Вступ
Лорейн Грабс-Уест надзвичайно пощастило в житті: вона потрапила на роботу до кращої авіакомпанії США Southwest Airlines. Компанія ця, на відміну від інших (де бувають і банкрутства, і масові звільнення), стабільно процвітає протягом кількох десятиліть, без втрат долаючи найважчі часи. Відбувається це завдяки феноменальному рівню лояльності співробітників та клієнтів. Лояльність ретельно культивується та розвивається. У її створення та підтримка вкладаються великі зусилля, але вони окупаються багаторазово — і не лише фінансово.
Протягом півтора десятка років автор входила до складу вищого керівництва Southwest Airlines. За підсумками цієї діяльності Лорейн Грабс-Уест написала про найважливіші уроки, яким навчила її робота в компанії:
– як створювати найкращу робочу атмосферу та максимально ефективно використовувати наявні активи;
як наймати на роботу найнеобхідніших співробітників і найменш травматично звільняти тих, хто не справляється;
— як навчати новачків та обирати лідерів;
— як перетворювати місцеву адміністрацію, ділових партнерів та клієнтів на своїх друзів;
– і багато багато іншого.
1. Урок перший
Наймайте за ставлення та тренуйте навички
1.1. Зробіть так, щоб потенційні кандидати на роботу у вашій компанії захотіли працювати раніше, ніж ви це їм запропонуєте.
Цьому сприяють оголошення про роботу, що пропонують те, що є пріоритетним для більшості людей, наприклад підтримку творчого підходу та індивідуальності кожного співробітника, широкі повноваження, ліберальний дрес-код тощо.
Приклад оголошення від Southwest Airlines: «Якщо ви хочете отримувати задоволення від роботи, приходьте в Southwest Airlines! Це місце, де ви можете бути собою, де не треба надмірно розшаркуватися перед начальством, де вас люблять і цінують і де наявність штанів залишається на ваш розсуд!»
Хоча може здатися, що такі оголошення залучають не найсерйозніших працівників, насправді практика демонструє протилежне. Завдяки залученню таких працівників, які люблять неформальну обстановку, вміють створювати гарний настрій, цінують довіру з боку колег, підвищується продуктивність праці та знижується плинність кадрів.
При цьому розмір зарплати йде на другий план: часто люди переходять на роботу, що їм сподобалася, погоджуючись на менші гроші. Можливість розвивати свої таланти та працювати разом із колегами-друзями цінується вище.
1.2. Визначте, які якості мають бути у потрібного вам співробітника, і прямо скажіть про це і кандидатам на посади, і співробітникам агентств по найму.
Список якостей може виглядати, наприклад, так:
– здатні до нестандартного мислення;
– добре взаємодіють із колегами;
– Вміють працювати в команді;
— можуть посміятися з себе тощо.
Якщо представники агенцій з найму не цілком розуміють ваші вимоги, варто запросити їх до офісу та дати можливість поспілкуватися зі співробітниками.
1.3 . Використовуйте під час найму маркетингові та PR-стратегії.
Заохочуйте взаємодію співробітників з різних відділів (наприклад, відділу роботи з персоналом спільно з відділом маркетингу) — спільні зусилля та поєднання стратегій можуть принести щедрі плоди.
Не бійтеся нестандартних ходів. Так, одного разу Southwest Airlines вдалася до показу ролика про прийом на роботу під час трансляції ігор Національної ліги американського футболу – результат перевершив усі очікування.
Залучайте до діяльності експертів.
1.4. Перетворіть кожного співробітника на рекрутера.
Добре, якщо співробітники дотримуються одного стилю роботи, одних цінностей, однієї етики, це сприяє створенню єдиної практично сімейної атмосфери, єдиного корпоративного духу. Реакція нової людини на співробітників корпорації – від секретаря до прибирача – добре показують, чи впишеться кандидат у колектив чи ні.
1.5. Визначте, що важливо для вашої компанії, та побудуйте інтерв’ю навколо цього.
Щоб співробітник став єдиним цілим з вашою компанією, продуктивно працював і позитивно впливав на її імідж, необхідно, щоб він мав певні особисті якості. Відповідно, основне завдання інтерв’ю – з’ясувати саме це. Можна розробити низку питань, спрямованих спеціально на ці аспекти особистості, можна використовувати нетривіальні способи інтерв’ю на кшталт мозкового штурму тощо.
1.6. Наймайте приємних людей: не можна навчити людину бути приємною.
Набагато краще орієнтуватися на початкове ставлення до роботи (сумлінність, ентузіазм і т. д.), а вже потім доучувати нових співробітників необхідним трудовим навичкам це куди простіше. Навчити людину тим соціальним умінням, яких у неї немає (спілкуватися з колегами, заряджаючи їх енергією та драйвом, бути доброзичливою, дбайливою до потреб інших тощо), практично неможливо. Наймайте тих, хто вже має ці риси!
2. Урок другий
Нехай кожен з першого дня зрозуміє суть вашої культури
2.1. Створіть середовище, яке дозволяє співробітникам із самого початку ідентифікувати себе з компанією та пишатися нею.
Дуже важливо, яким буде перший день роботи нового співробітника. Можливо, варто влаштувати спільний сніданок на його честь та привітати із входженням до колективу. Або ж надіслати новачкові електронного листа з привітанням. Або ж видати новим співробітникам значки з текстом типу «Допоможіть, я новенький» (це, до речі, допоможе не лише увійти в роботу, а й зробить більш терплячими клієнтів — очевидно, що працівник лише нещодавно на новому місці і ще навчається).
У будь-якому випадку, треба зробити так, щоб новачок побачив у роботі не просто місце, де він має провести частину дня, а й зрозумів мету та сенс роботи, налагодив контакт із колегами, відчув турботу з їхнього боку.
2.2. Перетворіть вступний інструктаж на свято.
Дайте відчути новачкам, що вони особливі, що вони найкращі, раз вони були відібрані до вашої компанії; що компанія стане їх другим будинком.
Розкажіть, чим займається компанія загалом і кожен її підрозділ. Барвисті плакати, відеофільми, весела музика — це може допомогти.
Однак у ході свята треба не забути нагадати і про серйозні аспекти роботи, насамперед про те, що залежить від рішень співробітників. Так, Southwest Airlines на вступному інструктажі показує літаки, що розбилися – як нагадування, наскільки може бути висока ціна помилки.
2.3. Тренуйте жорстко, але із добрим серцем.
У будь-якій компанії стандарти навчання мають бути високими. Для роботи необхідні і дисципліна, і наполеглива праця. При цьому тренінги, вимагаючи від учнів і сумлінності, відповідальності, поєднують і навчання, і гру.
2.4. Щоб зрозуміти, чи підходить співробітник, перевірте його практично.
Якими б не були проникливими співробітники, які проводять співбесіди, як би професійно не були побудовані тренінги — помилки можливі. Все одно можна прийняти на роботу не тих людей, кого було потрібно: «не тягнуть» робоче навантаження, що не відповідають за людськими якостями тощо. Тому необхідний випробувальний термін, і він може бути досить великим. Завдання випробувального терміну не в тому, щоб новачок за цей час не зробив жодної помилки (він безсумнівно їх робитиме), а в тому, щоб перевірити, як він ставиться до роботи. Якщо співробітник відповідальний, чесний, намагається вчитися на своїх помилках, йому необхідно допомагати; ця людина, швидше за все, має залишитися в компанії.
3. Урок третій
Не припиняйте їх навчати
3.1. Надайте співробітникам ексклюзивні можливості для навчання.
Ваші співробітники повинні мати можливість навчатися протягом усього свого життя.
Спрямовуйте тренінги на розвиток нестандартного мислення.
Давайте зрозуміти і відчути те, що ви вважаєте важливим у роботі, з прикладу реального досвіду.
Так, щоб підготувати співробітників Southwest Airlines до можливого страшного досвіду – втрати літака з пасажирами (при тому, що на рахунку цієї авіакомпанії було рекордно мало катастроф), – керівництво компанії влаштувало зустріч людей, які втратили в авіакатастрофі своїх близьких, та членів кризового комітету Southwest Airlines .
Використовуйте можливість одночасно попрацювати командою, принести користь суспільству та отримати задоволення. Така робота може бути не пов’язана з основним напрямом діяльності компанії, але користь, яку вона принесе для згуртування співробітників, дуже велика.
Забирайте “зазори” між підрозділами фірми. Прагніть до того, щоб співробітники з різних робочих груп чи відділів знали про те, чим займаються всі колеги, щоб у людях не зароджувалося взаємне нерозуміння, поблажливе чи зарозуміле ставлення. Крім цього, зустрічі між співробітниками різних підрозділів нерідко призводять до знаходження ефективніших рішень у роботі.
3.2. Під час проведення тренінгів користуйтесь досвідом та знаннями лідерів.
Навіть при тому, що керівництво завжди зайняте, знаходите час на те, щоб спілкуватися із працівниками, особливо з новачками. Приєднуйтесь до тренінгів.
Запрошуйте на зустрічі колишніх співробітників, які вже вийшли на пенсію, їм теж є чим поділитися.
Під час тренінгу намагайтеся використати робочі технології та інструменти, максимально наближені до реального життя.
Заохочуйте тих, хто проходить тренінг, розповідати, що для них по-справжньому важливо, показувати сімейні фотографії тощо – це створює правильну атмосферу довіри.
Тренінги необхідні всім співробітникам — від вищого керівництва до тих, хто займає саму «пересічну» позицію.
3.3. Зробіть тренінг приємним. Навчайте з гумором.
Тренінги мають бути інтерактивними, приносити задоволення, заохочувати підтримку зв’язку з рештою команди, максимально залучати всіх учасників до процесу навчання.
Важлива складова тренінгу — елементи несподіванки та гри. Все це допомагає краще засвоювати нову інформацію.
Поясніть, як застосовувати гумор у взаємодії з колегами та клієнтами.
3.4. Якщо ви знайдете цікаву та корисну книгу, купіть на всю компанію.
Книги – чудова інвестиція. Вони допомагають знайти нові ідеї, концепції та підходи до вирішення проблем, простимулювати нестандартне мислення, збільшити мотивацію співробітників.
4. Урок четвертий
Що посієш те й пожнеш
4.1 Показуйте співробітникам, як ви їх цінуєте.
На першому місці за важливістю мають бути співробітники, на другому – клієнти. Таке розташування пріоритетів створює необхідну атмосферу, робить компанію другою сім’єю. Важливі події у житті співробітників мають бути відзначені – подарунками, сувенірами, листівками тощо.
Існують і креативніші варіанти турботи про співробітників. Так, наприклад, свого часу Southwest Airlines розіслала своїм клієнтам своєрідні «долари» (з портретом президента Southwest Airlines), сказавши, що їх можна вручити будь-якому співробітнику, робота якого сподобається клієнту. Співробітники, які мали п’ять «доларів», могли обміняти їх на один безкоштовний квиток своєї авіакомпанії.
Важливі події можуть бути не тільки приємними, а й неприємними, а то й зовсім трагічними — у цих випадках необхідно потурбуватися про співробітника та його близьких.
Крім неформальних проявів турботи, у компанії може бути вироблена формальна програма визнання з низкою нагород за ті чи інші досягнення: сумлінну роботу протягом року, суттєві успіхи, позапланову турботу про клієнтів і т.д.
4.2 Визнання та заохочення співробітників добре окупаються.
Вчіть людей хвалити одне одного: складати рекомендаційні листи, писати короткі нотатки, надавати інші знаки уваги. Надалі співробітники, які отримують похвали від своїх колег, будуть з більшою сердечністю та увагою ставитись до своїх клієнтів.
4.3 Визнання та заохочення співробітників не обов’язково потребують великих витрат.
Існує безліч недорогих чи практично безкоштовних варіантів визнання та заохочення. Можна за допомогою «підручних матеріалів» прикрасити офіс із приводу тієї чи іншої події, відсвяткувати день народження чи іншу приємну подію силами співробітників, надсилати заохочувальні записки з текстом типу «Ти молодець!» працівникові, що відзначився і т. д.
5. Урок п’ятий
Знайдіть у кожній дитині
5.1 Зробіть те щоб реклама компанії відбивала її культуру.
У кожному з нас живе дитина зі своїми бажаннями (можливо, смішними для дорослих), схильністю до веселощів, почуттям гумору. Апелюйте до цієї внутрішньої дитини, звертаючись до людей з рекламою. Створюйте забавні, захоплюючі ролики. Пропонуйте те, що збігається з «дитячими» бажаннями. Показуйте, що у вашій компанії люблять та цінують гумор.
5.2 Дозволяйте співробітникам жартувати з клієнтами.
Дозволяйте працівникам зберігати свою індивідуальність. Захищайте їхнє право жартувати з клієнтами та доносити інформацію в гумористичній формі: так вона краще засвоюється. Кумедне оголошення або безглуздий конкурс чудово знімають напругу, що накопичилася, або роздратування у клієнтів. Люди люблять, коли їх розважають. Виявлене почуття гумору дозволяє різко зменшити кількість скандалів.
5.3 Наймайте людей, здатних посміятися з себе.
За час роботи у будь-якій компанії неминуче попадання у ті чи інші комічні ситуації. Якщо людина не вміє сміятися з себе і ставитися до того, що сталося з легкістю, вона почуватиметься скривдженою, приниженою тощо.
5.4 Завжди підтримуйте невимушену атмосферу на роботі.
Атмосфера жартів та розіграшів не тільки не суперечить ефективній роботі, а й допомагає їй. Розіграші, сюрпризи, незвичайні свята надовго залишаються в пам’яті — і зігрівають душу, даючи додаткову енергію співробітникам.
6. Урок шостий
Робіть більше за рахунок меншого
6.1 Наполягайте на тому, щоб ваші співробітники працювали за принципом “робити більше за рахунок меншого”.
Чим більше співробітники зацікавлені в успіху компанії, тим з більшою старанністю вони працюють. Максимальний інтерес досягається тоді, коли співробітники компанії є її співвласниками, а їхня робота безпосередньо впливає не тільки на успішність компанії, а й на їхню особисту успішність.
Чим краще використовуються наявні площі та активи — тим вища прибутковість.
Чим у більшому «тонусі» компанія тримає співробітників (які також є активом) — тим більш затребуваними вони почуваються. У них залишається менше можливостей для неробства та непродуктивної діяльності.
Злагодженість команд та швидкість роботи – один із ключів до успіху.
Слід відмовитися від дорогих прикрас в офісі (якщо співробітник хоче прикрасити своє робоче місце – він робить це за свій рахунок і на свій смак, виявляючи креативність та почуття гумору).
Необхідно заохочувати допомогу співробітників один одному, навіть коли вона виходить за межі прямих посадових обов’язків : атмосфера командної роботи важливіша, вона в сумі призводить до кращого результату.
Це особливо важливо у разі надзвичайних обставин, коли може бути важлива будь-яка додаткова пара рук — у цих умовах варто всіляко підтримувати бажання добровільно допомогти своїм колегам та клієнтам.
6.2 Безпека має бути пріоритетом номер один (особливо у випадках, коли компанія займається складними, потенційно небезпечними речами на кшталт авіаперевезень).
Якщо для забезпечення безпеки необхідно зробити щось, що знижує миттєвий прибуток (затримати рейс, здійснити позапланову посадку тощо), співробітник повинен мати право це зробити. Більше того, саме така тактика має підтримуватись та вітатись.
6.3 Не сюсюкайте зі співробітниками, але будьте великодушні.
Якщо людина не вписується в компанію, її доводиться звільняти — або вона йде за власним бажанням. І тут дуже важливо дати можливість довести остаточно свої стосунки з фірмою. Необхідно:
– Вислухати, що саме говорить співробітник;
— з’ясувати, що, на його думку, спричинило розірвання контракту;
– допомогти взяти частину відповідальності за те, що сталося на себе;
– Допомогти завершити розставання з компанією на максимально гарній ноті.
За результатами подібних розмов може з’ясуватися, наприклад, що співробітника треба не звільняти, а перевести до іншого відділу чи іншої роботи або просто допомогти впоратися зі складними життєвими обставинами. Такий підхід дозволить не втратити хорошого працівника, у якого просто щось не склалося на конкретному місці або у конкретний момент часу.
6.4 Вимірюйте все!
Ретельно контролюйте та перевіряйте все: трудову дисципліну, виконання всіх завдань на всіх етапах, усі відхилення від наміченого плану тощо.
За результатами цих вимірів:
– якщо відділи, підрозділи та окремі працівники досягли визначних результатів – їх треба заохотити;
— якщо десь йде «провисання», показники нижчі від середнього, є скарги від клієнтів, допускаються значні помилки тощо — необхідно ретельно розібратися, в чому причина подібних збоїв. Чи є проблеми у самих робочих процесах? Чи достатньо співробітників? Чи справне обладнання? Чи не було обставин, з якими неможливо впоратися? Чи немає помилок у попередніх рішеннях (наприклад, з метою економії бюджету могли бути надмірно урізані ресурси)? Обмеження мають бути, але вони мають бути розумними — не на шкоду підсумковому прибутку компанії та інтересам клієнтів.
7. Урок сьомий
Любіть своїх співробітників у важкі часи
7.1 Особисто виявляйте турботу про людей у важкий період їхнього життя.
Саме у скрутні часи співробітникам як ніколи потрібна підтримка та турбота від колег. Надати допомогу можна різними способами:
— допомогти грошима (наприклад, включивши додаткову умову до страховки або ж створивши внутрішній фонд, з якого виплачувались би гроші працівникам, які потрапили у скрутне становище);
— допомогти участю: якщо помер хтось із близьких колеги — організувати похорон та поминки, якщо колега потрапив до реанімації — почекати там, відвідати лікарню;
– Виконати давнє бажання людини, подарувати йому символічний подарунок – не за заслуги, а щоб просто підбадьорити, і т.п.
Усі ми живі люди, і не треба відокремлювати особисте життя від роботи. Проблеми, навіть пов’язані безпосередньо з роботою, все одно позначаються у ньому. Допоможіть тим, кому зараз важко пережити цей непростий період.
7.2 Дбайте про людей, коли важкі часи настають у компанії.
Коли настає важкий період для вашої фірми, постарайтеся максимально вберегти ваших співробітників. Якщо можете не звільняти, а перерозподіляти навантаження на людей або переводити їх в інші місця, де знайдеться робота, зробіть так. Якщо не звільняти не виходить — ви можете допомогти співробітникам зі складанням резюме та розвитком навичок, які зроблять їх більш конкурентоспроможними та згодом успішними на ринку праці. Проводьте насамкінець тренінги, онлайн-навчання; допомагайте працевлаштуватись вашим колишнім працівникам, взаємодійте з організаціями, які могли б їх взяти до себе на роботу. Залишіть колишнім колегам номери своїх телефонів, щоб їм було до кого звернутися за консультаціями та порадами. Якщо можете, виплатіть при догляді грошову премію. І обов’язково залиште можливість повернутися до колишньої роботи.
8. Урок восьмий
Робіть те, що правильно
8.1 Вибирайте лідерів, які не бояться робити те, що вважають за правильне.
Люди заслуговують на хорошого лідера: у якого є ділове чуття, здоровий глузд, який, приймаючи робочі рішення, не порушує своїх моральних принципів. Якості особистості керівника так само важливі, як і сама робота.
Лідер повинен вміти говорити “Я не знаю”, “Я заплутався”, “Будь ласка, допоможіть мені” у відповідних ситуаціях.
Лідер повинен дбати про людей і керуватися принципом: «Я довіряю тобі, якщо не отримаю доказів того, що не можна цього робити».
8.2 Дозволяйте співробітникам надходити по совісті та по велінню серця, а не вимагайте механічного дотримання інструкцій.
Співробітники мають мати широкі повноваження — у тому числі повноваження надходити відповідно до здорового глузду (а не тільки інструкцій).
Одна із співробітниць Southwest Airlines, побоюючись затримки рейсу, наказала екіпажу літака вирушати за графіком, хоча один із пасажирів — інвалід — ще не дістався. Він був змушений чекати на наступний рейс. Надалі ця історія розповідалася на тренінгах Southwest Airlines як класичний випадок того, як не треба робити ніколи.
8.3 Вчіть лідерів витрачати час на те, щоб краще дізнатися про своїх співробітників.
Перше завдання нового лідера — постаратися вивчити якнайкраще свою команду (і лише потім — власне роботу).
Керівники повинні заходити на роботу через ті самі двері та користуватися тими ж ліфтами, що й їхні підлеглі, щоб краще, повніше, детальніше знати своїх співробітників.
Лідеру треба дуже уважно слухати своїх підлеглих. А співробітники (на всіх рівнях) повинні мати можливість вільно спілкуватися із начальством. Якщо виникають проблеми з безпосереднім начальником, підлеглі повинні мати право звернутися до керівництва безпосередньо. Такі проблеми потрібно ретельно аналізувати — і за необхідності змінювати безпосереднього лідера, якщо він погано справляється з тим, щоб створювати сприятливу моральну атмосферу: адже саме вона приносить успіх компанії.
Якщо компанія велика, необхідно окремо приділяти увагу тому, щоб створити спільність — між керівництвом та рядовими співробітниками, головним офісом та філією тощо. Хороші варіанти: відвідування керівниками регіональних підрозділів, влаштування спільних зустрічей співробітників та спільних свят.
8.4 Живіть відповідно до «золотого правила»: стався до людей так, як хочеш, щоб ставилися до тебе.
Це «золоте правило» має стати стилем життя всіх працівників всіх рівнях. Насамперед йому зобов’язаний слідувати лідер компанії.
9. Урок дев’ятий
Виховуйте корпоративну сім’ю
9.1 Розглядайте місцеве самоврядування та бізнес-спільноту як частину вашої корпоративної родини.
Ставтеся до своїх сусідів як до частини вашої корпоративної родини. Виявляйте доброзичливість першими. Заохочуйте їх та нагороджуйте за допомогу вам, допомагайте їм у їхніх починаннях. Не забувайте про тих послуг і про ту допомогу, які ви отримали від них, і платите добром за добро. Дружні зв’язки та позитивні довгострокові відносини треба високо цінувати.
Автор наводить як приклад взаємодію Southwest Airlines з Джорджем Бушем-старшим. Коли він після терміну президентства повернувся до Техасу, відділ маркетингу надіслав йому листівку «Ласкаво просимо додому!» та кілька квитків на спортивні та культурні заходи, що спонсоруються компанією. Сам Буш туди не пішов, але туди пішли кілька його підлеглих. Після цього кожні два тижні співробітники Southwest Airlines дзвонили йому в офіс, запрошуючи на ті чи інші заходи. Туди також приходили його представники. Через деякий час екс-президент зателефонував їм сам, запросив їх на сніданок і сердечно подякував за все те, що вони зробили для нього та його співробітників, більшість з яких у Техасі були вперше і спочатку почувалися самотньо, а завдяки діям компанії відчули себе в сім’ї.
9.2 Розвивайте стосунки з діловими партнерами та постачальниками, залучайте їх до сім’ї.
Намагайтеся налагодити не лише ділові, а й дружні стосунки — в атмосфері довіри та поваги вам буде легше взаємодіяти з людьми, доносити свої ідеї, вибудовувати плідну співпрацю.
Просіть, а не вимагайте. Намагайтеся знайти взаємовигідне рішення всім сторін. Робіть все, що від вас залежить для того, щоб стосунки з гідними партнерами зберігалися якомога довше.
9.3 Знайте сім’ї співробітників та сприймайте їх як частину корпоративної сім’ї.
Залучайте сім’ї співробітників у життя компанії, корпоративні програми тощо. Намагайтеся створювати таку компанію, щоб у ній потім могли з гордістю працювати діти нинішніх співробітників.
9.4 Важливою частиною вашої корпоративної сім’ї є клієнти.
Без клієнтів не може існувати жодна компанія, тому необхідно дбати про кожного клієнта. Треба намагатися зрозуміти емоції клієнтів і дати можливість відчути себе частиною корпоративної сім’ї. Необхідно прислухатися до їхньої думки і завжди бути готовим щось поміняти в роботі корпорації заради їхньої більшої зручності. Особливого значення все це набуває у важкі для компанії часи – коли фірма може отримати допомогу (іноді несподівану) від клієнтів.
Висновок
Southwest Airlines вдалося створити абсолютно унікальний корпоративний дух – коли співробітники доброзичливі та дбайливі. За рахунок особливої культури їм вдається злагоджено, швидко та ефективно виконувати найскладніші завдання. Це дає можливість авіакомпанії досягати визначних успіхів у бізнесі.
Співробітники Southwest довіряють один одному, розуміють, що саме вони своїми діями формують власне майбутнє, думають про зиск партнерів, готові вчитися новому. Усі працівники компанії дотримуються таких принципів, як
— «Інтереси людей важливіші за миттєву вигоду»;
– «Допомога іншому швидше за все повернеться добром надалі»;
– «Захоплююче навчання досягає своєї мети набагато краще»;
— «Радійте своїх колег — і вони потішать вас» та ін.
У цьому будується загальна система взаємодії всередині компанії. Так, вона вимагає вкладення серйозних сил та постійної роботи над підтримкою лояльності. Але як наслідок створюється те, чим можна воістину пишатися, — стабільна компанія, чиї співробітники впевнені у завтрашньому дні і ставляться до роботи як до головної справи свого життя.
У Southwest Airlines кажуть: «Передавайте смолоскип один одному». Лорейн Грабс-Уест у своїй книзі і передала цей смолоскип — нам. Дякую їй за це!