Хто такий керівник?
Якби кілька років тому Джулі Жуо, яка тільки-но отримала пропозицію очолити команду дизайнерів Facebook, запитали, хто такий керівник, вона відповіла б що-небудь у дусі: керівник — той, хто проводить зустрічі зі співробітниками, щоб допомагати їм вирішувати їхні проблеми, дає зворотний зв’язок про те, що пішло не так, і вирішує, кого слід підвищити, а кого звільнити.
Але за минулі з її призначення роки Джулі Жуо, за власним зізнанням, стала мудрішою, і тепер її відповідь на це запитання звучить так: керівник — той, хто отримує результат від групи людей, які працюють разом.
На те, яким буде цей результат, впливають багато факторів: особистість керівника, відносини та рівень довіри в команді, так званий дизайн команди (наскільки точно враховані інтереси та здібності співробітників, з яких сформована команда), внутрішня культура команди.
Щоб успішно керувати цими аспектами, керівнику знадобиться його відповідь на запитання «навіщо я керую?», лідерські якості, час та енергія для роботи над собою та взаємодії з командою та кілька простих інструментів. Прочитайте саммарі — і ви отримаєте ці інструменти та мотивацію, щоб знайти вирішення головних завдань, які неминуче постають перед менеджером, який керує людьми.
Як зрозуміти, що ви можете бути успішним керівником?
Гарними керівниками стають, а не народжуються. Єдина умова: ви повинні отримувати задоволення від такої роботи та хотіти її робити.
Три перевірочні питання на профпридатність:
1. Що мотивує мене більше: досягнення результату наодинці чи виконання специфічної ролі задля загального успіху?
Керівник оцінюється за результатами роботи команди, тому його робота полягає в тому, щоб допомагати команді досягти успіху. Якщо команді не вистачає компетенцій, ви повинні зайнятися навчанням чи наймом. Якщо хтось у команді створює проблеми для інших, ви повинні припинити це. Якщо люди не розуміють, що їм робити, ви маєте скласти план. Більшість цієї роботи непопулярна, але дуже важлива.
Адаптивність – важлива риса характеру гарного керівника. Команда постійно змінюється: змінюються цілі, люди приходять і йдуть, процеси еволюціонують і ваша щоденна робота теж змінюється. Якщо у вас є внутрішня мета і сенс бути керівником, ці зміни будуть приносити вам задоволення. Якщо, навпаки, вам більше подобається постійно робити якусь конкретну роботу — навчати студентів, писати код, створювати дизайн — ви можете виявити, що ваші персональні цілі суперечать тому, що потрібно вашій команді.
Це найважливіше із трьох питань, і впевнене «так» на користь специфічної ролі може компенсувати все інше. Якщо ваш пріоритет зробити успішною команду, ви зможете адаптуватися і стати тим лідером, який потрібен вашій компанії.
2. Чи подобається мені спілкуватися з людьми?
До 70% робочого часу керівник може йти на зустрічі. Якщо ваша перша реакція на цю цифру – «Немає проблем!», то ви зможете черпати енергію з таких взаємодій. У будь-якому разі вміння слухати та говорити — необхідна якість керівника.
3. Чи можу я забезпечувати стабільність у важких емоційних ситуаціях?
Кожна людина приносить у взаємодію свій досвід, надії, страхи та чудасії, і керівнику доводиться мати справу з усім цим. Вам може знадобитися комусь сказати, що він не виправдав очікувань. Або того гірше, дивлячись людині в очі, оголосити, що в нього більше немає роботи. Людина може зламатися і розповісти вам про всі труднощі, які впливають на її роботу, — проблеми в сім’ї, особисті трагедії, хвороби тощо.
Ніхто не любить такі ситуації, але деякі люди краще за інших зберігають у них спокій і можуть надавати підтримку. Якщо ви здатні виявляти емпатію, не драматизувати, витримувати тиск, розряджати ситуацію, а не ескалювати напругу, то ви краще підготовлені до емоційно заряджених подій, що відбуваються з кожним керівником.
Чим керівник відрізняється від лідера?
Керівник – це специфічна роль, як, наприклад, учитель початкових класів чи хірург. Лідер — це людина, яка має особливу навичку впливати на людей і керувати ними. Керівник, який не знає, як впливати на людей, навряд чи зможе покращити результати команди. Тому, щоб бути добрим керівником, потрібно бути лідером. Лідерові ж не обов’язково бути керівником: лідерські якості може виявити будь-яка людина незалежно від її посади.
Ключова відмінність ролі керівника в тому, що вона може бути передана комусь, тоді як лідерство не можна передати, його можна лише виявити. Люди мають захотіти піти по вас. Ви можете бути чиїмось керівником, але, якщо між вами та вашими співробітниками не виникне довіри, ваш вплив на них буде обмеженим.
Шлях кожного керівника є унікальним. Але для того, щоб справлятися з усіма труднощами і бути здатним підтримувати свою команду, ви в першу чергу повинні вміти керувати собою. Від того, наскільки добре ви знаєте свої цінності, сильні сторони, зони комфорту, сліпі плями, залежить ваша здатність передбачати свої реакції та керувати ними. Те, що ви знаєте про себе, допоможе вам сформувати власний стиль керівництва та змінювати його за бажання. Те, чого не знаєте чи не визнаєте, керуватиме вами та створюватиме додаткові труднощі. Використовуйте для формування свого портрета самодіагностику та зворотний зв’язок від колег, друзів, близьких. Працюйте з коучем за потреби.
Питання для самодіагностики (ваші особисті якості):
• Як би близькі люди описали мене в трьох словах?
• Якими трьома своїми якостями я пишаюся?
• Які риси мого характеру допомогли мені досягти успіху в минулому?
• Які три мої якості найчастіше зазначають у позитивному зворотному зв’язку про мене?
• На які жахливі моменти вказує мені мій внутрішній критик?
• Якби я міг отримати в подарунок три якості/риси характеру, яких я не маю, що б це було?
• На які три речі я реагую сильніше, ніж слід?
• У яких трьох речах я, на думку моїх колег та керівника, можу бути ефективнішими?
Особливу увагу приділіть середовищу, в якому ви працюєте максимально ефективно.
Питання для самодіагностики (ваше середовище та ритм життя):
• Скільки годин сну мені потрібно, щоб відновити сили? • Який клімат у команді для мене комфортний? • У якій послідовності я з великим задоволенням та результативністю виконую завдання? • Які дані мені потрібні для ухвалення рішень?
• Що ще потрібно мені для того, щоб продуктивно працювати і добре почуватися?
Вибудовуйте свій щоденний графік відповідно до цих пріоритетів.
Виділяйте час на рефлексію та постановку особистих цілей. Іноді підбивайте підсумки, фіксуйте те, чим ви залишилися задоволені, те, що не сподобалося, і те, чим хочете зайнятися наступного періоду. Ваше зростання та розвиток — внесок не тільки у вас, а й у вашу команду.
Чотири способи стати керівником
До ролі керівника вас привів один із чотирьох шляхів:
• Новачок. Команда вашого керівника зростає, і він попросив вас очолити одну із її частин.
• Піонер. Ви один із засновників нової команди і тепер відповідаєте за її зростання.
• Новий бос. Ви прийшли, щоб очолити вже існуючу команду всередині вашої організації або в якійсь іншій.
• Наступник. Ваш бос залишив компанію, і ви посіли його місце.
У перші три місяці у вашій новій ролі ви зіткнетеся з різними труднощами залежно від того, як ви стали керівником.
Новачок
Зазвичай, це найпростіший спосіб стати керівником. Оскільки ваш керівник шукає кандидата всередині команди та розуміє можливості кожного, ви, як правило, можете впливати на його вирішення.
Запитання, які вам допоможуть (задайте їх своєму керівнику):
• Яким буде обсяг моїх завдань та повноважень на початковому етапі та як він зміниться згодом?
• Як буде оголошено про моє призначення?
• Що ще мені варто знати про людей, якими я керуватиму?
• За якими важливими спільними цілями та процесами мені слід стежити особливо уважно?
• Яким чином має виглядати ідеальний результат моєї роботи за підсумками трьох та шести місяців?
• Як ми інформуватимемо один одного про те, що зроблено?
Переваги новачка:
1. Ви знаєте, що працює, а що ні. Як відбуваються зустрічі, як ухвалюються рішення, хто ваші колеги — вся ця інформація у вас уже є.
Ви можете почати зі створення списку того, що зараз працює. Можна відповісти на такі питання: чи все робиться спільно? Чи ефективні процеси? Чи має ваша команда репутацію точного і високоякісного виконавця?
Потім створіть список того, що можна покращити, відповівши у тому числі на запитання: чи ваша команда вкладається в строки? Чи часто змінюються пріоритети? Чи регулярні зустрічі, на які ніхто не хоче ходити?
Ці списки дадуть вам початкове розуміння того, що варте і чого не варто міняти. Не чиніть те, що не зламано, але й не потрапляйте у пастку так робили завжди. Виділяйте час, щоб подумати, які є ще можливості для покращення результатів вашої команди.
2. Ви можете рухатися швидше, тому що розумієте контекст. На відміну від керівника, який прийшов збоку, ви розумієте не тільки те, як працює команда, а й над чим: цілі та запущені проекти. Вам не потрібно вникати в подробиці, ви можете стати корисним набагато швидше.
Складнощі новачка:
1. Ви можете почуватися не у своїй тарілці. Раніше ви були такою ж частиною команди, як решта. Тепер ви начальник, і це означає, що ваші стосунки із членами команди мають змінитися. Вам доведеться виконувати роль тренера, коуча, вести важкі розмови. Швидше за все, ви також зіткнетеся з тим, що з вами перестануть ділитися інформацією.
2. Вам може бути складно збалансувати обов’язки керівника з обов’язками виконавця. Новачку рідко довіряють велику команду. Швидше за все, ви стартуєте з декількома підлеглими і при необхідності збільшуватимете команду. Це означає, що спочатку обов’язків керівника ви виконуватимете і якусь частину роботи команди.
Головна пастка, в яку потрапляє більшість новачків, продовжувати виконувати свою частину роботи, коли команда вже зросла. Коли кількість підлеглих збільшиться до чотирьох-п’яти, ви помітите, що суміщати функції виконавця та керівника все важче. Або постраждає якість вашої роботи, або ви працюватимете понаднормово. Це гарний момент для того, щоб передати свої функції виконавця команді та зосередитись на управлінні.
Піонер
Ви були засновником стартапу із трьох осіб або одним із перших найманих співробітників компанії, яка зараз створює повноцінний фінансовий департамент.
Переваги піонера:
1. Ніхто краще за вас не знає зміст роботи. Тепер вам потрібно впорядкувати всі свої знання та навички та передати їх команді. На початковому етапі переконайтеся, що ви достатньо попрацювали над тим, щоб сформувати у команди розуміння цілей, цінностей та процесів.
Запитання, які вам допоможуть:
• Які обов’язки я виконував, доки працював один?
• Що легко, а що складно у цій роботі?
• Які процеси зараз потрібні, коли команда зростає?
• Як я ухвалюю рішення?
• Як я розумію, що роботу зроблено добре?
2. Ви можете створити команду, яку захочете. Ви вибираєте людей, з якими хочете працювати, та те, як ви хочете з ними працювати.
Запитання, які вам допоможуть:
• Які якості я хочу бачити у членів команди?
• Якими навичками повинна мати команда, щоб доповнити мене?
• Як моя команда виглядатиме і працюватиме через рік?
• Як зміниться мої обов’язки за рік?
Складнощі піонера:
1. Можливо, у вас не буде постійної підтримки. У вашій організації може не виявитися людей, у яких можна запитати поради чи попросити допомоги. Але ви завжди можете звернутися за допомогою до друзів чи колег з інших компаній.
2. Вам може бути складно збалансувати обов’язки керівника з обов’язками виконавця. Так само, як і новачкові.
Новий бос
У вас, мабуть, є досвід управління командою. Сама робота для вас не є новою, але є деякі нюанси.
Переваги нового боса:
1. Спочатку від вас не чекають багато чого. У вас є близько трьох місяців на те, щоб робити помилки, ставити дурні питання і намагатися увійти в курс справи. Колеги, зазвичай, будуть раді допомогти.
2. Ви починаєте з чистого аркуша. Якою б не була ваша репутація на попередньому місці роботи, тепер ви можете створити іншу. Такий самий шанс отримують і ваші підлеглі. Пояснити їм, який тип відносини ви хочете побудувати, краще в перші місяці, поки вас ще не зайняли рутинні справи.
Запитання, які вам допоможуть (задайте їх своїм підлеглим):
• Що було найкориснішим у відносинах між вами та вашим попереднім керівником?
• Яку підтримку ви хочете отримати від мене?
• У якій формі ви хочете отримувати зізнання за хорошу роботу?
• Який вид зворотного зв’язку найкорисніший для вас?
• Уявіть, що ми маємо прекрасні стосунки. Як вони виглядають?
Складнощі нового боса:
1. Адаптація до нового середовища потребує часу. Незалежно від того, наскільки ви талановиті, вивчення роботи нової команди потребує часу. Помилка, яку роблять багато керівників, полягає в їхньому прагненні швидко включитися в роботу і показати, на що вони здатні.
У перші місяці ваша робота – слухати, питати та навчатися. Важливо звірити ваші очікування з тим, що “нормально” у конкретній команді.
Запитання, які вам допоможуть (задайте їх своєму керівнику):
• Що означає зробити справді хорошу роботу порівняно із середньою та поганою? Можете навести приклади?
• Поділіться своїми враженнями від проекту А чи від зустрічі В. Чому ви так думаєте?
• Я помітив, що днями сталося. Це нормально чи мені варто подбати про це?
• Як ви розставляєте пріоритети? • Чи є щось, що турбує вас через роботу? Чому?
2. Вам потрібно вибудовувати нові стосунки. Ви можете почуватися ізольованим від інших. Ваші колеги знають один одного, тоді як для вас атмосфера поки що не дуже зручна. Особливо якщо ви відчуваєте, що люди не надто відкриті з вами. У цьому випадку вам може допомогти тактика «приведи в кімнату слона»: озвучте своє бажання вибудувати довірчі стосунки з колегами і дискомфорт, що існує в даний момент, розкажіть про свій найбільший провал. Це дасть людям зрозуміти, що з вами можна говорити на різні теми, і стане основою довіри.
3. Ви не знаєте змісту роботи. Коли ви погоджувалися на цю посаду, ви не могли точно передбачити, що відбувається всередині команди, яку роботу вона виконує і в якому середовищі. Зараз, коли ви тут, конкретні завдання та виклики можуть виявитися не тим, що ви очікували. Обговоріть зі своїм керівником, які у вас є труднощі і як їх вирішити.
Наступник
Ваше підвищення в цьому випадку схоже на підвищення новачка, тільки ви отримуєте під керівництво не частину команди, а всю. Це серйозне збільшення відповідальності, і ви можете відчути, що завдання набагато більше за вас.
Переваги тут схожі на переваги новачка.
Складності наступника:
1. Ви можете почуватися незручно, спілкуючись із командою. Як і новачок.
2. Ви можете відчувати, що новий обсяг відповідальності та завдань занадто великий для вас. Швидше за все, ви виявите, що ваш попередній керівник робив набагато більше, ніж здавалося на перший погляд. Ймовірно, у вас виникне відчуття, що ви не справляєтеся з цим обсягом. Звертайтеся за підтримкою до нового керівника. Попередьте колег про те, що вам потрібен час на освоєння нових обов’язків.
3. Ви можете виявити, що від вас чекають тих самих дій, що й від вашого колишнього боса. Спогади про минуле ще свіжі у ваших колег, і вони, швидше за все, припускають, що ви діятимете за усталеною схемою.
Дозвольте собі не триматися за минуле. Ви будете набагато більш ефективним керівником, якщо дозволите собі приймати рішення з опорою на ваші сильні сторони і бути лідером, яким ви хочете бути.
Як вести команду до результату?
Щоб допомагати групі людей досягати визначних результатів, потрібно фокусуватися на трьох речах: цілі, людях, процесі.
Ціль, або «Чому?». Ціль — це результат, якого намагається досягти команда. Чому ви вирішуєте робити цю справу замість тисячі інших, якими теж можна було б зайнятися? Чому витрачаєте свій час та енергію на досягнення цього конкретного завдання разом із цією групою людей? Що зміниться у світі, якщо ви і ваша команда досягнете успіху?
Усі в команді повинні мати схожі уявлення, чому ця робота має значення. І більшість роботи керівника — показати команді, як виглядає успіх, і забезпечити мотивацію для його досягнення.
Мета насамперед має бути чітко сформульована. Вона може бути специфічною («створити у кожного клієнта, що подзвонив, відчуття, що про нього подбали») або глобальною («зробити людей у світі ближче один до одного»), але ви точно повинні знати, до чого йдете, і ясно донести мету до людей . Якщо мета не цілком зрозуміла, рано чи пізно у команді виникнуть конфлікти та невиправдані очікування. Щодо мотивації, то вона теж починається з керівника. Саме ви, як керівник, повинні найбільше вірити в те, що мета важлива та досяжна. І транслювати це у кожному листі, у кожній зустрічі — за будь-якої можливості. Якщо вам не вистачає віри в ціль, значить ціль треба переформулювати.
Люди, чи «Хто?». Хто складає вашу команду? Що це за люди, чого вони хочуть? Чи налаштовані члени вашої команди на успіх? Чи мають вони потрібні навички? Чи є у них мотивація добре працювати?
Якщо у вас немає «правильних» людей або середовища, в якому вони зможуть проявити себе, на вас чекають проблеми. Щоб добре керувати людьми, ви повинні вибудувати з ними довірчі відносини, розуміти їх сильні і слабкі сторони так само добре, як і свої, приймати правильні рішення про те, хто що повинен робити, включаючи найм та звільнення за потреби, і навчати кожного, щоб він міг максимально реалізовувати свій потенціал.
Процес, чи «Як?». Як ваша команда взаємодіє? Як влаштовано роботу? Як вона координується та контролюється? Які засади використовуються для прийняття рішень? У вас може бути дуже талановита команда з ясним розумінням цілей, але якщо немає загального бачення цінностей і взаємодії всередині команди, навіть прості завдання будуть вирішуватися дуже важко.
У процесі формування команди необхідно приділити особливу увагу координації действий. Хто за що та в яких випадках відповідає, як приймаються рішення, як реагувати на проблеми, на яких етапах завдання передається від співробітника до співробітника, що допустимо в команді, а що ні. Чим більше команда, тим більше часу знадобиться на це.
“Чому, хто і як?”. У всіх трьох аспектах успішний керівник постійно шукає способи покращити продуктивність команди. Чим більше стає команда, тим менше значення має те, наскільки хороша експертиза керівника у конкретних завданнях. І все більш важливим стає те, наскільки він може примножити результати команди.
П’ять елементів успішної команди
1. Результат
Існує лише дві причини, через які люди у вашій команді можуть не справлятися зі своїми завданнями: вони не знають, як їх виконати, або у них немає мотивації. З’ясувати причину можна в особистій розмові із кожним співробітником. Якщо проблема в тому, що людина не знає, як виконати завдання, вам потрібно навчити її чи найняти іншого співробітника під це завдання. Якщо проблема у відсутності мотивації, з’ясуйте, чого саме не вистачає — розуміння спільної мети, віри в те, що можна щось змінити, цікаві завдання чи ще щось. Намагайтеся знайти рішення, яке влаштує вас обох.
2. Відносини
Зрозуміло, конструктивний діалог можливий лише в тому випадку, якщо у вас збудовані довірчі стосунки. Це означає що:
• Ваші співробітники регулярно діляться з Вами своїми помилками, викликами, страхами;
• ви та ваші співробітники регулярно даєте один одному зворотний зв’язок про помилки та недоліки і він не сприймається як образа;
• Ваші співробітники будуть раді працювати з вами знову на інших проектах або інших компаніях.
Як побудувати довірчі стосунки?
• Поважайте своїх підлеглих. Якщо ви будете зацікавлені лише у результатах, але байдужі до людей, вони відчують це. І їм буде важко бути чесними з вами.
• Виділяйте час на допомогу підлеглим. Використовуйте регулярні зустрічі віч-на-віч для того, щоб обговорити пріоритетні завдання, образ бажаного результату, поточні успіхи та труднощі. Ваше завдання не радити щось людям або рятувати їх, а створити можливості для того, щоб вони самі знаходили рішення. Ставте питання, допомагайте людині подивитися на себе та свої завдання з іншого боку.
• Будьте чесні в оцінці результатів роботи. Люди повинні мати чітке розуміння того, наскільки їхні результати відповідають вашим очікуванням.
• Визнайте свої помилки та зони зростання. Щире визнання в тому, що ви чогось не знаєте або помилилися, дозволить вам будувати довірчі відносини з людьми. Не забувайте також про силу вибачень.
3. Зірки у команді
Ситуація, яку не можна ігнорувати, — поява в команді «самотнього вовка», «зірки» — талановитого співробітника, який зневажливо ставиться до інших членів команди і поводиться токсично. З його відходом ви втратите і його цінний внесок у роботу, але відносини в команді стануть теплішими і загальна продуктивність зросте.
4. Сильні сторони та таланти
Звертайте увагу на сильні сторони ваших співробітників та намагайтеся знайти їм застосування. Фокусуйтеся не тільки на слабкості, яку потрібно виправити. Підсилюйте корисні якості людей, приділяйте увагу інтересам ваших співробітників і ви отримаєте кращий результат швидше.
5. Кадрові перестановки
Якщо ви не вірите, що співробітник досягне успіху на тій посаді, яку обіймає, найкращим рішенням буде допомогти йому змінити її. Ви можете знайти для нього більш цікаві завдання, що підходять по компетенціях у своїй команді або підтримати в пошуку іншої команди, компанії.
Мистецтво зворотного зв’язку
Основна мета зворотного зв’язку – змінити поведінку людини. Зворотний зв’язок може бути позитивним або негативним. Похвала мотивує людей більше ніж критика. Крім того, критикуючи, ви викликаєте у людини захисну реакцію, яка заважає їй почути ваші побажання.
Тому, якщо все-таки вам потрібно сказати щось потенційно неприємне, зробіть це з почуттям щирої цікавості та бажанням зрозуміти мотиви іншої людини. Це допоможе йому бути більш відкритим до ваших слів. Опишіть проблему докладно. Поясніть, який результат має вийти після її вирішення. Запропонуйте варіанти подальших дій.
Слідкуйте за тим, щоб давати зворотний зв’язок досить часто. Якщо у вас вибудовані добрі стосунки з командою, ви можете отримувати від співробітників прохання та рекомендації щодо частоти та змісту зворотного зв’язку.
Перевіряйте, чи правильно почуті та зрозумілі ваші слова. Просіть людину описати її наступні кроки або резюмувати вашу розмову.
Як давати зворотний зв’язок:
• Зрозуміло, сформулюйте свої очікування на початку. Перед стартом співробітник повинен розуміти, що вважатиметься найкращим, середнім та поганим результатом роботи. Поясніть, що, на вашу думку, допоможе йому почати працювати із завданням у правильному ключі, яких помилок можна уникнути.
• Давайте зворотний зв’язок за дрібними завданнями та процесами так оперативно, як можете. Наприклад, відразу після отримання звіту ви можете зазначити, що зроблено добре, а що можна доопрацювати наступного разу.
• Регулярно давайте обдуманий зворотний зв’язок щодо поведінки. Повільно чи швидко працівник приймає рішення? Чи діє спонтанно чи довго обмірковує деталі? Такий зворотний зв’язок допомагає людям подивитися на себе з боку, краще зрозуміти свої інтереси, звички та те, як це все впливає на їхній внесок у роботу. Цей вид зворотного зв’язку в тому числі показує, як ви сприймаєте співробітника, тому ретельно підбирайте слова та факти, щоб пояснити, чому ви бачите та відчуваєте так.
• Якщо у вашій компанії проводиться оцінка співробітників за методикою 360º, використовуйте цю інформацію для максимальної повноти картини.
Наради та зустрічі
Більшість вашого робочого часу буде зайнята нарадами та зустрічами. Щоб не марнувати час, будь-яка нарада чи зустріч повинні мати мету і образ бажаного результату.
Для наради, мета якої — ухвалити рішення , результатом буде вироблення цього рішення та довіра учасників до процесу. Вам не потрібен консенсус, але у людей, на яких вплине це рішення, має залишитися почуття, що воно є чесним та ефективним. Інакше рішення не буде втілено.
Для інформаційної зустрічі результатом може бути відчуття, що вони дізналися, що вони дізналися щось важливе, зрозуміли і запам’ятали нову інформацію, приділили їй увагу і були залучені до процесу.
Для зустрічі чи наради, мета яких – обмінятися зворотним зв’язком , результатом буде загальне розуміння того, як виглядає успішне завершення проекту або його частини, прояснення поточного статусу проекту, стану справ, прийняття ключових рішень та узгодження наступних кроків.
Для зустрічі з розробки ідей результатом буде достатня кількість різних рішень, їх доопрацювання та узгодження кроків із втілення цих ідей у життя.
Розуміння мети та бажаного результату дозволить вам запросити на нараду чи зустріч лише тих людей, чия участь справді потрібна. Тим, кому з якихось причин просто потрібно знати домовленості, досягнуті на зустрічі, можна надіслати інформаційний лист із підсумками.
Якщо мета зустрічі — ухвалення рішень або обмін зворотним зв’язком, дайте учасникам можливість заздалегідь підготуватися. Повідомте їм повістку, надішліть документи, презентацію за день-два до зустрічі.
Завершуючи зустріч, резюмуйте домовленості, яких ви досягли, щоб переконатися, що всі учасники їх зрозуміли. Після зустрічі надішліть учасникам підсумки, план дій із відповідальними особами та дату наступного обговорення.
Наймання співробітників
Найважливіше, що варто розуміти про найм: найм — це не проблема, яку потрібно вирішити, а можливість побудувати майбутнє для вашої організації.
І водночас успішне наймання — важке завдання. Коли вам терміново потрібно закрити вакансію, буває складно відмовити будь-якому кандидату, який видається готовим до роботи. Але за такого підходу навряд чи вам вдасться залучити до своєї команди кращих людей.
Плануйте заздалегідь. Створіть “дизайн” своєї команди. Намагайтеся доповнювати її різними людьми, вибирайте співробітників, які думають, дивляться і поводяться не так, як ви.
Запитання, які вам допоможуть:
• Скільки та яких людей ви хочете залучити до команди у найближчий рік?
• Який рівень досвіду та компетенцій вони мають мати? • Як прихід нових співробітників має вплинути на всю команду?
Якщо щось зміниться — ситуація у компанії, пріоритети, склад команди — ви завжди можете скоригувати свій план.
Точнісінько формулюйте вимоги. Навіть якщо ви працюєте в парі з рекрутером, найм – це ваша відповідальність. Самий чудовий рекрутер не може знати краще за вас, яка саме людина потрібна вашій команді. Тому складіть максимально докладний опис навичок, досвіду та якостей людини, яку шукаєте.
Під час співбесіди цікавтеся подробицями. Розпитуйте людину про її минулий досвід, просіть показати портфоліо, статті, програми, які він створив. З його розповіді про минулі проекти ви зможете детально зрозуміти, які навички має кандидат і який його підхід до вирішення завдань.
Запитання, які вам допоможуть (задайте їх кандидату):
• Які завдання особливо цікаві для вас та чому? Розкажіть про ваш улюблений проект.
• Які ваші найсильніші сторони та зони зростання?
• Уявіть себе за три роки. Що змінилося?
• Розкажіть про найскладніший конфлікт за минулий рік. Як він закінчився і чого ви навчилися?
• Що надихнуло вас у вашій роботі останнім часом?
Запитуйте рекомендації. У вашій мережі знайомств можуть знайтися люди, які знають кандидата та чия думка має значення для вас.
Проводьте серію співбесід за участю колег. Декілька інтерв’юерів можуть помітити те, що пропустить одна людина. Обговорюйте думки та рішення – брати чи не брати. Уникайте слабких рішень. Якщо ви не відчуваєте наснаги та сумніваєтеся у кандидаті, краще відмовити.
Вирощування культури
Культура команди існує незалежно від того, замислюєтеся ви про неї чи ні. Якщо ви не задоволені результатами команди, можливо, її учасники не вміють або не хочуть підтримувати один одного, або завдання виконуються повільно, або є якась інша постійна проблема. Це привід з’ясувати причини та щось змінити.
Як формувати культуру команди:
• Позначте зв’язок цінностей та перемог. Знайдіть перетину між тим, що ваша команда робить добре, і цінностями, які ви вирощуєте.
• Регулярно говоріть про ці цінності з командою. Різними словами, у різних контекстах.
• Робіть відповідно до ваших цінностей. Говорячи одне, а роблячи інше, ви втратите довіру людей. Якщо ваша поведінка не відповідає цінності, яку ви пропагуєте і ви не готові зараз нічого змінювати, не робіть цю цінність пріоритетною.
• Створюйте правильне посилання. Якщо цінність не «проростає» в команді, проаналізуйте, якою своєю поведінкою або словами мимоволі створюєте протиріччя.
• Створюйте традиції. Нехай у вашій команді з’являться слогани, ритуали, події, зустрічі, які підтримують ваші цінності.
Культура може бути пріоритетом для вас як лідера. Але успіх чи провал зазвичай не стають результатом кількох швидких рішень. Найчастіше те, як далеко ви просунетеся, залежить від мільйонів дій, які роблять команда в дрібних щоденних ситуаціях.
10 найкращих думок
1. Успіх керівника у тому, щоб отримувати високий результат спільної роботи групи людей.
2. Щоб допомагати групі людей досягати визначних результатів, потрібно фокусуватися на трьох речах : цілі, людях, процесі.
3. Ключова відмінність лідера від керівника в тому, що лідерство не можна передати , його можна лише виявити.
4. Знаючи себе самого, свої сильні, слабкі сторони та сліпі плями, ви зможете сформувати власний стиль керівництва та успішно керувати командою.
5. Існує всього дві причини, через які люди у вашій команді можуть не справлятися зі своїми завданнями : вони не знають, як їх виконати, або у них немає мотивації.
6. Конструктивний діалог із співробітниками можливий лише за наявності між вами довірчих відносин. Чесність, відкритість, повага та інвестиції вашого часу та енергії у співробітників – основа довіри.
7. Регулярний та своєчасний зворотний зв’язок – основний інструмент для зміни поведінки співробітників.
8. Під час підготовки зустрічі чи наради формулюйте мету та образ бажаного результату.
9. Плануйте розвиток та «дизайн» своєї команди заздалегідь , щоб уникнути труднощів з підбором та наймом співробітників.
10. Якщо ваші співробітники мають проблеми у взаємодії один з одним, завдання виконуються повільно або є якісь інші постійні проблеми, змініть культуру команди.