Вступ
Саймон Сінек пропонує несподівані відповіді на запитання «Як підвищити рівень продажу та залучити по-справжньому лояльних клієнтів?». Його ідеї допоможуть підприємцям, менеджерам та маркетологам по-новому поглянути на роль місії компанії у просуванні товарів та послуг.
З книги ви дізнаєтесь:
• як навчитися надихати людей та вести їх за собою;
• як визначні підприємці змінили світ завдяки тому, що ніколи не забували про питання «Навіщо?»;
• як залучити співробітників, які працюватимуть не заради грошей, а задля результату;
• чому традиційні методи просування ефективні лише у короткостроковій перспективі;
• як знайти новий сенс у рутинних робочих завданнях – приходити до офісу з радістю та повертатися додому з почуттям глибокого задоволення.
1. Світ маніпуляцій
1.1. Важко знайти продукт чи послугу, які не мають аналога на ринку. Навіть якщо завтра ваша компанія створить унікальний товар, післязавтра такий товар випустять конкуренти. Намагаючись виграти у війні за споживача, ви найчастіше використовуєте маніпуляції. Такий підхід до просування може бути дуже ефективним у короткостроковій перспективі, але в результаті майже завжди призводить до втрати частки ринку і навіть банкрутства.
| Як працює? | приклад | |
| Ціна | Завдяки низькій ціні продажі злітають. Але якщо не замислюватись про віддалені наслідки, на цінову війну можна підсісти, як на наркотик, і підірвати фінансове здоров’я компанії. | Туроператор продає турпакети за ціною, нижчою від собівартості. 1. Компанія отримує короткостроковий прибуток. 2. Споживачі звикають до наднизьких цін та вже не готові купувати турпакет за повну вартість. 3. Конкуренти включаються до цінової війни. Ціна стає ще нижчою. 4. Збитки зростають і компанія виявляється на межі банкрутства. |
| Страх | Ви маніпулюєте страхами споживача: нагадуєте йому про можливу втрату здоров’я, житла чи статусу. | Ви маніпулюєте страхами споживача: нагадуєте йому про можливу втрату здоров’я, житла чи статусу. |
| Промо акція | Ви пропонуєте бонус: “два за ціною одного”, “іграшка в подарунок”, кешбек і т.д. |
Компанія General Motors запропонувала покупцям кешбек до $7000 за машину та швидко відновила втрачені позиції на американському автомобільному ринку. Але після скорочення суми кешбеку продаж знову впав — і компанія зіткнулася з серйозними фінансовими труднощами. |
|
Поліпшення |
Ви маніпулюєте незадоволеністю клієнта і намагаєтеся навіяти йому, що він стане щасливим, якщо, наприклад, схудне або придбає новий костюм. |
Фітнес-клуб приваблює потенційних клієнтів фотографіями щасливих засмаглих моделей із рельєфними м’язами. На таке рекламне повідомлення зазвичай реагують люди, далекі від спорту, але мріють про чарівне перетворення. Вони швидко розчаровуються, не отримавши миттєвого результату, і майже ніколи не купують абонемент повторно. |
|
Авторитет |
Ви використовуєте авторитет групи, експертів чи зірок. Маніпулятивний прийом заснований на страху помилитися та бажання перекласти відповідальність за прийняття рішення на іншого. | «9 з 10 матерів обирають…», «Асоціація стоматологів рекомендує…» — подібні рекламні повідомлення можуть бути ефективними лише в короткостроковій перспективі, оскільки вони не допомагають донести до клієнта місію вашої компанії. |
|
Новизна |
Ви залучаєте споживача новими функціями чи дизайном. Новина не має тривалої цінності: споживач відмовиться від продукту, як тільки з’явиться інший «інноваційний» товар. | 2004 року Motorola випустила надпопулярну новинку: телефон RAZR. Компанія продала більше 50 млн. RAZR! Але лише через 4 роки вартість акцій Motorola впала на 50%, тому що інші виробники за цей час змогли запропонувати свої «новинки», що перевершують RAZR за технічними характеристиками. |
Маніпуляції працюють, але вимагають величезних витрат залучення нових клієнтів і створення «інноваційних» товарів. У довгостроковій перспективі виграють не ті компанії, які спромоглися продати більше телефонів за перший квартал, а ті, які змогли вибудувати зі своїми споживачами довірчі відносини.
Після теракту в Нью-Йорку 11 вересня 2001 авіакомпанія Southwest Airlines несподівано почала отримувати від клієнтів банківські чеки. До одного з чеків на $1000 було додано записку «Ви були такі добрі до мене всі ці роки, тому зараз я хочу сказати спасибі і допомогти вам впоратися зі складною ситуацією».
2. Запитай: «Навіщо?» Світ без маніпуляцій
2.1. Три найважливіші питання. Що? Як? Навіщо?
Справжні лідери не використовують маніпуляції: ні у просуванні своїх товарів, ні у спілкуванні з підлеглими. Натомість вони надихають і домагаються неймовірного ступеня впливу на співробітників і клієнтів. Ви зможете повторити їх успіх, якщо замість того, щоб зосередитися виключно на тому, «що» і «як» ви робите, щодня питатимете себе: «Навіщо?»
Відповісти на запитання «Що я роблю?» і “Як я це роблю?” дуже просто. Набагато складніше усвідомити, “Навіщо я це роблю?”, “Навіщо я створив цю компанію?”, “Навіщо я щоранку йду на роботу?”. Якщо ви відповісте: «Заради грошей», це неправильна відповідь. Прибуток – це побічний продукт найрізноманітніших видів діяльності, але ви вибрали те, чим займаєтеся!
Традиційна маркетингова стратегія будується навколо «як» і «що», проте по-справжньому компанії, що надихають, і лідери перевертають все з ніг на голову і ніколи не забувають про те, НАВІЩО вони випускають свій продукт. Більше того, відповідь на запитання «Навіщо?» стає основою їхньої маркетингової стратегії.
| Звичайне рекламне повідомлення | Рекламне повідомлення Apple |
| Ми робимо добрі комп’ютери. Наші комп’ютери мають відмінну якість і дизайн. Їх просто та зручно використовувати. Бажаєте купити такий комп’ютер? |
Думай інакше (Think Different). Хоч би що ми робили, це виклик для суспільства. Ми розриваємо всі шаблони та створюємо зручні та красиві комп’ютери. Бажаєте купити такий комп’ютер? |
Навіть якщо завтра інша компанія випустить 100% аналог телефону Apple, їм не повторити неймовірний успіх цієї компанії. Важко уявити п’ятигодинні черги за новими телефонами Dell чи Samsung. Можна скопіювати дизайн та технічні характеристики, можна переманити найкращих інженерів та розробників. Але є те, що не можна скопіювати.
Чи випускає Apple визначні продукти? Ні. З технічної точки зору їх комп’ютери та телефони далеко не завжди можуть похвалитися найкращим співвідношенням ціни та якості. Однак спробуйте переконати фаната Apple в тому, що телефон Samsung кращий і дешевший. Можливо, ним навіть користується президент чи відомий футболіст. З ймовірністю 99% ці раціональні доводи не приведуть до результату — і надлояльний споживач Apple все одно придбає той продукт, який він по-справжньому вірить.
Вибираючи Apple, споживач набуває не тільки телефону або ноутбука, але й історії про те, як Стів Джобс всього за кілька років перетворив крихітну компанію на корпорацію, що визначає тренди на ринку, і довів усім, що принцип Think Different дійсно працює.
2.2. Золоте коло: нейробіологія прийняття рішень
Кожна людина має потребу в приналежності до сім’ї або групи людей, які розділяють її цінності. Ми довіряємо тим, хто вірить у ті ж ідеали, і насторожено ставимося до тих, з ким ми не погоджуємося. Компанії, які фокусуються на тому, ЩО вони роблять, упускають можливість створити по-справжньому близькі стосунки зі своїми споживачами. Лояльність починається там, де є емоційний зв’язок.
Коли ви намагаєтеся переконати потенційного споживача купити товар за допомогою цифр чи фактів, ви впливаєте лише на неокортекс, “нову” частину мозку. Неокортекс відповідає рівню “Що?” та відповідає за мовлення та аналітичне мислення. На відміну від неокортексу, лімбічна система відповідає за почуття та емоції та відповідає рівню «Навіщо?» і як?”.
Вірний спосіб залишити споживача може розгубленості — надати йому лише емпіричні докази. Навіть якщо він купить товар, то ніколи не буде впевнений на 100% у тому, що ухвалив правильне рішення.
| Інтуїтивні рішення |
Раціональні рішення |
| Приймаються лише на рівні лімбічної системи. | Приймаються лише на рівні неокортексу. |
|
Приймаються майже миттєво. |
Вимагають багато часу на роздуми. |
| У прийнятті рішення беруть участь лише почуття та емоції. |
Для ухвалення рішення потрібно зважити всі «за» та «проти», вивчити всі характеристики продукту чи послуги. |
| Залишають у нас відчуття «правильних» рішень, навіть якщо ми не можемо пояснити, чому так вчинили. | Майже завжди викликають у нас відчуття легкого невдоволення: а раптом можна було знайти щось краще? |
Лімбічна система вражає своєю силою: завдяки їй ми можемо робити нелогічні і навіть небезпечні вчинки. Піти на безлюдний острів? Кинути роботу та відкрити свій бізнес на останні гроші? Ці шалені на перший погляд рішення часто призводять до успіху та великих відкриттів.
Сила лімбічної системи пояснює сумнівну практичну цінність опитувань та фокус-груп. З їхньою допомогою ви побачите лише те, як люди раціоналізують вже ухвалені інтуїтивні рішення. Ніхто з них не скаже: “Я купив ноутбук Apple, тому що поділяю цінності компанії і не хочу виглядати нудним клерком”. Якщо ж ви хочете протестувати новий продукт перед запуском, то майте на увазі, що зможете дізнатися лише про раціональні бажання споживачів.
Виробник прального порошку був упевнений, що клієнтам важливим є білий колір білизни (біліше білого) та збереження кольору одягу. Саме ці побажання озвучували респонденти. Якось один із співробітників компанії здогадався спостерігати за процесом прання. Він побачив, як домогосподарка, дістаючи білизну з машини, нюхає її, а зовсім не перевіряє білий колір на просвіт. Виявилося, що суб’єктивне відчуття чистоти (запах) для багатьох споживачів важливіше за збереження кольору та відбілювання.
2.3. НАВІЩО-детектор
Навіть якщо ви чітко знаєте відповідь на запитання «Навіщо?» важливо не забувати постійно перевіряти всі свої рішення на «навіщо-детекторі».
У 2004 році компанія Volkswagen випустила на ринок комфортний та розкішний автомобіль Phaeton вартістю $70000. Але незважаючи на визначні технічні характеристики, рівень продажів нового автомобіля не виправдав очікувань виробника. Розкішний автомобіль суперечив місії компанії випускати автомобілі для простих людей. У свою чергу компанія Toyota, на відміну від Volkswagen, не забула про «навіщо-детектор» та створила окремі бренди для розкішних автомобілів: Lexus та Acura.
2.4. Як пережити успіх?
Будь-яка успішна компанія рано чи пізно стикається з “хворобою зростання”. Коли в компанії працює 10 осіб, всі рішення приймає її власник, і якщо він довіряє своїй інтуїції і не забуває про НАВІЩО, ці рішення виявляються вірними. Але що більше стає компанія, то складніше донести до кожного співробітника розуміння її місії.
Перші кав’ярні Starbucks відкривалися як затишне місце між будинком та роботою: Говард Шульц був у захваті від атмосфери італійських еспресо-барів і хотів відтворити їхню ідею у США. У цей час Starbucks не мав проблеми з відповіддю на запитання «Навіщо?». Але з відходом Шульца компанія перетворилася на звичайну корпорацію, де на першому місці виявилася гонка за фінансовими результатами. Заміна фірмового керамічного посуду на паперові стаканчики заощаджувала гроші, але недвозначно давала зрозуміти відвідувачам: «Випили каву — йдіть». Не дивно, що справи компанії йшли неважливо. Ситуація покращилася лише після повернення Шульца до компанії «для відродження традицій та розпалювання пристрасті».
3. Лідери та послідовники
3.1. Як знайти співробітників, які розділяють ваші цінності?
Успіх приходить до тих, хто отримує зібрати навколо себе команду людей, які вірять у проект і мріють змінити світ з його допомогою. Пам’ятайте про те, що це набагато важливіше за формальні навички: можна досить швидко навчити співробітника всьому, крім лояльності та відданості справі.
Коли ви пишете оголошення про прийом на роботу, беріть приклад з Ернеста Шеклтона. Набираючи людей для експедиції в Антарктику, він не написав: «Обов’язковим є вміння піднімати вітрила» або «Досвід роботи від 3 років». Йому потрібні були унікальні люди, сильні та сміливі. Шеклтон шукав таких самих безрозсудних авантюристів, як і він сам: «Вас чекає невелика зарплата, страшний мороз і кілька місяців без сонця. Без гарантії успішного повернення. Але у разі благополучного результату – слава та успіх». Можливо, саме правильно складене оголошення врятувало Шеклтон життя. Команді довелося зіткнутися з голодом в очікуванні прибуття допомоги, проте обійшлося без типових для таких ситуацій бунтів, злодійства та людожерства.
Якщо ви не можете запропонувати людям щось більше за зарплату, не дивуйтеся їх низької працездатності. Ті, хто здатний фанатично працювати задля досягнення мети, вибирають компанії, де кожен знає, що «будує собор», а не просто кладе каміння.
3.2. Дух інновацій
Завдання лідера полягає не в тому, щоб самотужки вигадувати геніальні ідеї, — набагато важливіший талант створювати умови для їхньої появи у членів команди. У звичайних компаніях співробітники працюють над чітко поставленими завданнями, а інноваційних — вільно вибирають завдання у межах заданого напрями.
Iphone, iPod та iTunes були придумані не самим Стівом Джобсом, а співробітниками Apple. Рамки поставленого завдання були максимально широкими: знайти на ринку застарілі бізнес-моделі та запропонувати новаторські ідеї, здатні кинути виклик усієї індустрії.
Здатність співробітників до інновацій корисна в «мирний» час, але стає по-справжньому безцінною під час боротьби з конкурентами або в умовах економічної рецесії.
Працівники Southwest Airlines створили унікальну систему “обіг за 10 хвилин”. Її суть у тому, що висадка пасажирів, передполітна підготовка та посадка займають лише 10 хвилин. Це нововведення з’явилося 1971 року, коли компанія була змушена продати один із чотирьох літаків. Система «оборот за 10 хвилин» дозволила Southwest Airlines не скорочувати кількість польотів і поступово вибратися з фінансової ями. Вміння співробітників швидко проводити передполітну підготовку досі приносить прибуток: кожні додаткові 5 хвилин коштували б компанії мільярд доларів, витрачених на купівлю 18 літаків!
3.3. Мрія + План = Успіх
Є лідери-мрійники, які перебувають на рівні «Навіщо?», а є лідери-практики, зайняті реалізацією ідей та вирішенням питання «Як?». Лідери-мрійники зазвичай сконцентровані на майбутньому, а лідери-практики чудово справляються із створенням ефективної моделі управління. Лідери-мрійники завжди потребують лідерів-практик: тільки об’єднання НАВІЩО і ЯК дозволяє втілити геніальні ідеї в життя.
Уолт Дісней жартував, що він точно був би у в’язниці, якби не його старший брат, Рой Дісней, який стежив за порядком у справах компанії. Сам Уолт Дісней був класичним лідером-мрійником: він жив у світі фантазій і важко вирішував нагальні проблеми. Рой Дісней взяв на себе операційне управління компанією — і саме йому завдячуємо існуванням багатьох фільмів Disney. Він же відкрив бізнес у сфері роздрібної торгівлі та перетворив героїв мультфільмів на улюбленців дітей усього світу.
Висновок
• Відповідь на запитання «Навіщо?» не можна отримати в результаті фокус-груп, опитувань клієнтів чи співробітників, це завжди інтуїтивне осяяння і бажання змінити світ.
• Важливо не забувати про баланс НАВІЩО, ЯК і ЩО і перевіряти всі рішення на «навіщо-детекторі», відкидаючи те, що не відповідають місії компанії.
• Маніпуляції можуть бути ефективними в короткостроковій перспективі, але лише щирість та знання відповіді на запитання «Навіщо?» залучать по-справжньому лояльних співробітників та клієнтів – тих, хто поділяє ваші цінності.
• Найкращі рішення – інтуїтивні. Не переоцінюйте роль оптимальних чинників.
• Для того, щоб бізнес став по-справжньому успішним, необхідне партнерство лідерів-мрійників, які знають відповідь на питання «Навіщо?», з лідерами-практиками, які знають, ЯК побудувати ефективні бізнес-процеси.