Управлінський пазл
У книзі «Розвиток лідерів» доктор Адізес продовжує ідеї, заявлені у бестселері «Ідеальний керівник. Чому їм не можна стати і що з цього випливає». Навіть найкращі лідери компаній не можуть блискуче виконувати всі чотири функції, необхідні для успішного управління, переконаний автор.
Одні менеджери чудово розробляють концептуальні плани та ідеї, але не здатні відстежувати деталі їх реалізації. Інші — талановиті інтегратори, вони вміють поставити себе на місце іншого, проте не можуть приймати важких рішень. Це просто: чотири функції, а то й виключають одне одного, то заважають розвитку.
Тому Іцхак Адізес переконаний: успішне керування можливе, тільки якщо окремі функції виконують різні люди. Потрібна команда менеджерів з різними підходами, мисленням та стилями управління, які доповнюють один одного. Ключ до того, щоб її створити та бути її лідером, — усвідомлювати свій стиль управління, його сильні та слабкі сторони та знаходити підхід до носіїв інших стилів.
На цікавих прикладах, що охоплюють різні аспекти життя, Іцхак Адізес розглядає як носії різних стилів взаємодіють один з одним. Ви зможете дізнатися себе і своїх босів у якомусь із них, проаналізувати, чому іноді так складно порозумітися з іншими, і з’ясуйте, як поводитися з кожним з типів.
Теорія менеджменту Іцхака Адізеса
Менеджмент — це процес, кінцева мета якого — зробити організацію результативною та ефективною у найближчій та довгостроковій перспективі. Це стосується структур будь-якого масштабу, будь то сім’я, бізнес, некомерційна організація або ціла країна.
Займаючись дослідженнями та експериментами протягом 40 років, автор дійшов висновку, що успішний менеджмент має виконувати чотири функції (PAEI).
P – Producing, або виробництво результатів. Ця функція забезпечує результативність організації у короткостроковій перспективі, задовольняючи потреби клієнтів. Чим більше постійних клієнтів, тим краще вона виконується.
A – Administrating, або адміністрування. Вона підтримує порядок в організаційних процесах та забезпечує ефективність у короткостроковому аспекті. Якщо витрати на задоволення потреб клієнтів нижчі за ціну, яку готовий заплатити клієнт, — організація рентабельна.
E – Entrepreneur, або підприємництво. Характеристики цієї функції творчий підхід, готовність до ризику, визначення вектора розвитку. Вона робить компанію результативною у довгостроковій перспективі. Якщо ця функція виконується успішно, послуги та/або продукти організації будуть мати попит у майбутніх клієнтів.
I — Integrating, або інтеграція — створення атмосфери та системи цінностей, що мотивують людей діяти спільно. Ця функція робить організацію ефективною у довгостроковій перспективі.
Ці функції доводиться виконувати навіть батькам. У традиційній сім’ї чоловік здійснює функції E і P, будуючи кар’єру та матеріально забезпечуючи своїх близьких. Дружина відповідає за A та I, облаштовуючи дім та об’єднуючи групу дітей та дорослих у сім’ю. Якщо ж кар’єру роблять двоє, сім’ї не обійтися без помічників, що виконують домашню роботу A, та сімейного психоаналітика, на якого покладено функцію I.
Усі чотири функції необхідні успішного управління будь-якою організацією. Як тільки одна або кілька функцій перестають виконуватися, відбувається те, що Адізес називає неправильним менеджментом. Ці функції не можуть виконуватися однією людиною, вони взаємовиключні. Жоден менеджер не може бути ідеальним PAEI-керівником – знайти його так само нереально, як зустріти єдинорога. Рішення — у створенні команди, де кожен виконуватиме свої функції. Організаційний менеджмент виникає там, де з’являється завдання, яке може вирішити одна людина.
Іцхак Адізес дотримується кардинально іншого підходу, ніж традиційна теорія управління. Головну мету навчання керівників він бачить не у створенні ідеального PAEI-керівника, а в тому, щоб навчити людину визнавати власні недоліки та працювати з тими, хто доповнює її сильні та слабкі сторони. Він переконаний, що успішне управління можливе, якщо окремі функції виконують різні люди. Для цього потрібно зібрати разом менеджерів з різними підходами та способом мислення. Важливо, щоб члени команди допускали відмінності стилів та думок, не копіювали, а взаємно врівноважували одне одного. Різноманітність автор називає необхідною умовою благополуччя організації у найближчій та довгостроковій перспективі.
Чому ж ця теорія досі не поширилася повсюдно? Адизес це пояснює тим, що розбіжність стилів породжує конфлікти, а люди вміють їх вирішувати, воліючи уникати. Він називає конфлікт неминучим і навіть бажаним аспектом управління.
Дев’ять складових успіху вмілого лідера команди, що взаємодоповнює:
1. Діє свідомо, знає власний стиль, свій PAEI-код.
2. Розуміє зміст та наслідки своїх дій і знає, як його поведінка позначається на поведінці інших людей.
3. Має різнобічні здібності, в його PAEI-коді немає нулів.
4. Знає свої сильні та слабкі сторони, здатний тверезо оцінювати самого себе. Це допоможе йому підібрати до команди тих, хто зможе його доповнити.
5. Приймає свої переваги, недоліки та свою унікальність.
6. Здатний змінюватися на краще.
7. Здатний оцінити сильні та слабкі сторони інших людей.
8. Здатний наймати, використовувати та розвивати людей, які не схожі на нього самого, замість найму собі подібних.
9. Визнає та цінує відмінні риси інших людей.
Стилі менеджменту
Виробник Paei
Чого хочуть клієнти і за що вони готові платити, кому і для чого потрібна ваша організація, які потреби клієнтів ви задовольняєте – це головні питання, які потрібно поставити собі, виконуючи P-функцію.
Для виробництва результатів ви повинні знати, що потрібно вашим клієнтам, і чому вони приходять саме до вас. Також вам потрібно вивчити специфіку того, чим ви збираєтеся керувати (відділом, компанією тощо). Менеджер P-типу має бути знаючим і цілеспрямованим.
Адміністратор pAei
Він приділяє увагу деталям, організує процес виробництва та дбає про те, щоб система функціонувала як треба. Адміністратор аналізує досягнення та планує їх, щоб досягати успіху знову і знову. Він методичний, любить чіткість та організованість. Коли у вас виникає ідея, пов’язана з бізнесом (особливо якщо це шалена ідея), вирушайте до такого менеджера. Він охолодить ваш запал, зуміє оцінити суть справи, поставить питання, які навіть не спадали вам на думку, і побачить усі підводні камені. Хороший адміністратор передбачає проблеми, закладені в ідеї.
Адвокат-консультант pAei-типу – той, хто вам потрібен, якщо потрібно скласти контракт. Але не просіть його представляти ваші інтереси у суді. Він блискуче складе договір, але якщо ви маєте намір порушити позов – краще підшукати винахідливого paEi-адвоката, здатного переконати інших, що ніч – це день, і перетворити ваші пасиви на активи.
Адміністратор не робить того, заради чого існує організація, він обслуговує тих, хто досягає результатів, тобто тих, хто задовольняє потреби клієнтів.
Підприємець paEi
У такої людини безліч ідей — одні вдалі, інші не надто. Він керує організацією, коли доводиться мати справу з реаліями, що змінюються, і відповідає за розробку плану дій. Генератор ідей не може створити організацію без допомоги сильного керівника. Він безперестанку метатиметься від однієї ідеї до іншої, не доводячи жодної справи до кінця.
Інтегратор paeI
Найбільш творчий тип з усіх, він прояснює непорозуміння і примиряє ворогуючі сторони. Умілий Інтегратор дбає про те, щоб не стати незамінним. Інтегратор тонко відчуває інших людей, співпереживає їм і здатний до дедуктивного мислення – він розуміє, чим відрізняється сказане вголос від того, що людині хочеться сказати.
Організацією треба керувати так, щоб вона зберігала життєздатність тисячі років. Подивіться на католицьку церкву, вона існує вже дві тисячі років і легко простягне ще стільки ж. Все тому, що вона спирається на систему цінностей, близьких та зрозумілих кожному, хто належить до цієї організації. Для цього потрібна інтеграція, або I-функція.
Займатися інтеграцією означає заохочувати потребу у взаємодії, реагувати на потреби і прагнення людей, знаходити завдання P, ритуали A та місії E, які дозволять об’єднати індивідів у згуртовану групу. Якщо ця функція виконується добре, люди працюють як одна команда та можуть впоратися з будь-яким завданням.
Інтеграція перетворює індивідуальне підприємництво на групове. Без неї в екстремальній ситуації група не зможе проявити ініціативу, почати діяти або визначити цілі. Це неодмінна складова ефективного менеджменту.
Інтегратор унікальний тим, що він не лише створює в організації зв’язку, що забезпечують наступність на майбутнє, а й забезпечує її безперебійне функціонування в сьогоденні. Без цієї функції керівнику не бути лідером. Хорошим менеджером можна стати і без I. Менеджер може успішно виконувати дві і навіть три функції (PAei, PaEi, pAEi, PAEi), але щоб стати лідером, він повинен блискуче справлятися з I-функцією.
Стилі неправильного менеджменту
Неправильний менеджмент виникає коли одна з чотирьох основних функцій не виконується. Він описує п’ять крайніх проявів такого менеджменту з прикладу типажів керівників, здатних виконувати лише однією з чотирьох основних функцій. Вміння впізнавати ці типажі дозволяє аналізувати проблеми в організації, вирішувати конфлікти та оцінювати успішність роботи команди.
Герой-одинак, P000. Такий менеджер не справляється з адмініструванням: він не вміє організовувати, координувати, делегувати повноваження та стежити за тим, щоб справа була доведена до кінця. Він не є підприємцем: не генерує нові ідеї, позбавлений творчого початку і терпіти не може ризикувати. До того ж він не Інтегратор: у нього немає чуття щодо міжособистісних відносин, його не хвилює групова динаміка і почуття членів групи. Він важко зав’язує особисті контакти. Він не формує команду і не розвиває потенціал тих, хто працює поряд, він надто зайнятий виробництвом.
Він патологічно виконавчий, з’являється на роботі першим, йде останнім. Він — трудоголік, і відпустка йому покарання. Лише переконавшись, що він не в змозі виконати всю роботу сам, Герой-одинак погоджується передати обов’язки. Однак на цей момент проблема встигає перерости в кризу.
Керувати для Героя-одинака означає виконати завдання, довести справу до кінця. Люди для нього – лише засіб досягнення мети. Він бачить лише найближчу перспективу. Організація, якою керує такий менеджер, не може розвиватися, оскільки не росте він сам. Такий тип може згоріти на роботі та стати ні на що не придатним. Ідучи з компанії, він залишає ненавчених людей.
Бюрократ, 0A00. Його гасло: «Не важливо, ЩО ми робимо; важливо, ЯК ми це робимо». Він витрачає багато часу на деталі і вважає, що краще виконувати роботу правильно, ніж виконувати правильну роботу.
Вважає за краще не ризикувати, прагне надійності та порядку, приходить і йде з роботи вчасно і любить проводити збори. У той час як Герой-одинак оцінює себе за інтенсивністю своєї праці та результатами, критерій оцінки для Бюрократа — те, наскільки успішно він контролює систему, припиняє порушення правил і зводить до мінімуму невизначеність.
Прагнучи контролювати кожну дрібницю, він нарощує штат, але продуктивність залишається незмінною. Бюрократ бере на роботу собі подібних людей виконавчих і безініціативних. Усі вони приходять на роботу та йдуть додому вчасно і ніколи не порушують правила. До моменту відходу 0A00 з компанії та може настільки ув’язнути в правилах і приписах, що їй буде складно адаптуватися до змін, які відбулися за цей час.
Палій, 00E0. Вміє надихати людей, привабливий, заповзятливий і сповнений енергії. Працювати під його керівництвом надзвичайно цікаво. Але тільки поки ви не виявите, що, чим би ви не займалися, бос неодмінно знайде у вашій роботі недолік, адже його пріоритети постійно змінюються. Чи не встигли ви завершити один проект, як він хоче знати, чому ви досі не взялися за новий.
Палій обожнює хаос, часто оточує себе слабкими людьми, не готовими суперечити босу. Деталі – його ахіллесова п’ята. Палій звик працювати за принципом “Чому б нам не зробити це?”.
00E0 найгірше вміє слухати інших людей. Він сповнений ідей і готовий видавати все нові, у розмові емоційний та експресивний. Якщо компанією управляє Палій, ранок понеділка — небезпечний час, адже на вихідних він мав час подумати, що загрожує новими пріоритетами, цілями та завданнями. Зазвичай Палій генерує ідеї, сподіваючись, що інші вигадають, як їх реалізувати. Якщо від нього вимагають конкретики, він виходить із себе. 00E0 терпіти не може звільняти людей сам. На цей випадок він вважає за краще мати того, хто виконує брудну роботу.
Здавалося б, в організації, якою керує Палій, має панувати творча атмосфера, але насправді це невільницьке судно. Палій визначає його курс, змінює напрямок, ігнорує страждання своїх підлеглих, а будь-які успіхи ставить у заслугу собі. Коли 00E0 йде з організації, він залишає по собі хаос і знесилених людей, що скучили по світу, спокою та стабільності. У результаті вони зазвичай одержують Бюрократа або Гарячого прихильника і пов’язують у створеному ними болоті.
Гарячий прихильник, 000I. Він не лідер, він із тих, хто запитує: «Куди б ви хотіли піти? Дозвольте, я заведу вас туди». Має неперевершену здатність пристосовуватися. Він не має певної мети, головне — за всяку ціну досягти миттєвого консенсусу між співробітниками. Він не ведучий, а ведений.
Займається інтеграцією заради інтеграції та не вирішує глибинних проблем. Любить відтягувати ухвалення рішень, швидко та легко змінює свої погляди, наймає схожих на себе людей, основне заняття яких – тримати боса в курсі подій та постачати його останнім офісним новинам. Коли Гарячий прихильник залишає організацію, поверхнева інтеграція сходить нанівець. У цей момент для вирішення проблеми нерідко запрошують Виробника, завдання якого взятися за справу. Його рішення можуть бути досить болючими, оскільки пошук компромісів змінює зовсім інший стиль. Як правило, це стрес для організації.
Незважаючи на відмінності, чотири стилі неправильного управління — менеджери P000, 0A00, 00E0 і 000I — мають спільну рису: всі вони відрізняються обмеженістю та вузьким уявленням про себе та свої завдання. Будь-який носій однофункціонального стилю управління може перетворитися на Мертвий пень.
Мертвий пень, 0000. Мертвий пень зговірливий, доброзичливий і безпечний. Люди терплять його, але не шанують. Він безініціативний, чекає, коли йому скажуть, що робити. Його єдина мета – зберегти в недоторканності свій маленький маленький світ і дотягнутися до пенсії.
У вільний час Мертвий пень шукає здобутків, які він міг би поставити собі у заслугу. Підлеглі Мертвого пня – такі ж, жоден співробітник, який бажає рости і розвиватися, не зможе здійснити свої плани під керівництвом типу 0000. Він не росте сам і не дає змоги рости нікому з підлеглих.
Мертвий пень майже ніколи не залишає організацію доброї волі: він або помирає на роботі, або йде на пенсію, або його звільняють. Його відсутність не відчувається, проте коли він залишає організацію, то зазвичай вже мертва. Немає цілеспрямованої діяльності, ні творчості, ні інтеграції людей.
Всі вищеописані типи – крайнощі та стилі неправильного менеджменту. P000 зациклений на результативності, що стає вузьким місцем і робить організацію нерезультативною. 0A00 настільки захоплений ефективністю, що переборщує з контролем і створює неефективну бюрократію. 00E0 усією душею прагне перетворень, а результаті породжує хаос, що перешкоджає перетворенням. 000I, чия функція – забезпечити ефективність у довгостроковій перспективі, так захоплений інтеграцією, що забуває про її завдання, а тип 0000 погоджується на все і не робить нічого.
Рекомендації носіям базових стилів
Представнику кожного стилю Адизес дає утилітарні рекомендації прикладного характеру, як бути добрим менеджером з урахуванням свого стилю.
Рекомендації носіям P-стилю
Поведінка. Замість того, щоб напружено працювати, вам потрібно стати більш організованим і вирішити, що ви робите самі, а що доручаєте іншим. Навчіться говорити «ні». Виконуйте лише ту роботу, яку ніхто не може виконати, крім вас. Вам не встигнути всюди, а значить, ви повинні об’єднатися в команду з тими, чий стиль доповнює ваш.
Комунікація. Пам’ятайте, різні люди дотримуються різних стилів. Якщо ви все розумієте буквально: так – це так, а ні – це ні, то для них це може бути по-іншому.
Для A “ні” означає “можливо, розкажіть мені детальніше” і не є відмовою. У результаті може сказати «так».
В устах E “так” означає “можливо”. Зрештою, він може сказати «ні», незважаючи на те, що підтакував, слухаючи ваші пояснення.
Мовчання також сприймається по-різному: для E це знак злагоди, для A — незгоди. P найчастіше не надає мовчання значення.
Навчіться чути недомовки. Якщо вам не вдається опанувати це мистецтво, укласти стратегічний союз з I, він завжди добре знає, хто і чому промовчав. Частіше прислухайтеся до людей, цікавтеся їхньою думкою, хвалите та заохочуйте співпрацю та роботу в команді. Якщо у вас це не виходить – найміть того, хто зробить це за вас.
Прийняття рішень. Визначте пріоритети та дотримуйтесь обраного курсу , не дозволяйте собі ув’язнути у дрібницях. Не плутайте кількість з якістю, працюйте менше, але осмислено.
Всі керівники витрачають час марно, але носій кожного стилю робить це по-своєму. Виробник хоче зробити все негайно, уникає довгострокового планування. Приділяйте увагу не лише рішенню, а й процесу. Не рубайте з плеча – подумайте, перш ніж братися за справу.
Перестаньте накопичувати невирішені проблеми та пам’ятайте, що завдання керівника — не виконувати роботу самому, а керувати тими, хто її виконує. Не займайтеся дріб’язковою опікою, визначайте корпоративні принципи, ставте цілі перед підлеглими та дайте їм можливість працювати. Якщо вони не досягають бажаних результатів або порушують корпоративні принципи, ваша справа з’ясувати, чому це відбувається, і внести корективи. Це називається управлінням.
Використання. Не кидайте всі сили на вирішення одного-єдиного завдання , іноді звіряйтеся з довгостроковою метою організації. Не поспішайте, якщо хочете зробити роботу як слід, звертайте увагу на дрібниці.
Формування команди. Роздати доручення не означає сформувати команду, для цього потрібно вміти слухати. Дуже часто люди, які не згодні з вами, мають чому повчитися. Плануйте збори і беріть у них участь, інакше вони відбуватимуться стихійно і без вас, адже люди відчувають потребу обговорювати те, що відбувається.
Управління персоналом. Наймаючи та підвищуючи людей, не забувайте про те, що вам потрібна високопродуктивна команда , члени якої ладнають між собою, для цього враховуйте не лише ділові, а й особисті якості. Наймайте A, E та I, які доповнюватимуть вас. Навчіться довіряти їм і поважати їх, незважаючи на те, що їхній стиль відрізняється від вашого. Привчіть своїх працівників до того, що їх обов’язки систематизовані та чітко визначені, та доручіть їм частину своєї роботи.
Управління змінами. Тут не обійтися без команди, що взаємодоповнює. Як тип P ви орієнтовані на дійсне: що є, тобто. E привносить у дискусію елементи бажаного, A нагадує всім і кожному про необхідне, I об’єднує та надихає людей. Так ви зможете реалізувати стратегію, яка спирається на дійсне, відображає бажане та враховує необхідне. Плануйте майбутнє і пам’ятайте: будь-яке рішення ухвалюється на 80%, а 20% залишається на те, щоб зберегти маневреність. Крім того, рішення – це не завжди нарощування колишніх показників. Слідкуйте за дорогою, щоб не пропустити поворот. Регулярно обмірковуйте та переосмислюйте мету своїх дій. Якщо ваші зусилля перестали приносити плоди, швидше за все, ви збилися зі шляху. Випереджайте події, а не відгукуйтесь на них.
Найчастіше ті, хто працює надто напружено, втрачають масу блискучих можливостей. P працює так багато, що продає не свій інтелект, а здатність працювати на зношування. Якщо ви хочете досягти успіху, ваша праця має бути більш осмисленою, а не більш напруженою.
Рекомендації носіям А-стилю
Поведінка. Адміністратор підкоряється формі, але найчастіше це перешкоджає руху до мети. Якщо ваша робота не дає очікуваних результатів, перевірте, як триває процес. A (як і P) не виносить невизначеності. Але якщо P готовий зробити що завгодно — навіть наламати дров, аби не втрачати час, A може чекати вічно, не розуміючи, що бездіяльність в епоху змін гірша за невизначеність. A ніколи не створюють компанії, засновниками компаній бувають тільки E. Пам’ятайте, невизначеність — частина процесу, поважайте інших людей та довіряйте їх знанням та досвіду.
Комунікація. Не все слід систематизувати. Адізес пропонує записати всі рішення та розподілити їх за категоріями: керівні вказівки (їх можна проігнорувати за потреби), правила (можна порушити в екстреній ситуації, але важливо повідомити про це керівника) та корпоративні принципи (їх не можна порушити без дозволу керівництва). Співвідношення таких рішень має бути приблизно 60:30:10.
Висловлюйте свої міркування вголос, включіться в обговорення, навіть якщо ви поки що не впевнені на 100%. Поставити всі крапки над i можна і пізніше. Пам’ятайте, що робити швидко – не означає робити погано, не прагнете точності, головне – вірні орієнтири.
Прийняття рішень. Тип А в курсі будь-яких витрат, але не має уявлення про цінність. Оцініть ризик та ймовірність успіху, навчитеся надавати значення цінності.
Пам’ятайте, що приблизно вірний образ дій кращий за зразково невірного. Обгрунтована здогад іноді краще скрупульозно вивчених фактів. Більше дійте, покладаючись на інтуїцію, гіпотези чи обґрунтовані припущення.
Забудьте про тотальний контроль, визначте пріоритети та пам’ятайте про довгострокову перспективу. Порівнюйте витрати та цінність, скоротите кількість чинних правил та корпоративних принципів, залиште лише найнеобхідніші. Дозвольте собі та іншим проявляти ініціативу та робити помилки.
Використання. Типу E Адизес рекомендує записувати все, але тип А він намагається відмовити від цього. Адміністратор ненавидить зміни. Він є повною протилежністю E, який живе, щоб змінювати світ. А слід пам’ятати, що жодне рішення не приймається раз і назавжди . A та E повинні працювати разом, це дозволить знайти золоту середину у прийнятті рішень. Не дозволяйте своєму стилю загнати вас у кут. За допомогою тих, хто вас доповнює, ви прийматимете якісніші рішення.
Формування команди. Щоб створити команду, дозвольте людям заперечувати вам та один одному. Робота в команді — це не нескінченні поступки та мовчазна згода. Суперечки змушують людей думати.
Спробуйте розпочати збори словами: «До кінця дня я ухвалю рішення. Однак спочатку я хочу вислухати всіх вас, і насамперед тих, хто має заперечення. Це допоможе мені ухвалити розумне, обґрунтоване рішення». Пам’ятайте: ситуацію контролюєте ви і ніхто інший і, вислухавши заперечення, ви не втратите влади.
Управління персоналом. Давати доручення та делегувати повноваження — не одне й те саме. Давати доручення означає говорити, що потрібно робити. Делегувати повноваження означає визначати межі, але не вказувати, яким чином вирішити поставлене завдання. Корпоративних принципів та правил не повинно бути надто багато. Оцінюйте роботу за результатами, обговоріть з підлеглими цілі, яких вони мають досягти, та дайте їм можливість імпровізувати.
Управління змінами. Щоб успішно керувати, треба навчитися слухати. Такий підхід називається лідерством, що підтримує: «Чим я можу вам допомогти?». Коли у вас виникне чергова проблема, спробуйте змінити своє ставлення, побачивши можливість. Планувати не означає намітити, що робити завтра. Планувати означає вирішити, що робити сьогодні, щоб досягти бажаного завтра. Навчіться говорити про зміни «так».
Рекомендації носіям E-стилю
Поведінка. E нетерплячий, якщо він захоплений черговою ідеєю, то вважає, що впровадити її — пара дрібниць. Через це вона не може об’єктивно оцінити термін її реалізації. Автор радить обчислити свій поправочний коефіцієнт: прикиньте, скільки часу знадобиться на вирішення певного завдання, а потім відстежте реальний термін виконання. Наприклад, у автора він дорівнює шести. Якщо завдання потрібний тиждень — він закладає шість. Чим сильніше виражений ваш E-початок і божевільніші мрії, тим вище поправочний коефіцієнт. Знання цього коефіцієнта допоможе скоригувати свої вимоги з урахуванням реальних умов.
Автор нагадує, що типу Е важливо не намагатися прожити життя за один день і впоратися з усім поодинці . Якщо хочете набрати швидкість, зменште оберти. Усім керівникам E-типу він радить зайнятися йогою та медитацією. Вони творять чудеса, допомагаючи зосередитися на сьогоденні та не зациклюватися на майбутньому. Йога збагачує E новим досвідом. Він навчається відповідати за біль, який завдає іншим, приймати неминучість смерті, затримувати дихання та перемикати свій розум із майбутнього на сьогодення.
Комунікація. Девізом Е має стати фраза «Спостерігай і вивчай, але не захоплюйся, хоч би якою грандіозна була ідея». Більше слухайте, менше кажіть, стежте за реакцією людей, чи розуміють вони вас. Перш ніж говорити, продумайте логічну послідовність викладу та не відхиляйтеся від неї.
Коли вам на думку спаде чергова ідея, запишіть її та позначте написом «Ідеї». Періодично переглядайте папку або нотатки з ідеями, можливо, через якийсь час ви порахуєте деякі з них дріб’язковими.
Будьте більш стриманими, видавайте інформацію за необхідності. Чим менше ви кажете, тим уважніше вас слухають.
Прийняття рішень. Е – перфекціоніст. Він досягає досконалості, поки витрати на вдосконалення не перевищать його цінність. Іноді треба сказати собі «Досить!» і пам’ятати, що наше завдання — досягти виконання роботи.
Доктор Адізес наводить цікавий приклад зі свого життя. Будучи типом Е і працюючи над докторською дисертацією, він отруював своєму науковому керівнику один розділ за одним. Потім переписував їх наново і надсилав нові варіанти. Якось він отримав листа: «Дорогий Іцхак! Тобі присвоєно ступінь доктора філософії. Зупинися!» За словами автора, професор Ньюмен урятував його кар’єру. Цей лист відкрив Адізесу очі на його стиль, інакше він би переписував свою дисертацію до цього дня!
Адізес відомий як консультант, який змусив стояти на голові найвищого керівництва Bank of America. На початку 1980-х років. його покликали допомогти змінити культуру компанії та покращити фінансові показники її діяльності. Довелося мати справу з типом Е, йога та перевернуті асани довели свою ефективність.
Як відучити себе від спроб внести ще одне, «останнє» вдосконалення? Встановіть крайній термін ухвалення рішення. Визначаючи терміни, враховуйте свій коефіцієнт поправки. Якщо термін закінчився, а рішення ще прийнято, остаточним рішенням автоматично стає останній варіант. І найголовніше: якщо ви запровадили це правило, не порушуйте його!
E отримує задоволення лише від творчої складової, яку припадає 20% процесу прийняття рішення. Решту 80% — деталізації та важкої рутинної роботи — він намагається уникнути. Пам’ятайте: успіх чи провал визначають деталі, а чи не мета.
Адізес пише, що Ізраїлю властива E-культура: він неодноразово спостерігав, як вирішення нескладних проблем перетворювалося на грандіозні проекти з безліччю варіантів, але без працездатного рішення. В Америці, на його думку, процвітає P-культура, тут усі намагаються зробити складне простим.
Використання. Іноді, щоб вирішити проблему, потрібно шукати нові шляхи, а продовжувати робити те, що ви робите. Впровадження рішення — триваліший процес, ніж його пошуки. Щоб оцінити його дієвість, потрібен час. Запасіться терпінням.
Приступивши до впровадження, не змінюйте прийнятого рішення, навіть якщо у вас з’явилася краща ідея. Якщо ви дійсно хочете довести справу до кінця, припиніть вносити зміни. Змінюйте рішення лише в тому випадку, якщо з вашої команди згоден, що без цього не обійтися. Пам’ятайте, що чим більше змін ви вносите, тим повільніше ви рухаєтеся вперед. Емоції допомагають Е генерувати ідеї, але з реалізовувати їх. Зменште оберти.
Формування команди. Люди люблять E – з ним цікаво, він товариський, відкритий, привабливий, і одночасно ненавидять його за те, що він виводить їх з душевної рівноваги і вносить у їхнє життя хаос. Вони ображаються на E, вважаючи його грубим та неуважним. Покажіть людям, що вони вам небайдужі і ви потребуєте їх схвалення та підтримки, а ще краще – доведіть це своїми вчинками. Пам’ятайте, що інші мають право голосу, не перебивайте.
Зазвичай E так поглинений своїми ідеями, що не чує, про що говорять і чому інші мовчать. Виберіть правильний момент, щоб обговорити хвору тему. Якщо вам це не під силу – скористайтеся допомогою I-члена команди.
Управління персоналом. Е властива авторитарна манера управління та прагнення монополізувати творчий початок підлеглих. Усім E автор дає пораду, якій намагається слідувати сам: тримайтеся трохи віддалік від своєї організації . Вашим керівникам потрібен простір для маневру. Велика кількість ідей – сильна сторона Е, але і вона може перетворитися на недолік. Перш ніж роздавати доручення, поговоріть із підлеглими та подайте остаточне рішення письмово. Попередьте співробітників, що ваше “так” – це і справді “так”, тільки якщо воно завірене вашим підписом.
Типом Е легко маніпулювати за допомогою лестощів, тому, наймаючи нових співробітників, довіряйте своїй інтуїції, але враховуйте об’єктивні дані, поговоріть з A, P та I, спирайтеся на команду, що взаємодоповнює.
Ніколи не принижуйте людей публічно, адже образити людину — все одно, що вигнати її з роботи. Навіть якщо він не звільниться, то втратить інтерес до своєї справи. Визнайте межі особистого життя підлеглих, не вимагайте відданості 24/7. Якщо ви не в змозі змінити свій стиль, вам потрібний коучинг. Інакше, будучи затятим прихильником перетворень, ви не зможете змінитись самі.
Управління змінами. E готовий удосконалювати все поспіль, тому він раз у раз вводить зміни, але іноді це перетворення заради перетворень. Тип Е не приймає відповіді «ні», якщо це його власне «ні». Визнайте, що бажане не завжди збігається з дійсним та необхідним. Прийнявши рішення, не поспішайте із впровадженням. Ось як робить доктор Адізес: якщо він каже своїм підлеглим: «Я прийняв рішення, відтоді минуло два тижні, і я не передумав», вони знають, що можна приступати до впровадження. Запишіть своє «остаточне» рішення і зачекайте хоча б завтра. Вранці перечитайте написане. Якщо воно не викликає заперечень, дійте!
Рекомендації носіям I-стилю
Поведінка. Інтегратору властиво турбуватися про те, що люди скажуть. Навчіться думати самостійно, в умовах дефіциту часу керуйтеся здоровим глуздом , довіряйте інтуїції та менше думайте про те, що подумають інші. Неможливо знайти рішення, яке влаштує всіх. Одна з найважливіших функцій менеджменту — діяти, а за потреби — вести за собою, а не чекати, доки люди скажуть, що їх все влаштовує. Три умови успішного лідерства за Адізесом – це час, час і ще раз час. Носій I-стилю робить надто мало і надто пізно. Найчастіше користуйтеся девізом типу Р: «Веди за собою, йди за мною – або не плутайся під ногами».
Комунікація. Не бійтеся гарячих суперечок, кажіть те, що думаєте. Займіть певну позицію, інакше ви втратите довіру і дискредитуєте себе як лідера. Мовлячи, ви не сприяєте прийняттю якісних рішень.
Прийняття рішень. Щоб досягти результату, зосередьтеся на вирішенні проблеми. Припиніть нескінченні збори. Є рішення, які можна ухвалити без них. У разі дефіциту часу хороший менеджер приймає важкі рішення сам. Висловлюйте сумніви лише до ухвалення остаточного рішення. Після того, як вибір зроблено, твердо дотримуйтесь зайнятої позиції. Пам’ятайте, ідеальних рішень немає. Усі вони мають недоліки, які можуть викликати сумніви. Ваше завдання як керівника — надихати людей, а не вмовляти їх погодитись з кожним рішенням.
Використання. Про успіх рішення судять за результатами, а не за кількістю прихильників. Краще впровадити посереднє рішення, ніж ухвалити блискуче рішення і не реалізувати його. Подібно до E-менеджера, Інтегратор часто вважає: якщо рішення прийняте, значить, справа зроблена. Ваше завдання – контролювати процес впровадження.
Формування команди. Інтегратор (подібно до Підприємця) не виносить конфліктів, вважаючи їх загрозою своєму авторитету. Однак конфлікти допомагають побачити цілісну картину та оцінити проблему з усіх боків. Пам’ятайте, конфлікт — це можливість дізнатися про щось нове і зміцнити свою владу. Не пригнічуйте інакодумців, найкращі рішення ухвалюють не ті, хто намагається уникнути конфлікту. Якщо двоє згодні у всьому, без жодного з них можна обійтися. Вам потрібна команда, яка дозволить почути різні точки зору.
Управління персоналом. Наймаючи людей та підвищуючи їх на посаді, враховуйте не лише особисті, а й ділові якості. Завдання менеджера — не стати популярним, а досягти результату. Така лінія поведінки з часом дозволить завоювати повагу підлеглих, навіть якщо вони не згодні з кожним вашим рішенням. Крім того, не кожен, хто підтримує вас на словах, ваш прихильник справі.
Управління змінами. Необхідність змін не завжди визначається бажаннями людей: акціонери бажають одного, менеджмент іншого, а профспілки третього. Ваша справжня місія — визначити оптимальний курс руху компанії з урахуванням умов, що склалися. Не буває змін без конфліктів, і якщо ви спробуєте їх припинити, зміни припиняться разом із ними.
PAEI-підхід
Поведінка. Умілий PAEI-керівник довіряє собі та виносить оригінальні судження. Він самостійний і незалежний у думках та діях. Його рішення визначаються внутрішніми нормами та цінностями, а не вчинками інших людей. Він плідно взаємодіє з будь-ким, хто йому зустрічається та ставить сміливі питання. Він не боїться зробити помилку, знає свої недоліки і вміє бути скромним.
У житті важливо не хто ви такий, а звідки ви прийшли і куди прямуєте. Якщо ви хочете пізнати себе, погляньте, як ви тримаєтеся з іншими людьми. Подивіться, яку реакцію ви викликаєте у оточуючих. Деколи найлютіший ворог людини — це вона сама. Можливо, вашому просуванню службовими сходами заважаєте ви самі.
Про те, як максимально ефективно використовувати PAEI-підхід в управлінні організацією чи будь-якою структурою, — у книзі Іцхака Адізеса «Ідеальний керівник. Чому їм не можна стати і що з цього слід»
Прийняття рішень. Щоб отримати вичерпне уявлення про систему, ви повинні побачити її у різних ракурсах. Поняття «добре рішення» немає. Є поняття «рішення, прийнятне на даний момент» . Чим швидше зміни, тим коротше відрізок часу, протягом якого це рішення буде правильним. Проблеми, з якими ми зіткнемося у майбутньому, — це не проблеми, а побічні продукти наших рішень у минулому.
Використання. Успішний менеджмент – це демократія при прийнятті рішень та диктатура при їх впровадженні. На думку Адізеса, якість менеджменту визначається результативністю рішень та ефективністю впровадження. Вирішити, що треба робити, замало. Якщо ви хочете, щоб рішення було впроваджено, ви маєте визнати його правомірність. Якщо, приймаючи рішення, ви дивитесь у вічі членам команди, а приступаючи до впровадження, повертаєтеся до них спиною, це говорить про атмосферу взаємної довіри та поваги. Значить, ви справляєтесь зі своєю роботою. Якщо все навпаки, вашій організації бракує довіри та поваги, а ви поганий керівник.
Формування команди. Якщо спільні інтереси збігаються з особистими, ви досягли успіху в інтеграції. Якщо організації немає незамінних, вона ефективна у довгостроковому аспекті. Колега – це той, чиї заперечення ви вислухаєте з цікавістю та вдячністю. Менеджмент передбачає синергію. Чи йдеться про націю, бізнес чи подружній союз, люди повинні розуміти, що залежать один від одного, людина завжди шукає того, хто доповнить її саму.
Управління персоналом. Краще і набагато простіше найняти того, хто має потрібні особисті якості, і дати йому необхідні навички, ніж найняти того, хто має потрібні знання, і намагатися перевиховати його. Щоб команда працювала успішно, потрібно щоб кожен підлеглий у чомусь перевершував керівника. Якщо дозволити людям виявляти ініціативу, вони не пасуватимуть перед труднощами. Успішний менеджмент передбачає, що ви керуєте тими, хто вирішує проблему, а чи не вирішуєте її самі.
Управління змінами. Вивчіть ситуацію, що склалася, і з’ясуйте, чого ви хочете, оцінивши розрив між бажаним і дійсним. Потім вирішіть, що потрібно робити: чи можете ви дозволити собі те, чого вам заманеться. Внесіть у свої наміри необхідні виправлення так, щоб ваші дії скорочували розрив між бажаним і дійсним. Тепер можете втілювати свій план у життя.
Докладніше про управління змінами — у саммарі книги Іцхака Адізеса «Керуючи змінами. Як ефективно керувати змінами у суспільстві, бізнесі та особистому житті»
Як знаходити спільну мову
Якщо уявити, що носії чотирьох PAEI-стилів одночасно подивляться у вікно, вони побачать зовсім різні речі. Підприємець бачить цілісну картину. Адміністратор зауважує, що рама не вимита. Виробник розмірковує про функціональність вікна. А Інтегратор цікавиться реакцією своїх товаришів.
Нерозуміння – основне джерело організаційних конфліктів. Якщо ви дійсно хочете, щоб вас зрозуміли, пристосовуватися до співрозмовника потрібно вам . Не забувайте, що Підприємці бачать цілісну картину, вони орієнтовані на результат, динамічні, їх методи не структуровані. Виробники P теж стрімкі і націлені на результат, але бачать лише найближчу перспективу і поглинені завданням, що виконується. Вони ґрунтовні, їхній підхід структурований. Адміністратори A поділяють інтерес Виробників до деталей та короткострокових результатів, але на відміну від P-типу вони організовані, повільні та орієнтовані на процес. Інтегратори I, подібно до Підприємців, схильні до цілісного сприйняття того, що відбувається, а їх методи не структуровані. При цьому вони, як і A, орієнтовані на процес та неквапливі. Вони чекають, поки дорогу торчать інші.
Лідер для взаємодоповнюючої команди — те саме, що великий палець для руки: він перетворює команду на єдине ціле, як великий палець допомагає різним пальцям діяти заодно, стаючи рукою. Щоб бути лідером, потрібно вміти повести за собою підлеглих, колег і навіть боса, а для цього потрібно знати підхід до різних стилів.
Як поводитися з P
Оволодійте його увагою, а для цього подайте свою проблему як кризу, а не пересічне питання. У кращому випадку у вас буде чверть години, завжди зайнятий по горло. Почніть з кінця, насамперед викладіть свої висновки. Скажіть, що ви вже працюєте над цією проблемою і все, що вам потрібно, це його схвалення. Якщо цейтноту немає, він скаже: “Покладіть ваш матеріал мені на стіл”. Не спілкуйтеся так з типом А, він категорично не сприймає, коли виявляють ініціативу до його схвалення.
Поставте перед Р досяжні цілі та визначте пріоритети, щоб він розумів сенс кожної дії. Рухайтеся, говоріть і дійте якнайшвидше. Поясніть точно, уникайте натяків і недомовок. Даючи доручення, точно визначте хто, що, коли, де і як. Хваліть і дякувати P, він повинен розуміти, що ви віддаєте належне його старанності. Точно визначте результати, на які ви чекаєте від його роботи. Винагороджуйте його за успішне виконання роботи, короткострокові результати, показники результативності. Заохочувати P потрібно якнайчастіше. Будьте вірні своєму слову. “Так” означає “так”, а “ні” означає “ні”.
Як поводитися з A
Не заговорюйте з А про кризи — він ненавидить їх усією душею. Щоб заволодіти його увагою, уявіть йому проблему як порушення давним-давно прийнятого правила, а потім запропонуйте одне-єдине рішення, доповнивши його прикладами з минулого та довгою пояснювальною запискою. Візьміть ризик, пов’язаний із змінами на себе. Не поспішайте його, викладайте матеріал послідовно та докладно, використовуючи якнайбільше допоміжної документації. Переконуючи, посилайтеся на факти, а чи не на думки. Вислухавши і записавши його заперечення, дайте відповідь на них вдумливо і докладно. Не намагайтеся перехитрити A, він довірятиме вам, якщо ваше слово не розходиться зі справою. Розмовляючи з A, пам’ятайте, що він розуміє сказане буквально, і постарайтеся з цим рахуватися. Найкраща нагорода для A-підлеглого — гарантія зайнятості та заплановані надбавки до зарплати.
Як поводитися з E
Підприємець відкидає будь-яку ідею, якщо вона не належить йому самому. Щоб оволодіти увагою Е, подайте йому проблему як можливість. Спочатку змалюйте загальну картину, потім переходьте до деталей. Дайте E можливість внести поправки у ваше рішення та збагатити його власними ідеями. E найгірше вміє слухати інших. Він сповнений ідей, будь-яка фраза може наштовхнути його на нову думку, і він відразу забуває про співрозмовника. Ніколи не вносьте речення, які не можна змінити, і не сприймайте його буквально. Якщо E схвалив ідею в цілому, пропрацюйте деталі, перш ніж буде затверджено остаточний план. Як тільки рішення ухвалено, задокументуйте його та подайте на підпис E. Зробіть це відразу, інакше E встигне передумати. Пам’ятайте, E прагне захоплення, а не любові, але не сподівайтеся на взаємність. Ніколи не критикуйте його ідеї, будьте відданими та надійними. Не обговорюйте E у нього за спиною. Навчіться заперечувати, не ображаючи, і будьте завжди у його розпорядженні.
Як поводитися з I
Перш ніж йти зі своєю проблемою до I, добре підготуйтеся. Заручіться підтримкою інших членів команди , на яких, на його думку, тримається влада. Не застосовуйте цю тактику з Е, він побачить у вас революціонера і за першої ж можливості звільнить. Демонструйте доброзичливий інтерес до I, станьте йому джерелом інформації. Не поспішайте з прийняттям рішень, будьте готові до обговорення. Не шкодуйте часу, щоб допомогти йому визначити цілі та завдання, слухайте уважно та зацікавлено, подбайте про ефективну комунікацію. Ставтеся до його почуттів та поглядів неупереджено, навіть якщо ви займаєте іншу позицію.
10 найкращих ідей
1. Чотири функції менеджменту (PAEI) – виробництво результатів (P), адміністрування (A), підприємництво (E) та інтеграція (I) – не можуть виконуватися однією людиною.
2. Успішне керування можливе, лише якщо окремі функції виконують різні люди. Рішення – у створенні команди.
3. В управлінській команді потрібні менеджери з різним чином мислення та стилями управління, які не копіюють , а взаємно врівноважують один одного.
4. Головна мета навчання керівників не у створенні ідеального PAEI-керівника , а в тому, щоб навчити їх визнавати власні недоліки та працювати з тими, хто їх доповнює.
5. Умілий лідер взаємодоповнюваної команди тверезо оцінює себе, діє усвідомлено і розуміє, як його поведінка позначається на інших. Він здатний оцінити їх сильні та слабкі сторони, визнає та цінує відмінності і тому може наймати та розвивати людей, які не схожі на нього самого.
6. Хорошим менеджером можна і без функції I, успішно виконуючи дві і навіть три функції (PAei, PaEi, pAEi, PAEi). Щоб стати лідером, потрібно блискуче впоратися з першою функцією.
7. Щоб бути лідером, потрібно вміти повести за собою підлеглих, колег і навіть боса , а для цього потрібно знати підхід до різних стилів.
8. Якщо носії чотирьох PAEI-стилів одночасно дивляться у вікно, вони бачать різне. Підприємець – цілісну картину. Адміністратор – невимиту раму. Виробник розмірковує про функціональність вікна. А Інтегратор цікавиться реакцією своїх товаришів.
9. У кожного стилю свої слабкі місця. Виробник не вміє делегувати. Адміністратор не готовий ризикувати. Підприємець кидається між ідеями і не доводить справи до кінця. Інтегратор не вміє приймати важкі рішення та стурбований тим, що подумають інші.
10. Нерозуміння – основне джерело організаційних конфліктів. Якщо ви дійсно хочете, щоб вас зрозуміли, пристосовуватися до співрозмовника потрібно вам.