Стратегія синього океану. Як знайти або створити ринок, вільний від інших гравців | Чан Кім, Рене Моборн

Вступ

Ця книга про те, як вибратися з океану конкуренції та створити собі нову ринкову нішу, про яку ви раніше навіть не замислювалися. Стратегія блакитного океану дозволяє відмовитися від боротьби за попит, що все зменшується, на розвинених ринках і створювати зростаючий попит на новому. 

У книзі запропоновано систему створення нової ринкової ніші — від пошуку інновації та створення плану до організаційних перетворень у компанії, що базується на багаторічних дослідженнях авторів. Кожна запропонована дія супроводжується набором інструментів та ілюструється реальними прикладами з практики відомих компаній. Усі пропоновані кроки легко втілити у життя. 

Ця книга також чудово підійде тим, хто тільки замислюється розпочати власну справу і поки що з незнання дивиться на висококонкурентні галузі.

Щоб перемагати у майбутньому, компаніям слід припинити конкурувати між собою

Створення блакитних океанів 

Колишній акордеоніст, акробат і пожирач вогню Гі Лаліберте сьогодні є головою Cirque du Soleil, однією з найбільших у Канаді компаній та найвідомішим цирковим шоу у світі. 

З початку Cirque du Soleil не стала конкурувати з іншими традиційними цирками. Натомість компанія створила нову, незайняту ділянку ринку, вільну від конкурентів. Він був націлений на зовсім нову групу споживачів: дорослих і корпоративних клієнтів, які готові були заплатити в кілька разів більше, ніж коштував квиток у звичайний цирк, заради того, щоб побачити нове уявлення, що не мало аналогів. 

Яскраво-червоні океани символізують всі існуючі на даний момент галузі

Назва одного з перших проектів Cirque du Soleil говорила сама за себе: “Ми винаходимо цирк заново”. 

Cirque du Soleil досягла успіху тому, що зрозуміла: для того, щоб перемагати в майбутньому, компаніям слід припинити конкурувати між собою. 

Щоб зрозуміти, чого досягла Cirque du Soleil, уявіть собі ринковий всесвіт, що складається з двох океанів: червоних і блакитних. Яскраво-червоні океани символізують всі існуючі на даний момент галузі. Це відома нам частина ринку. Блакитні океани позначають усі галузі, які на сьогоднішній день ще не існують. Це невідомі ділянки ринку. 

Від компанії та галузі до стратегічного кроку

Стратегічний крок – це набір дій та рішень керівництва, пов’язаний з розробкою великої бізнес-пропозиції, що формує новий ринок. 

Блакитні океани позначають усі галузі, які на сьогоднішній день ще не існують

Наприклад, компанія Compaq була в 2001 році придбана Hewlett-Packard і втратила свою незалежність. В результаті багато хто приклеїв компанії ярлик невдахи. Однак це не знецінило націлений на блакитний океан стратегічний крок, зроблений компанією Compaq у справі формування галузі серверів. Ці стратегічні кроки не тільки стали частиною потужного повернення компанії на ринок у середині 90-х, а й відкрили шлях до нового мультимільярдного ринку в галузі виробництва комп’ютерної техніки. 

Незмінно успішних компаній чи галузей немає. Однак стратегічні кроки, що спричинили створення блакитних океанів і нових траєкторій потужного зростання прибутку, разюче схожі між собою. 

Ми вивчили понад сто п’ятдесят стратегічних кроків, зроблених з 1880 по 2000 рік у більш ніж тридцяти галузях, і ретельно досліджували бізнес-гравців, які брали участь у кожній з цих подій. Галузі були найрізноманітніші — від готельної, кіноіндустрії, роздрібної торгівлі, авіаперельотів, енергетики, комп’ютерів, теле- та радіомовлення, а також будівництва аж до автомобілебудування та сталеливарної промисловості. Ми проаналізували не лише переможців, яким вдалося створити блакитні океани, а й менш успішних конкурентів. 

Стратегічні кроки, що спричинили створення блакитних океанів і нових траєкторій потужного зростання прибутку, разюче схожі між собою

Результати викладено у цій книзі. 

Корінна відмінність переможців від невдах у сфері створення блакитних океанів полягала у підході до стратегії. Компанії, що застрягли в червоному океані, наслідували традиційний підхід, прагнучи перемогти конкурентів і намагаючись зайняти для цього зручну для захисту позицію в рамках порядків, що склалися в галузі. А ось творці блакитних океанів не дорівнювали своїх конкурентів. Натомість вони підпорядковували свої дії іншій стратегічній логіці, названій нами інновацією цінності. 

Інновація цінності передбачає, що однаковий акцент робиться як на цінність, так і на інновацію. Цінність без інновації, як правило, не дозволяє виділитися із середовища конкурентів. Інновації без цінності призводять до захоплення технологіями, ринкового першопрохідництва або футуристичного спрямування. Все це найчастіше виявляється за межами того, що покупці готові прийняти та за що готові платити. 

Корінна відмінність переможців від невдах у галузі створення блакитних океанів полягала у підході до стратегії

Інновація цінності — це новий спосіб мислення та втілення стратегії, що призводить до створення блакитного океану та до уникнення конкуренції. 

Повернемося, наприклад, з Cirque du Soleil. Можна сказати, що ця компанія пропонує найкраще, що є у цирку та в театрі, а всі інші елементи мінімізує або зводить до нуля. Завдяки такій безпрецедентній пропозиції Cirque du Soleil створила блакитний океан та винайшла новий вид «живої» розваги, яка значною мірою відрізняється як від традиційного цирку, так і від традиційного театру. У той самий час, відмовившись багатьох найдорожчих складових цирку, компанія змогла різко скоротити свої витрати, цим одночасно домігшись і диференціації, і низьких витрат. 

Cirque du Soleil зробила стратегічний крок, наблизивши ціни на квитки до театральних. Ціна квитків у кілька разів перевищила рівень, прийнятий у цирковій індустрії, але при цьому ціни виявилися привабливими для дорослих глядачів, які звикли до цін на театральні квитки. 

 

Стратегічна канва відображає поточний стан справ на відомому просторі ринку

Стратегічна канва 

Стратегічна канва – аналітична модель, що займає центральне місце в інновації цінності та у створенні блакитних океанів. 

Розробка та реалізація стратегії блакитного океану базуються на шести принципах

Стратегічна канва є одночасно інструментом діагностики та побудови стратегії блакитного океану. Вона відбиває поточний стан справ відомому просторі ринку. Це дозволяє зрозуміти, куди вкладають кошти конкуренти, які показники товарів, які є предметом конкуренції у межах цієї галузі, що з себе представляють обслуговування і доставка, і навіть які конкуруючі пропозиції отримують клієнти над ринком. 

Для фундаментальної зміни стратегічної канви галузі починати необхідно з переорієнтації стратегії з конкурентів на альтернативи та з клієнтів на неклієнтів цієї галузі. Щоб одночасно працювати над цінністю і витратами, треба відмовитися від застарілої ідеї рівнятися на конкурентів у полі і перестати робити вибір між диференціацією і низькими витратами. 

Розробка та реалізація стратегії блакитного океану 

Перший принцип стратегії блакитного океану полягає у реконструкції кордонів ринку з метою вирватися зі світу конкуренції та створити блакитний океан

Розробка та реалізація стратегії блакитного океану базуються на шести принципах.

1. Реконструкція кордонів ринку 

Перший принцип стратегії блакитного океану полягає у реконструкції кордонів ринку з метою вирватися зі світу конкуренції та створити блакитний океан. 

У ході наших досліджень нам вдалося виявити чіткі патерни під час створення блакитних океанів. Ми знайшли шість основних підходів до реконструкції кордонів ринків та назвали це моделлю шести шляхів.

Покупці, які оплачують продукт, зовсім не обов’язково будуть його користувачами, в деяких випадках є ще й важлива категорія, які «впливають»

Шлях перший: Розглянути альтернативні галузі

У широкому значенні слова компанії конкурують не тільки з іншими компаніями всередині своєї власної галузі, але і з компаніями, що працюють в інших галузях, де виробляються альтернативні продукти та послуги. 

Які галузі можна назвати альтернативними вашій? Чому клієнти обирають між ними? Звернувши особливу увагу на ключові фактори, які змушують покупців вибирати між альтернативними галузями, та відкинувши чи зменшивши значення всіх інших факторів, ви можете створити блакитний океан нового ринкового простору. 

Шлях другий: Розглянути стратегічні групи галузі

Стратегічними групами називають компанії, які у однієї галузі і мають схожі стратегії. 

Конкуруючі в одній і тій же галузі компанії, як правило, стають все більш і більше схожими один на одного не тільки тим, який асортимент продуктів та послуг вони пропонують, але і який із двох можливих варіантів привабливості товару для покупця вони вибирають

Так, Ralph Lauren створив блакитний океан високої моди без моди. Ім’я дизайнера, елегантне оформлення магазинів і вишуканість матеріалів — ось те, що відрізняє компанію і більшість клієнтів цінує в області високої моди. І в той же час її оновлений класичний імідж та ціни увібрали в себе найкраще, що могли запропонувати такі класичні лінії, як Brook Brothers та Burberry. Об’єднавши найбільш привабливі чинники обох груп і відкинувши чи знизивши значення всіх інших, компанія Polo Ralph Lauren не лише завоювала частку в обох сегментах, але й залучила на ринок багато нових клієнтів. 

Які стратегічні групи є у вашій галузі? Чому клієнти вибирають групи вищого чи нижчого рівня? 

Шлях третій: Подивіться на ланцюжок покупців 

У більшості галузей конкуренти мають схожі визначення цільового покупця. Однак на практиці існує цілий ланцюжок «Покупців», які прямо чи опосередковано беруть участь у прийнятті рішень про покупку. Покупці, які оплачують продукт, зовсім не обов’язково будуть його користувачами, в деяких випадках є ще й важлива категорія, що «надають вплив». 

Як виглядає цей ланцюжок у вашій галузі? Які групи покупців зазвичай орієнтується ваша галузь? Якби ви переорієнтувалися на іншу групу покупців вашої галузі, як ви змогли створити нову цінність? 

Шлях четвертий: Розглянути додаткові продукти та послуги 

Дуже небагато продуктів і послуг використовуються власними силами. 

Найчастіше з їхньої цінність впливають інші товари та. 

Всі галузі схильні до впливу зовнішніх тенденцій, які з часом починають впливати на бізнес

Взяти хоч би кінотеатри. Можливість запросити бебісітера і легко знайти парковку для автомобіля впливає на цінність походу в кіно, що відчувається. Однак, ці додаткові послуги лежать за межами традиційної діяльності кінотеатрів. Мало кого з власників кінотеатрів переймаються труднощами, пов’язаними з пошуком бебіситтера. А дарма, адже це впливає на їхній бізнес. 

В якому контексті використовується ваш продукт чи послуга? Що відбувається до, під час та після його використання? Чи можете ви визначити, де є «больові точки»? Як можна їх усунути, якщо запропонувати додаткові продукти чи послуги? 

Шлях п’ятий: Проаналізувати функціональну та емоційну привабливість товару для покупців

Конкурирующие в одній і тієї ж галузі компанії, зазвичай, стають дедалі більше схожими друг на друга як тим, який асортимент товарів та послуг вони пропонують, а й з двох можливих варіантів привабливості товару для покупця вони вибирають. У деяких галузях конкуренція йде в основному за ціною та корисністю товару, це функціональна привабливість. В інших галузях конкуренція заснована на почуттях покупця, тут задіяна емоційна привабливість. 

Компанія ніколи не повинна займатися аутсорсингом власних очей

Чи є у вашій галузі конкуренція у сфері функціональної чи емоційної привабливості? Якщо ви конкуруєте на основі емоційної привабливості, від яких її елементів можна відмовитися, щоб перетворити її на функціональну привабливість? І навпаки. 

Шлях шостий: Придивитись у завтрашній день 

Всі галузі схильні до впливу зовнішніх тенденцій, які з часом починають впливати на бізнес. Взяти хоча б зліт популярності інтернету чи всесвітній рух на захист довкілля. Якщо розглядати ці тенденції з правильної точки зору, можна побачити можливості для створення блакитного океану. 

Проте справжні осяяння у сфері стратегії блакитного океану рідко випливають із простого прогнозування самої тенденції. Швидше йдеться про те, щоб проникнути в суть тенденцій, які можна спостерігати вже сьогодні. 

Для того, щоб сформувати основу стратегії блакитного океану, ці тенденції повинні мати вирішальне значення для вашого бізнесу, бути незворотними та мати ясну траєкторію. 

Після того, як майбутню стратегію розроблено, останній крок — комунікувати її всередині компанії таким чином, щоб зробити зрозумілою всім без винятку співробітникам

Наприклад, наприкінці 1990-х у поле зору компанії Apple потрапила хвиля незаконного копіювання музичних файлів, що захлеснула світ. 

За наявності доступної технології, що дозволяє будь-кому завантажувати музику безкоштовно, замість того щоб платити по 19 доларів у середньому за один диск, тенденція, що намітилася в цифровій музиці, була зрозуміла. Її підтвердженням став попит, що швидко зростає, на МР3-плеєри, за допомогою яких можна було б слухати оцифровану музику де завгодно. Компанія Apple отримала вигоду з цієї стійкої тенденції, вплив якої вона відчувала і на собі і спрямованість якої була зрозуміла. У 2003 році Apple створила онлайновий музичний магазин iTunes, який обіграв провайдерів послуг із безкоштовного завантаження музичних файлів, оскільки забезпечив високу якість запису, а також зручні можливості перегляду каталогів та пошуку. 

Які тенденції можуть з високим ступенем ймовірності вплинути на вашу галузь? Які тенденції є незворотними, які мають чітку перспективу? Як вплинуть ці тенденції вашу галузь? Чи можете ви з їхньою допомогою створити небувалу цінність для клієнтів? 

Вихід межі існуючого попиту — ключовий компонент, необхідний досягнення інновації цінності

2. Фокусування на спільній картині, а не на цифрах 

Цей принцип є основним зменшення ризику, що з плануванням. Тут ми розробляємо альтернативний підхід до існуючого процесу стратегічного планування, заснований не так на підготовці документів, але в створенні стратегічної канви. Результатом цього підходу постійно стають стратегії, які розкривають творчий потенціал співробітників, допомагаючи компанії побачити блакитні океани. 

За останні десять років ми розробили структурований процес зображення та обговорення стратегічної канви, що розгортає стратегію компанії у бік блакитного океану. Однією з компаній, що застосували цей процес, стала вже 150 років фінансова консультаційна група, яку ми називатимемо European Financial Services (EFS). Створена нею в результаті стратегія принесла додаткові 30% прибутку в перший рік. Цей процес складається з чотирьох основних кроків. 

Крок перший: Візуальне пробудження 

Зіткнувшись із явними свідченнями очевидних недоліків компанії, керівники EFS вже не могли далі відстоювати свою стратегію, що виявилася слабкою, неоригінальною та погано сформульованою. Спроба побудови стратегічної канви підштовхнула зміни, ніж будь-які інші словесні аргументи, навіть підкріплені цифрами. Після цього вправи у вищого керівництва виникло сильне бажання серйозно зайнятися переглядом старої стратегії компанії.

Крок другий: Візуальне дослідження 

Як наступний крок необхідно змусити команду вирушити «у поле» і попрацювати, щоб менеджери самі змогли побачити результат того, як люди користуються їхніми продуктами чи послугами. 

Нерідко менеджери покладаються на звіти, складені іншими людьми (які часто дуже далекі від світу, котрим вони роблять свої доповіді). Компанія ніколи не повинна займатися аутсорсингом власних очей. Ніхто за вас не зможе в чомусь «особисто переконатися». 

Правильна стратегічна послідовність: корисність для покупця, вартість, витрати та використання

Крок третій: Візуальний ярмарок стратегій 

Після двох тижнів малювання та перемальовування заново гурти продемонстрували свої результати на заході, який ми назвали візуальним ярмарком стратегій. До глядачів входили вищі керівники компанії, проте більшу частину аудиторії складали представники зовнішніх контрагентів EFS — люди, з якими менеджери зустрічалися під час роботи «в полі», зокрема неклієнти, клієнти конкуруючих компаній та кілька найвибагливіших клієнтів EFS. 

Зібравши воєдино інформацію про те, що сподобалося чи не сподобалося більшості суддів, групи-учасники виявили, що принаймні третина факторів, які вони вважали за ключові в конкуренції, виявилися практично байдужими до клієнтів. Ще одна третина факторів або була погано викладена, або залишилася непоміченою у фазі візуального пробудження. При цьому стало очевидно, що керівництву необхідно переглянути цілу низку своїх переконань про послуги, що проіснували не один рік. 

Крок четвертий: Візуальна комунікація 

Після того, як майбутню стратегію розроблено, останній крок — комунікувати її всередині компанії таким чином, щоб зробити зрозумілою всім без винятку співробітникам. 

EFS поширила серед усіх співробітників компанії зображення старого та нового стратегічного профілю, докладно роз’яснюючи зміст зображення, пояснюючи, що слід скасувати, знизити, підвищити чи створити досягнення блакитного океану. Співробітники були настільки мотивовані чітким планом дій, що багато з них повісили зображення стратегічного профілю у себе на робочих місцях як нагадування про нові пріоритети компанії та про прогалини, які необхідно заповнити. 

3. Вихід межі існуючого попиту 

Яким чином можна досягти максимального розміру блакитного океану, що створюється вами? Це підводить нас до третього принципу стратегії блакитного океану: вихід за межі попиту. Це ключовий компонент, необхідний досягнення інновації цінності. 

Щоб досягти таких результатів, компанії слід кинути виклик двом традиційним стратегічним практикам. Перша — фокусування уваги на клієнтів. Друга — прагнення більшої сегментації з метою пристосування до відмінностей серед покупців. 

Не дозволяйте витратам керувати цінами

Розглянемо для прикладу Gallaway Golf. Залучивши неклієнтів, компанія створила новий попит на пропозицію. Поки в американській індустрії гольфу йшли бої за розширення вже наявної клієнтської бази, Callaway створила блакитний океан нового попиту, запитавши, чому любителі спорту і багато членів заміських клубів не займаються таким видом спорту, як гольф. Проаналізувавши причини, через які люди уникають грати в гольф, компанія виявила одну особливість, характерну для маси неклієнтів: всі вони вважали, що потрапити ключкою по м’ячику для гольфу дуже складно. Через невеликий розмір головки ключки гравцеві потрібно було чудовою координацією рухів і відмінним окоміром, а також мати достатній час на оволодіння навичками гри і вміти концентруватися. В результаті новачки не отримували жодного задоволення, а на те, щоб навчитися добре грати, у них витрачалося дуже багато часу. 

Це відкриття дозволило компанії Callaway визначити, як саме можна створювати новий попит на свою продукцію. В результаті з’явилася “Велика Берта”, ключка для гольфу з великою головкою, завдяки якій потрапити по м’ячику стало набагато простіше. «Велика Берта» не лише перетворила неклієнтів галузі на клієнтів, а й порадувала вже досвідчених гравців у гольф, а незабаром здобула загальну популярність. Виявилося, що, за винятком професіоналів, практично всіх клієнтів пригнічували складнощі, пов’язані з підвищенням свого рівня гри, а саме досягнення стабільності удару. 

4. Дотримання правильної стратегічної послідовності 

Отже, ви розглянули шляхи відкриття можливих блакитних океанів. Ви розробили стратегічну канву, яка чітко формулює вашу майбутню стратегію блакитного океану. І ви з’ясували, як залучити максимально можливу кількість покупців. Наступне завдання полягає у створенні сталої бізнес-моделі. Це підводить нас до четвертого принципу стратегії блакитного океану: дотримання правильної стратегічної послідовності. 

Правильна стратегічна послідовність: корисність для покупця, вартість, витрати та використання. 

Починається все з корисності для покупця. Чи міститься у вашому реченні виняткова корисність? Чи є переконлива причина, через яку люди будуть купувати ваш продукт? Обмірковуйте ваш задум доти, доки зможете ствердно відповісти ці запитання. 

Потім переходьте на другий етап: встановлення правильної стратегічної ціни. Пам’ятайте, що у справі створення попиту компанія має покладатися лише ціну. Головне питання буде таке: чи може ціна пропонованого вами продукту залучити масу цільових покупців, давши їм привабливу можливість заплатити за ваш товар? Якщо ні, купити її вони не зможуть. 

Тільки коли всі співробітники організації об’єднуються навколо стратегії та підтримують її «і в горі та в радості», тоді компанія виділяється із загальної маси

Ці перші два етапи пов’язані з прибутковою частиною бізнес-моделі компанії. За допомогою їх ви створюєте стрибок чистої цінності для клієнтів, де чиста цінність для клієнтів дорівнює корисності пропозиції для покупців мінус заплачена ними ціна. 

Третя складова – витрати. Чи можете ви пропонувати свою пропозицію, зберігаючи цільовий рівень витрат, і при цьому отримувати твердий прибуток? Чи можете ви отримувати прибуток, продаючи товар за стратегічною ціною – ціною, яка доступна масі цільових покупців? Не дозволяйте витратам керувати цінами. Не можна і знижувати корисність через те, що високі витрати не дозволяють отримувати прибуток від стратегічних цін. Якщо неможливо зберігати цільовий рівень витрат, слід або відкинути ідею, оскільки блакитний океан не принесе прибутку, або змінити бізнес-модель, щоб залишитися на цільовому рівні витрат. 

Останній крок полягає у подоланні перешкод, пов’язаних із впровадженням. Які перешкоди заважатимуть вам реалізувати вашу ідею на практиці? Чи можете ви подолати їх безпосередньо? Створення стратегії блакитного океану можна вважати завершеним лише тоді, коли ви зможете вирішити пов’язані із впровадженням проблеми ще на самому початку. 

Основне питання полягає в тому, як зробити так, щоб вся організація разом з вами була б залучена до цього процесу. 

5. Подолання основних організаційних перешкод 

Компаніям необхідно подолати чотири перешкоди. 

Перше полягає у виникненні у співробітників внутрішнього дисонансу. Потрібно переконати їх у правильності та необхідності здійснення стратегічної зміни. При тому, що червоні океани ніколи не зможуть привести вашу компанію до прибуткового зростання, вони дозволяють людям почуватися спокійно. 

Друга перешкода – обмеженість ресурсів. Вважається, що чим серйозніші зміни, куди йде організація, тим більші ресурси необхідні їхнього проведення. Однак у багатьох досліджених нами організацій використання ресурсів скорочувалося, а чи не збільшувалося. 

Необхідно спочатку вбудувати у стратегію процес втілення, щоб заручитися вірою та відданістю працівників та надихнути їх на добровільну співпрацю

Третьою перешкодою є мотивація. Як мотивувати ключових дійових осіб діяти швидко і цілеспрямовано заради того, щоб вирватися зі стану справ? 

І остання перешкода – політичні інтриги. Як сказав один менеджер: «У нас в компанії так: ти ще й сказати нічого не встиг, а з тобою вже розправилися». 

Хоча в кожному конкретному випадку ці перешкоди мають свій ступінь складності, а багато компаній стикаються лише з окремими з наведених чотирьох, уміння їх долати необхідно для зниження організаційного ризику. 

6. Вбудовування процесу втілення у стратегію 

Компанія – це не тільки топ-менеджмент і не тільки керівництво середньої ланки. Тільки коли всі співробітники організації об’єднуються навколо стратегії та підтримують її «і в горі та в радості», тоді компанія виділяється із загальної маси. 

Коли йдеться про стратегію блакитних океанів, складність цього завдання зростає. Як тільки ви просите співробітників залишити зону комфорту та працювати не так, як раніше, починає наростати напругу. Люди гадають: які справжні причини змін? Чи правду каже керівництво про майбутнє зростання в результаті зміни стратегічного курсу чи просто намагається зробити нас зайвими та звільнити? 

Необхідно спочатку вбудувати у стратегію процес втілення, щоб заручитися вірою та відданістю працівників та надихнути їх на добровільну співпрацю. 

Наші дослідження показали, що саме справедливий процес є основною змінною, за якою можна відрізнити успішні стратегічні кроки на шляху до блакитного океану від невдалих. Залежно від наявності або відсутності справедливого процесу найкращі зусилля компанії можуть призвести до успіху або повного краху. 

Справедливий процес — це застосування менеджерами практично теорії процедурної справедливості. Як і в законодавчій галузі, справедливий процес вбудовує втілення у стратегію, спочатку залучаючи на свій бік співробітників. Коли справедливий процес діє на стадії створення стратегії, люди вірять у чесну гру, і це надихає їх на спільну добровільну роботу з втілення рішень. 

Відданість, довіра та добровільна співпраця — це не просто відношення чи поведінка. Це невловимий капітал. Якщо є довіра, люди більш впевнені у намірах чи діях одне одного. Якщо є відданість, вони навіть готові пожертвувати особистими інтересами заради інтересів компанії. 

Відділивши створення стратегії від реалізації, не вдасться досягти довіри, відданості та добровільної співпраці глибоко в надрах організації

Відокремивши створення стратегії від реалізації, не вдасться досягти довіри, відданості та добровільної співпраці глибоко в надрах організації. Хоча такий підхід і притаманний більшості компаній, він є правильною ознакою повільного та невпевненого впровадження та у кращому випадку механічного просування вперед. 

Організувавши процес створення стратегії відповідно до принципів справедливого процесу, ви можете від початку вбудувати втілення у стратегію. Завдяки справедливому процесу люди, як правило, віддано підтримують створену в результаті стратегію, навіть якщо вона виглядає не найкращим чином або розходиться з їх розумінням того, що є стратегічно вірним для їхнього конкретного підрозділу. Люди приймають потребу короткострокових особистих жертв задля досягнення довгострокових інтересів корпорації. 

Висновок: Стійкість та оновлення стратегії блакитного океану 

Створення блакитних океанів не одноразове досягнення, а динамічний процес. Створивши блакитний океан, компанія стикається з тим, що на горизонті рано чи пізно з’являються наслідувачі. Питання таке: як скоро (або нескоро) вони з’являться? Інакше кажучи, як легко чи важко імітувати стратегію блакитного океану? У міру того як компанія і її перші наслідувачі досягають успіху і розширюють блакитний океан, до нього вривається дедалі більше компаній. Тут постає друге питання, пов’язане з першим: коли компанії слід створювати наступний блакитний океан? Щоб не потрапити у пастку конкуренції, вам необхідно стежити за кривими цінності на стратегічній канві. Як тільки ваша крива цінності почне зливатися з кривою конкурентів, ви зможете визначити, що настав час йти в інший блакитний океан.