ять частин організації

Будь-яка організація, крім найпростіших, складається з операційного ядра (людей, здійснюють основну діяльність) і керівника. Далі, залежно від обсягу, її структура може розростатися до п’яти частин. Структуру абстрактної великої компанії можна схематично зобразити так: 

1.3.1 Операційне ядро

Це основа будь-якої організації. У цю частину входять усі, хто безпосередньо задіяний у виробництві продуктів чи наданні послуг. Інакше кажучи, це «прості робітники». Навіть мала організація має операційне ядро.  

1.3.2 Стратегічний апекс

Стратегічний апекс – це вищий керівний склад організації, менеджери найвищого рівня. Це може бути колегіальний орган чи кілька топ-менеджерів. Сюди ж входять люди, які безпосередньо обслуговують їхню роботу — різні секретарі та асистенти. Вищий менеджмент визначає стратегію організації та забезпечує виконання її місії.  

1.3.3 Середня лінія

Ця частина структури складається з менеджерів, наділених формальними повноваженнями. До цього пласта входять усі керівники, починаючи від прямих підлеглих стратегічного опекса і закінчуючи керівниками першого рівня, які контролюють безпосередньо операційне ядро ​​(наприклад, бригадири). Число «ланок» та конкретна ієрархія менеджерів в управлінському ланцюзі залежить від розміру та особливостей організації, її рівня стандартизації та характеру діяльності.  

1.3.4 Техноструктура

Техноструктура – це підрозділи з аналітиків, відповідальні за розробку та дотримання стандартів. Приклади одиниць, що належать до техноструктур на різних рівнях ієрархії: стратегічне планування (близько до стратегічного апексу); спеціалісти з персоналу, виробниче планування (середній рівень); нормувальний відділ (операційна база). Аналітики задають формат стандартизації в інших елементах структури, у самій техноструктурі при цьому існує стандарт кваліфікації.

1.3.5 Допоміжний персонал

Допоміжний персонал – це будь-які структурні одиниці компанії, які забезпечують підтримку основного робочого процесу. Підтримка означає, що вони сприяють процесу роботи, але опосередковано. Типовий приклад – фабрична їдальня. 

Допоміжний персонал працює незалежно від операційного ядра, і його не слід плутати з персоналом, який безпосередньо підтримує робочий процес. Наприклад, ремонтний цех на виробничому підприємстві обслуговує виробничі потужності, але це частина операційного ядра, а чи не допоміжна одиниця. 

Допоміжні одиниці організації існують на різних рівнях ієрархії та можуть підтримувати середній прошарок менеджменту, стратегічний апекс та операційне ядро. 

1.4 Функціонування організації

Описану схему можна використовувати як основу для зображення функціонування організації. На абстрактних прикладах розглянемо можливу візуалізацію п’яти типів потоків, які у будь-якій організації. 

На малюнку «A» зображено діаграму розподілу формальних повноважень . Найчастіше під структурою компанії розуміють її. Така діаграма називається органіграмою. Вона відображає існуючі в організації посади, розподіл цих посад у структурі, розподіл формальних повноважень між ними. Проте до неї не потрапляють неформальні стосунки. 

Роботу організації можна також відобразити («B») у вигляді регульованих потоків праці (або бізнес-процесів, включаючи керуючі): процес виробництва в операційному ядрі, рух розпоряджень, рух інформації від апексу вниз і зворотного зв’язку вгору і так далі.  

На схемі «С» зображено систему неформальних комунікацій та центрів неформальної влади. Її можна назвати “соціограмою”. 

Схема «D» представляє структуру організації у так званій системі «сузір’їв». У «сузір’ї» члени організації об’єднуються за принципом спільності завдань. Так, унизу схеми розташовані три сузір’я операційного ядра, кожне з яких зайняте у трьох основних процесах — виробництві, збиранні та розподілі продукції. Над ними сконцентровано керівництво виробничого процесу з аналітиками, які планують випускати. На самому верху видно два сузір’я — зі стратегічного керівництва та аналітиків та керівництва з фінансовим допоміжним персоналом. 

Схема E відображає процес прийняття стратегічного рішення. Наприклад, клієнт приходить у компанію із пропозицією щодо продукту. Схема демонструє, який шлях проходить цей запит до кінцевої реалізації через відділи аналітиків, фінансовий контроль, менеджерів середньої ланки і так далі. 

Представлені п’ять точок зору чи підходів до опису структури, з’єднані разом, є наближенням до найповнішого опису всієї складності структури великої організації. Розглянемо, як, спираючись таке уявлення організації, можна вирішити завдання дизайну організаційної структури. 

2.1 Дизайн структури організації

Побудова структури організації «з чистого аркуша» починається з визначення складу посадових позицій. p align=”justify”> Для розробки структури організації необхідно відповісти на дев’ять питань. Вони є дев’ятьма ключовими параметрами дизайну структури. 

1. Які організаційні завдання має виконувати дана позиція? 
2. Який рівень стандартизації праці (поведінки) кожної позиції?
3. Які вимоги кожної позиції до знань та навичок? 
4. За яким принципом слід групувати посадові позиції в малі та більші організаційні одиниці?
5. Яким має бути розмір організаційної одиниці, скільки підлеглих має бути в одного менеджера? 
6. Якою мірою стандартизовано результат праці кожної посади та підрозділу?
7. Які механізми полегшать взаємне узгодження між співробітниками та підрозділами? 
8. Наскільки менеджери можуть делегувати права прийняття рішень вниз по ланцюжку повноважень? 
9. Якою мірою менеджери можуть делегувати права прийняття рішень спеціалістам та операторам?

Склад та якість посадових позицій у структурі організації залежать від рівня поділу праці та механізмів координації. p align=”justify”> При проектуванні посадових позицій мають головне значення три параметри: спеціалізація робочих завдань, формалізація процесу виконання завдань, і пропонована для посади кваліфікація (відповідають першим трьом питанням).

2.2 Спеціалізація робочих завдань

Спеціалізація задач має два параметри – ширину та глибину. 

Ширина спеціалізації (вона ж — горизонтальна спеціалізація) є основою поділу праці. Вузька спеціалізація – концентрація на одному конкретному завданні, широка – виконання безлічі різних завдань. 

Глибина спеціалізації (чи рівень вертикальної спеціалізації) відбиває ступінь контролю виконавця над процесом роботи. Наприклад, глибина спеціалізації конвеєрного робітника низька. Вертикальна спеціалізація у випадку визначає, наскільки виконавець може адмініструвати своєї роботи, т. е. включає позиція і менеджерські функції.

Проблема вибору глибини та ширини спеціалізації для кожної позиції пов’язана з тим, що завжди є необхідність розумного балансу між дробленням та інтеграцією процесу чи робіт. Спочатку спеціалізація дозволяє збільшити продуктивність праці, але дуже сильне дроблення завдань або невідповідний ступінь контролю виконавця можуть призвести до погіршення продуктивності. Якщо надто роздробити завдання, то з’явиться потреба у зайвій комунікації. Недостатня глибина завдань може спричинити зниження мотивації праці. 

Загалом більш кваліфікована праця, як правило, має ширшу або глибшу спеціалізацію. Коли професійна сфера потребує глибокої кваліфікації, вона також має глибоку спеціалізацію, тому що таку працю складніше контролювати ззовні. 

При цьому найбільш широка і глибока спеціалізація має керівні посади, оскільки їхня праця містить у собі найбільший ступінь невизначеності і найменш придатний для стандартизації. Рівень вертикальної спеціалізації менеджерів варіюється в залежності від їхнього положення в управлінській ієрархії. 

У загальному вигляді ступінь спеціалізації різних позицій розподіляється так: 

2.3 Формалізація дій та поведінки

Ступінь формалізації дій – це другий параметр посадової позиції. Формалізація дій – це специфікація поведінки працівника у тій чи іншій ситуації. Така формалізація може бути виражена у трьох формах: 

• для посади (наприклад, у посадових інструкціях);
• для робочого процесу (приклад такої формалізації – замовлення на друковані роботи);
• у вигляді правил (наприклад, правила, що регулюють норми безпеки або форму одягу працівників).

Формалізація дій – це спосіб зробити працю більш передбачуваною і, отже, придатною для координації та планування. Формалізація спілкування з клієнтом усуває особисті недоліки співробітника. А просування по службі залежно від трудового стажу (теж різновид формалізації) допомагає запобігти свавіллю менеджерів. 

Сильна формалізація дій характерна для «бюрократичних» структур, що найбільш прогнозуються і піддаються стандартизації. 

Однак не всі організації наголошують на стандартизації. 

По-перше, зайва бюрократія є дратівливим чинником для співробітників. 

По-друге, для деяких робочих процесів більше підходить координація за допомогою взаємного узгодження та прямого контролю. Такі структури можна охарактеризувати як органічні. Вони не потребують стандартизації, бюрократія швидше шкодить таким структурам. 

Третій недолік зайвої стандартизації, окрім психологічного чинника, це підвищена кількість комунікацій – бюрократія потребує багато ресурсів для здійснення комунікацій та контролю. 

Крім того, без бюрократії найбільш здібні співробітники можуть досягти кращих результатів. 

Різні частини організації завжди мають різний ступінь формалізації. Чим однорідніша і стабільніша діяльність тієї чи іншої частини організації, тим більше вона формалізована. Тому формалізація найхарактерніша для операційного ядра. 

Однак деякі структури, для яких критично збереження креативу на робочих місцях, наприклад, творчі дослідницькі центри або невеликі підприємницькі фірми, прагнуть «органічно» структурувати навіть операційне ядро. 

2.4 Кваліфікація

Третій параметр розробки посадових позицій – це вимоги до знань та навичок кандидата на позицію. Для кандидатів на позицію розробляються спеціальні процедури перевірки, а для співробітників, які вже перебувають у штаті, існують програми навчання, індоктринації (занурення) та атестації. 

Коли праця сильно розділена і жорстко спеціалізована (як, наприклад, на конвеєрному автомобільному заводі), вона висуває низькі вимоги до кваліфікації. І навпаки, складна професійна діяльність потребує високої кваліфікації, отже багато часу на навчання за межами організації (наприклад, в університеті) або в рамках внутрішніх програм навчання.

Індоктринація – це процес навчання прийнятим в організації норм поведінки та цінностей. Індоктринація завжди відбувається природним шляхом, проте багато організацій формалізують та керують цим процесом спеціально. Важливість і глибина індоктринації різняться у різних частинах організації. Індоктринація найбільш важлива для позицій, пов’язаних із секретними аспектами діяльності, або для співробітників, які працюють віддалено від основного колективу. 

Навчання та формалізація до певної міри взаємозамінні. І те й інше робить працю більш контрольованою та прогнозованою. Навчання підходить для кваліфікованої праці, яку складно вузько спеціалізувати на вертикалі. Формалізація ж навпаки підходить для некваліфікованої праці. 

3. Дизайн надструктури

Після того, як (виходячи із завдань організації) складено перелік усіх посадових позицій та їх параметрів, настає наступний етап дизайну структури – розробка надструктури. Він полягає в об’єднанні посадових позицій у підгрупи, потім групи та більші структурні одиниці, аж до самої верхівки стратегічного апекса. Тут головними є такі два питання: 

• За яким принципом посадові позиції об’єднуються у групу?
• Яким має бути розмір організаційних одиниць? 

Результат об’єднання позицій у кластери з відображенням ієрархії цих кластерів і буде тією самою органіграмою організації. 

Процес може бути зворотним — спочатку може бути розроблена структура кластерів посадових позицій, а потім конкретизовані позиції всередині кожного кластера. Такий спосіб найбільше підходить, коли розробник структури отримує склад кластерів структури як частину завдання. 

3.1 Угруповання організаційних одиниць

Угруповання організаційних одиниць (об’єднання кількох груп у підрозділ) має такі характеристики:

1. Угруповання та ієрархія дозволяють контролювати великі організації; роботу кожного кластера відповідає конкретний менеджер;
2. Згруповані разом підрозділи зазвичай поділяють одні ресурси – бюджет, обладнання тощо;
3. Група позицій та їх кластерів зазвичай використовує одні й самі показники результативності роботи;
4. Угруповання створює рамки, всередині яких можна здійснювати взаємне узгодження – базовий механізм координації. 

Таким чином, угруповання позицій дозволяє використовувати два базові механізми координації (взаємне узгодження та прямий контроль) у складній ієрархічній структурі. 

З іншого боку, угруповання позицій сприяє ізоляції груп. Про це потрібно пам’ятати, вибираючи між функціональною спеціалізацією (виділенням функцій, що спеціалізуються на типі робіт) і процесним підходом (створенням горизонтальних кластерів, що максимально охоплюють процес) при побудові надструктури.

Формування груп може бути здійснено за такими критеріями: 

1. За знаннями та навичками фахівців (хірургічне відділення у лікарні);
2. За функціями (маркетингове, виробниче та фінансове підрозділи компанії);
3. За часом (денна та нічна зміни);
4. За результатом роботи (порцеляновий та керамічний цехи);
5. По клієнтам (підрозділи банку по роботі з корпоративними та приватними клієнтами);
6. За місцем діяльності (закордонна філія компанії). 

При цьому дві групи, що знаходяться на одному ступені ієрархії, можуть бути сформовані за різними принципами.

Наведені вище критерії можна віднести до двох ключових принципів з різними особливостями: 

• По ринках (4, 5, 6);
• За функціями (1, 2). 

Структури, згруповані переважно за функціональним принципам (коли відділи фірми формуються за родом їхньої діяльності), відчувають брак координації робочого потоку. Для вирішення проблеми, що виникла у сильно відокремлених підрозділах, може знадобитися вивести проблему на дуже високий рівень, аж до стратегічного апекса. Цей недолік такі структури схильні компенсувати формалізацією дій. Це своє чергу призводить до бюрократизації структури. 

Для ринкових засад групування характерна менша бюрократизація. Хорошим прикладом такої структури є мережа роздрібних магазинів. Такі структури гірше пристосовані до виконання спеціалізованих і повторюваних завдань, але гнучкіші — підрозділи щодо незалежні, полегшено додавання чи ліквідація одного з підрозділів. Але при цьому ринкові структури більш марнотратні у витрачанні ресурсів. 

Вибір принципів угруповання позицій можна зробити з урахуванням взаємозв’язків усередині організації:

1. Робочий потік (коли групи утворюються з урахуванням етапів виробництва);
2. Подібні процеси (наприклад, токарів, що працюють на різних потоках, можна об’єднати в одну структуру, тоді вони більше навчатимуться один в одного);
3. Масштаб (деякі підрозділи можуть мати сенс тільки за певної кількості позицій; також об’єднання певної кількості працівників в одну структуру може бути обумовлене потребою в об’єднанні потужностей або дорожнечею оснащення);
4. Соціальні відносини та вигоди від взаємодії. Так, об’єднання позицій із монотонним характером праці дозволяє працівникам справлятися з рутиною. Інший приклад: може виявитися розумним відокремити дизайнерів в окрему групу, тому що їм легше ладнати один з одним, ніж з програмістами, а за рахунок взаємного обміну досвідом якість їхньої роботи зростає.

Вибираючи критерії, на які слід орієнтуватися, а потім принципи групування, дизайнерові структури завжди доводиться знаходити компроміс між перевагами та недоліками того чи іншого шляху, орієнтуючись на пріоритети організації. 

Вибираючи шлях ринкового групування, організація сприяє координації робочого процесу на шкоду спеціалізації за процесами та масштабом, характерним для функціональних структур. Вибір ринкового групування стимулює механізми прямого контролю та взаємного узгодження, що є особливо доречним, коли належний рівень координації потоку роботи не може бути досягнутий стандартизацією. 

І навпаки, якщо робота може бути координована стандартами чи організації необхідна спеціалізація щодо процесів чи масштабу, то організації слід скористатися перевагами спеціалізації та побудувати структуру на функціональних принципах. 

Подібно до того, як у різних частинах організації може бути різний ступінь формалізації дій, принципи групування в різних частинах однієї організації (операційному ядрі, серединній лінії та стратегічному апексі) можуть мати і ринковий, і функціональний характер. Тобто принципи угруповання неоднорідні у структурі організації. 

3.2. Розмір організаційної одиниці

Після вибору принципів угруповання другим важливим питанням є розмір кожної організаційної одиниці — скільки посадових позицій може бути включено в той чи інший кластер. 

Залежно від вибору розміру, структура може називатися високою, витягнутою вгору (з малими групами), або широкою (з об’ємними групами). 

Існує поширене поняття норми керованості. Традиційно вважається, що відповідальна особа може ефективно керувати п’ятьма-шістьма підлеглими. Однак це питання не таке просте, як може здатися на перший погляд, оскільки існує безліч прикладів ефективних організацій, що сильно перевищують цю норму. 

Насправді відповідь питання про нормі керованості лежить у площині механізмів координації. Одна людина справді насилу може повноцінно контролювати понад шість підлеглих, проте координація досягається не лише шляхом прямого контролю, а й за допомогою інших механізмів — взаємного узгодження та стандартизації. 

Завдяки сильній стандартизації розмір кластера може бути значно збільшений. Зрозуміло, це призводить до бюрократизації та підходить для фірм, які здійснюють, наприклад, масове виробництво. 

Якщо роботі професіоналів необхідне взаємне узгодження, цей механізм контролю вимагає зменшення структурного кластера, оскільки взаємне узгодження, з природних причин, ефективно для груп трохи більше семи людина. 

Розмір кластерів у різних частинах організації варіюється. Найбільші групи, як правило, зустрічаються в операційному ядрі, а стратегічний апекс, навпаки, є невеликою за чисельністю організаційною одиницею.

4. Жива плоть надструктури

Побудована вертикальна структура посадових позицій і формальних повноважень все ще не є кінцевим результатом дизайну структури організації. Їй не вистачає горизонтальних зв’язків та механізмів, що стимулюють взаємні узгодження. 

4.1 Системи контролю та планування

Планування діяльності організації здійснюється за допомогою двох механізмів:

• планування дій; 
• контроль за виконанням. 

Контроль за виконанням — це встановлення цільових показників на певний період та аналіз результатів роботи окремих підрозділів або всієї організації з метою перевірки відповідності цим показникам. Контроль за виконанням встановлює стандарти результатів без прив’язки до конкретних дій, які підрозділу необхідно вжити. Контроль за виконанням частіше встановлюється там, де підрозділи сформовані за ринковим принципом (і не контролюються безпосередньо). Крім виміру, контроль виконання може використовуватися як інструмент мотивації підрозділу. Наприклад, шляхом преміювання за досягнення певних показників. 

Планування дій , навпаки, визначає рішення та дії, які мають бути прийняті та виконані у певний час. При плануванні дій випуск також конкретизовано, але через опис засобів досягнення результату. Планування дій використовують у функціональних структурах, оскільки у яких діяльність сильно розосереджена між підрозділами, вони бюрократизовані, підрозділи у яких немає достатнього ступеня свободи.

Планування роботи здійснюється по-різному підрозділах, згрупованих за різними принципами. 

Планування роботи «ринкових» підрозділів відштовхується від завдань, завдання формують підзавдання, бюджети, операційні плани. При цьому процес планування та контролю відбувається двоспрямовано — плани, спускаючись вниз ієрархією, де показники узгоджуються з молодшими підрозділами, а підсумкова інформація знизу надходить нагору. 

У «функціональних» підрозділах планування роботи йде від стратегічного курсу та передбачених ним програм розвитку, які визначаються апексом організації. Планування дій має низхідний характер. 

Два типи систем планування пов’язані один з одним. Завдання підрозділів, їх цілі, бюджети та інші стандарти впливають на стратегічні плани та програми розвитку, що лежать в основі планування дій. У свою чергу зворотний зв’язок від контролю досягнутих показників впливає на обидві системи планування.

У структурі організації ринковий принцип формування організаційних одиниць частіше зустрічається у верхній частині структури, ніж у нижній. І навпаки — функціональний принцип частіше працює у нижній частині структури, ближче до операційного ядра. Тому й кращий підхід до планування організації відповідним чином змінюється від апекса до ядру.

4.2 Інструменти взаємодії

Взаємне узгодження – це природний механізм координації дій. У великих організаціях він компенсує нестачу прямого контролю або надмірну жорсткість стандартів. Взаємне узгодження завжди є у будь-якій структурі, проте, крім природного присутності, структура може передбачати інструменти стимулювання взаємного узгодження там, де це необхідно. 

Розглянемо основні інструменти стимуляції механізму взаємних узгоджень: 

1. Коли групі співробітників чи підрозділів потрібна інтенсивна комунікація, може бути запроваджено спеціальну позицію «зв’язного» з-поміж них. Такий зв’язковий не має владних повноважень, але організує потоки інформації між одиницями структури. 

2. Можливо запроваджено розширений варіант «зв’язного» — спеціальний менеджер з питань інтеграції підрозділів. Такий менеджер матиме владні повноваження (не прямий контроль співробітників, але можливість впливати на рішення керівників одиниць, що зв’язуються). 

3. Для узгодження різних питань створюються групи та комітети, які проводять наради (один чи регулярно). Будь-яка нарада – це одна з форм взаємного узгодження.

В організаційному дизайні слід враховувати такі особливості перерахованих інструментів:

• Найчастіше ці інструменти використовуються у функціональних структурах, щоб компенсувати їхні недоліки у горизонтальній комунікації. 
• Чим більше використовуються інструменти взаємодії, тим меншим є розмір організаційних одиниць. 
• Перелічені інструменти характерні переважно органічних структур. 
• Інструменти взаємодії зазвичай використовуються там, де праця горизонтально спеціалізована, складна і в роботі структурних одиниць спостерігається їхня залежність один від одного. Під ці параметри найбільше підходить середня лінія організації. 
• Якщо операційне ядро ​​організації складається з професіоналів і потребує професійної праці, то механізми узгодження стають для нього не менш важливим регулятором, ніж стандарти. 

5. Децентралізація влади

Ступінь децентралізації це ще один (і останній) параметр дизайну структури організації. Організацію можна назвати абсолютно централізованою, коли право прийняття рішень є лише в однієї людини, і абсолютно децентралізованою, коли право прийняття рішень є у всіх членів організації. 

Як і інші питання, пов’язані з дизайном структури організації, це питання поділу праці та її координації.

Абсолютна централізація вичерпує потребу у координації — усі рішення ухвалюються однією людиною. Для уявної структури це було б ідеальним варіантом, але насправді одна людина не здатна координувати весь процес роботи організації. 

На практиці децентралізація дозволяє оперативно реагувати на локальні зміни та забезпечує мотивацію співробітників. Тож головне питання визначення цього параметра для кожної структури полягає саме в децентралізації — як слід розподілити владу в структурі? 

Децентралізація має чотири прояви: =

1. Вертикальна децентралізація — коли керівник «спускає» свою владу вниз ланцюжком керівників. 
2. Горизонтальна децентралізація – коли не керівні працівники мають можливість впливати на прийняття рішень (аналітики (через стандарти), експерти, виконавці).  
3. Селективна децентралізація — коли декларація про прийняття різних типів рішень розосереджено в різних частинах організації. 
4. Паралельна децентралізація – коли право на прийняття рішень різного типу зосереджено в одній галузі структури (наприклад, фінансові та маркетингові рішення приймаються менеджерами серединної лінії).

Ці параметри можуть поєднуватися різною мірою, утворюючи 5 основних варіантів децентралізації. 

1. Вертикальна та горизонтальна централізація – влада зосереджена в апексі в руках вузького кола керівників. 
2. Обмежена вертикальна децентралізація (селективна) – у більш бюрократичному варіанті першого типу, за рахунок впливової ролі стандартів, частина влади розподіляється на аналітиків (техноструктуру). 
3. Обмежена вертикальна децентралізація (паралельна) — те саме, що минула схема розподілу влади, але рішення серединної лінії та рішення апексу розділені між собою.
4. Селективна вертикальна та горизонтальна децентралізація – у цьому типі поєднуються два попередні. По вертикалі влада над різними рішеннями делегується робочим групам, а, по горизонталі, ці групи вибірково можуть користуватися знаннями фахівців, залежно від технічної складності прийнятих рішень. 
5. Вертикальна та горизонтальна децентралізація – тут влада зосереджена в операційному ядрі, яке складається з професіоналів. Трудова діяльність координується з допомогою високих стандартів кваліфікації. 

Вертикальна децентралізація забезпечує владою керівний серединний прошарок. Горизонтальна децентралізація за визначенням розподіляє владу ширше, передаючи її техноструктурі та допоміжному персоналу. 

6. Відповідність структури та ситуації

Структура організації залежить від низки внутрішніх та зовнішніх факторів. Існує ряд закономірностей (правил) цього впливу для чотирьох основних факторів середовища та ситуації. 

Вік та розмір

1. Чим старша організація, тим більше формалізовано її поведінку. 
2. Структура у різних галузях зазнає впливу історії виникнення галузі. 
3. Чим більша організація, тим складніше її структура. 
4. Що більша організація, то більше вписувалося середній розмір її організаційних одиниць. 
5. Чим більша організація, тим сильніше формалізовано її поведінку. 

Технічна система (мається на увазі сукупність технічної бази, необхідної для діяльності організації)

6. Коли технічна база передбачає велику кількість спеціалізованих завдань, операційне ядро ​​сильно формалізоване та бюрократизоване. 
7. Чим складніша технічна система організації, тим паче розвинена неопераційна структура. 
8. Автоматизація операційного ядра перетворює бюрократичну адміністративну структуру на органічну. 

Зовнішнє середовище (її стабільність, складність, специфіка ринку (вузький, диверсифікований), ворожість)

9. Чим динамічніше середовище, тим органічніша структура (на противагу бюрократичній). 
10. Чим складніше зовнішнє середовище, тим паче децентралізована структура. 
11. Чим диверсифікованіші ринки організації, тим більше вона схильна до формування підрозділів за ринковим принципом. 
12.  Крайня ворожість оточення змушує будь-яку організацію до тимчасової централізації структури. 
13.  Неоднорідність середовища спонукає організацію до децентралізованих робочих сузір’їв. 

Влада (мається на увазі сила зовнішнього впливу, культурні тенденції)

14. Чим жорсткіший зовнішній контроль, тим більше централізована та формалізована організація. 
15. Прагнення членів організації до влади призводить до надмірної централізації структури. 
16. Популярні тенденції у роботі організацій можуть спонукати прийняття структури чи принципів організації, які можуть суперечити інтересам організації. 

7. Дизайн як конфігурація

Отже, дизайн структури організації – це конфігурація набору взаємозалежних властивостей. На основі цих параметрів може бути створена безліч структурних конфігурацій. Однак на практиці можна виділити п’ять найбільш поширених конфігурацій, кожна з яких має свою характеристику, переваги і недоліки. Вони зведені у таблиці нижче. 

Ці п’ять змін складаються завдяки тому, що кожна з п’яти частин будь-якої організації має свої природні інтереси, обумовлені їхніми завданнями, становищем у структурі та родом діяльності:

• апекс тягнеться до централізації; • 
техноструктура 
– ​​до 
стандартизації 
; 

Завдяки цим природним силам, більшість структур з часом наближаються до однієї з цих стійких змін. Розглянемо ці зміни та його основні характеристики. 

Слід пам’ятати, що жодна конфігурація не зустрічається у чистому вигляді. Кожна організація у будь-який час не може належати до жодного типу структур, будучи унікальною. Подані типи – це ідеальні узагальнення. 

7.1 Проста структура

Приклади: Цей тип характерний більшість невеликих молодих організацій.

Основний механізм координації: прямий контроль. 

Основні параметри дизайну: – Централізація влади, органічна структура. Групування одиниць відбувається за функціональним принципом. 

Як функціонує: Домінуюча частина організації – стратегічний апекс. Сильна центральна влада самостійно відстежує зміни середовища та приймає рішення. 

Умови існування: Молода компанія, нерозвинена техноструктура, трохи допоміжного персоналу, просте динамічне зовнішнє середовище. Схильна до впливу популярних концепцій.  

Недоліки: Така структура підходить тільки для невеликих організацій із простим зовнішнім середовищем. А якщо ні, то стратегічний апекс в особі одного або декількох харизматичних лідерів не зможе справлятися з контролем організації і прийняттям рішень по всіх напрямках роботи. 

7.2 Механічна бюрократія

Приклади: Національне поштове відомство, завод, в’язниця, гігантська автомобільна компанія. 

Основний координаційний механізм: Стандартизація процесів праці.

Основні параметри дизайну: Формалізація поведінки, вертикальна та горизонтальна спеціалізація, великі операційні одиниці, вертикальна централізація. 

Як функціонує: В організації домінує техноструктура. Операційну діяльність повністю стандартизовано. Інші структури також багато в чому регулюються стандартами. Розвинені всі частини організації — вони необхідні підтримки стандартів і вирішення проблем, не регульованих стандартами. Стратегічний апекс здебільшого зайнятий підтримкою бюрократичних механізмів та цілісності структури. 

Умови існування: Зріла велика організація; регульована неавтоматична технічна система; просте стабільне зовнішнє середовище; зовнішній контроль. 

Недоліки: 1. Сильна бюрократизація призводить до психологічних проблем співробітників, відсутності мотивації. 2. Також такі структури є благодатним підґрунтям для внутрішніх конфліктів. 3. Сильна бюрократія відрізняється малою гнучкістю; в умовах, що змінюються, керівництво такої організації не може отримувати актуальну повну інформацію про середовище і змушене керуватися поверховою наближеною картиною. 

7.3 Професійна бюрократія

Приклади: Університети, лікарні, соціальні служби, багато розробників програмного забезпечення. 

Основний механізм координації: Стандартизація кваліфікації. p align=”justify”> Важлива функція лежить на індоктринації співробітників. 

Основні параметри дизайну: Спеціальна підготовка, горизонтальна спеціалізація, сильна вертикальна та горизонтальна децентралізація. 

Як функціонує? Домінує операційне ядро. Професійні оператори значною мірою самостійно контролюють процес праці – можуть самостійно контактувати з клієнтом та незалежні від колег. Стандарти до організації приходять ззовні — з професійних об’єднань. В умовах високого професіоналізму операційних кадрів, вся рутинна монотонна робота віддається до рук допоміжних структур, тому на схемі допоміжні структури зображені значно більше техноструктури. Адміністрування у такому типі має контролюючий характер; експерти значно впливають на управлінські рішення; влада тримається лише професійних авторитетах. Допоміжні структури взаємодіють із операційним ядром переважно через стратегічний апекс.

Складне стабільне зовнішнє середовище; нерегламентована та нескладна технічна система (професіонал пручається раціоналізації його навичок). 

Недоліки: 1 . Робота фахівців важко піддається контролю з боку, фахівці багато в чому надані самим собі. Через це допущені виконавцями помилки часто-густо не можуть бути вчасно скориговані. 2. Стандарти кваліфікації не здатні регулювати всі можливі ситуації, і самі, будучи сформованими професійним середовищем, є предметом суперечок та перетворень. 3. Кваліфіковані кадри нечисленні і можуть виявляти зневагу щодо своєї організації. 4. Зміна професійних стандартів відбувається повільно та безконтрольно для організації.  

7.4 Дивізіональна форма

Приклади: Така конфігурація характерна для будь-яких великих національних господарств промислово розвинених країн — безліч дивизіонів і головна штаб-квартира, яка їх об’єднує. Комплекс медичних закладів, які перебувають під одним початком, або складний розгалужений університет із безліччю філій, наукових центрів та факультетів — також приклади дивізіональної структури. 

Основний координаційний механізм: – Стандартизація випуску; також важливу роль відіграє стандартизація кваліфікації та прямий контроль. 

Основні параметри дизайну: Ринкове групування (особливо у верхній частині серединної лінії); контроль за виконанням; обмежена вертикальна децентралізація (центральна влада не спускається глибше за керівників дивізіонів). 

Як функціонує: Ключова частина організації – серединна лінія. Кожен дивізіон дублює частину інших функцій, щоб зберігати незалежність від інших дивізіонів. Внутрішня структура напівавтономних дивізіонів може бути будь-якою, залежно від їх завдань та середовища функціонування, але тяжіє зазвичай до механістичної бюрократії. Штаб-квартира задає стандарти та здійснює контроль за виконанням. Дивізіональна структура економічно вигідніша для великого капіталу (наприклад, порівняно з механічною бюрократією) — диверсифікована діяльність автономних підрозділів дозволяє гнучко розподіляти грошові ресурси. 

Умови існування: Диверсифіковані, різноманітні ринки; просте та стабільне зовнішнє середовище; зріла велика організація (дивізіональні структури виростають із великих корпорацій, які у розвитку розширили лінійку продуктів); потреба у владі серед менеджерів середньої ланки.

Недоліки: Організація приходить до такої форми структури природним чином внаслідок тривалого розвитку. Це, мабуть, єдина можлива форма існування великих міжнародних корпорацій. Тому говорити про її недоліки чи переваги для самої компанії недоречно. Проте конгломерати потенційно небезпечні суспільству. Концентрація величезної влади в руках обмеженого кола людей небезпечна тим, що управлінські помилки мають далекосяжні соціальні наслідки.

7.5 Адхократія

Приклади: Аерокосмічні агенції, виробник дослідних зразків складної техніки, нафтохімічна компанія.  

Координаційні механізми: Взаємне узгодження.

Основні параметри дизайну: Сильні інструменти взаємодії, органічна структура, виборча вертикальна та горизонтальна децентралізація (право прийняття рішень може бути віддане будь-якому менеджеру або фахівцеві, якщо це продиктовано якимсь завданням), горизонтальна спеціалізація, навчання, функціональне та ринкове угрупування (одночасно).

Як функціонує: Така структура найбільше підходить для інноваційної діяльності. Робота будь-якої адхократії не піддається стандартизації. Така організація складається з різноманітних кваліфікованих фахівців, об’єднаних у проектні команди. Через ринково-функціональну двоїстість і упор на взаємне узгодження між автономними групами, така структура насичена менеджерами. Низьке значення формальних повноважень та прямого контролю; менеджмент скоріше є частиною робочої групи. Аналітики можуть бути частиною проектної роботи, але вони не розробляють стандарти, як у інших форм структур. Адхократія природно структурується як система робочих сузір’їв.  

Умови існування: Складне динамічне зовнішнє середовище; молода організація; складна та часто автоматизована технічна система. 

Проблеми: Адхократія складно контролюється, вона непередбачувана, не піддається чіткому плануванню. Така конфігурація структури дає ґрунт агресивним конфліктам між сузір’ями і всередині них. Адхократія непридатна на вирішення стандартних завдань. У ній погано збалансоване робоче навантаження, багато ресурсів витрачається на комунікацію. 

Висновок

Отже, завдання будь-якої структури: розподіл праці та її координація. Кожна структура виконує ці завдання по-різному, залежно від характеру праці та ситуаційних чинників. У розпорядженні керівника, який аналізує або розробляє структуру компанії, є:

• 5 механізмів координації роботи;
• 5 частин організації;
• 3 параметри посадової позиції;
• 6 критеріїв поділу посадових позицій за групами, які у свою чергу поділяються на два принципи – ринковий чи функціональний;
• 2 способи контролю та планування;
• 3 інструменти підтримки горизонтальних зв’язків у ієрархії;
• 4 параметри децентралізації, які формують 5 основних її типів;
• 4 основні ситуаційні фактори. 

Будь-яка структура — це складний механізм, який у вигляді можна зобразити як різного поєднання перелічених параметрів. За рахунок природних інтересів кожної з п’яти частин організації структура згодом приймає одну з п’яти стійких змін цих властивостей. 

Будь-яка структура тяжіє до однієї з конфігурацій: простий організації, механічної бюрократії, професійної бюрократії, дивізіональної організації чи адхократії.

Потрібно пам’ятати, що жодна з змін не існує насправді. Реальні структури неймовірно складні, і навряд чи вистачить будь-якої теорії, щоб описати їх у всій повноті. Однак у кожному реальному прикладі завжди можна побачити той чи інший розподіл параметрів та наближення до однієї зі стандартних конфігурацій.