Про рух по спіралі до нового майбутнього
Спіральна динаміка та її колірний код – одна з найелегантніших концепцій, що описують розвиток людства. Вона народилася внаслідок багаторічних досліджень американського професора психології Клера Вільяма Грейвза та його послідовників Дона Бека та Кріса Кована. Книга, вперше опублікована у 1996 році, і в наші дні надихає дослідників, стратегів, лідерів, організаційних та політичних консультантів, тренерів особистісного зростання.
Знайомство з концепцією спіральної динаміки може стати для читача відкриттям, яке назавжди змінить уявлення про світ, розвиток людства, природу криз та управління змінами. Запропонована авторами модель спіралі з рівнями різних кольорів проста і водночас універсальна. Вона наочно демонструє динаміку розвитку будь-якої відкритої системи, чи то людина, чи організація, суспільство чи держава.
Книга пропонує читачам унікальні інструменти, за допомогою яких можна розширити власні можливості, розвинути лідерські здібності, навчитися ефективно управляти організаціями та створювати системи, що розвиваються та досягають успіху в умовах підвищеної турбулентності сучасного світу.
Загальний огляд спіральної динаміки
Сучасний світ неймовірно складний, наповнений кризами та конфліктами світоглядів. На думку авторів, це ознаки переломної точки високої значущості, яка виникає напередодні епохальних змін.
Теорія спіральної динаміки (Spiral Dynamics, SD) – це система координат, яка допомагає не тільки зорієнтуватися, а й знайти точки зростання в процесі зламу соціальних структур та систем цінностей.
Модель спіралі
З погляду розвитку людства спіральна динаміка (SD) є низкою циклів, де з кожним витком збільшується рівень складності і народжується новий тип мислення . Проблеми, які не знаходять рішень у рамках звичної системи цінностей, породжують хаос та кризи та стимулюють людство підніматися на новий рівень прогресу. Потім цикл повторюється.
Внаслідок такої динаміки розширюється людська свідомість, з’являються нові способи організації життя, нові технології комунікації, управління, спілкування, особистого та організаційного розвитку.
Різні часи формують різне мислення
Принципи SD застосовні до людини, організації, суспільству і характеризують не типи людей, а способи мислення, властиві різним епохам чи умовам. Спіраль людства має соціальну пам’ять і складається з ланцюжків переконань, культурних кодів, соціальних норм і правил, що знаходяться в процесі постійної модифікації.
Природа ціннісних мемов
Вираз “мем” – за аналогією з поняттям “ген” – увійшов в обіг завдяки Річарду Докінзу. Термін описує одиницю культурної інформації, яка може набувати форми ідеології, моди, моделей використання мови і т. п. Меми живуть, подібно до живих організмів: поширюються через різні концепції, самовідтворюються, взаємодіють у колективному свідомому та несвідомому, мутують і заповнюють порожні ніші у своїх локальних середовищах.
Якщо мем подібний до гена, то структури вищого порядку — метамеми (ціннісні меми, цМеми) — можна порівняти з ДНК. Подібно до амінокислот, що організують ланцюжки генів, цМеми притягують окремі меми і організують їх, визначаючи всю манеру осмислення реальності. Перший автор SD Клер Грейвз визначав ЦМем як «біопсихосоціальну систему».
До ЦМем відносяться типи світоглядів, системи цінностей, психологічні рівні, структури віри, організують принципи чи методи пристосування. Їхня життєва сила така, що вони здатні, зародившись у мозку однієї людини, заволодіти цілими групами і навіть цивілізаціями. Один і той же цМем має одночасно безліч редакцій для вияву в різних сферах життєдіяльності (релігії, політиці, сім’ї, освіті, менеджменті та ін.). цМеми «нанизані» на спіраль і перебувають у постійному русі. Зі зміною умов вони то прокидаються, то згасають, а також видозмінюються у взаємодії із зовнішнім середовищем. Стабільність та сталість – це ілюзії. На кожному етапі розвитку особистості та організації треба розуміти, що ситуація безперервно змінюється та ідеальний стан потребує підтримки та уваги. цМеми можуть гармоніювати один з одним, а можуть вступати в конкурентні та конфліктні відносини. Конфлікт цМемов проявляється в особистісних та сімейних проблемах, розколах в організаціях та інституціях, у розпаді та згасанні держав та цивілізацій.
Споріднені за змістом цМеми можуть об’єднуватися для підтримки певних ідей і проектів, але трапляється й так, що люди з дуже подібними наборами цМемів жорстко сперечаються через дрібні деталі та визначення, ув’язуючи в громадянських війнах та подібних до них конфліктах.
Подібно до генів, меми і цМеми можуть бути як сприятливими, так і несучими ризики. Несприятливі цМеми знижують здатність людини або організації до адаптації та розвитку в середовищі, що змінюється. Спектр цМемов та його відповідність довкіллю визначають успіх на трьох рівнях: індивідуальному, організаційному та громадському.
Кожна людина і кожна компанія має свій набір цМемов, який становить ядро особистості та корпоративної культури, тому люди та спільноти різняться щодо їх цМемних профілів і можуть в одиницю часу перебувати на різних рівнях спіралі.
Людина може мати різні рівні розвитку в окремих областях: скажімо, на роботі бути помаранчевою, а в сім’ї – зеленою. Так само і всередині організації: бухгалтерія може бути при владі синього цМему, відділ продажу — при владі помаранчевого.
Незважаючи на те, що ми майже не усвідомлюємо силу цМемов, вони впливають на нас постійно, оскільки визначають наше мислення, поведінку, прагнення.
Укорінившись у мозку людини, цМеми стають органічною частиною неврологічних процесів, впливають на всі рішення, фільтрують інформацію, спонукають до дій. Ніяка сила на Землі не здатна зупинити цМем, час якого настав.
Ключові цМеми
Кожному рівню спіралі відповідає свій ключовий цМем, тип мислення та умовний колір. Надавши цМемам колірні коди, автори концепції SD побудували в висхідну спіраль, де кожному наступному рівні виникає нове якість складності і масштабу.
Еволюція цМемов може проходити однією з трьох траєкторій:
• від простого до складного;
• від життя у природі до життя у високотехнологічному середовищі;
• від вузького кола до глобального простору.
Шість нижніх цМемов (бежевий, фіолетовий, червоний, синій, помаранчевий та зелений) автори відносять до категорії «Існування». Два вищі цМеми — жовті та бірюзові — до категорії «Буття», в якій вищий пріоритет набувають гнучкості, глобальної єдності, компетентності та функціональності.
Незважаючи на існування висхідної спіралі цМемов, не можна говорити, що один цМем у чомусь кращий за інший, — їх функціонал призначений для вирішення завдань різного порядку, тому порівняння тут некоректні.
Нижче ви знайдете короткий опис цМемів.
Ключові цМеми можна розділити на дві групи щодо орієнтації на “я” чи “ми”. На індивідуальне орієнтовані цМеми теплого спектру: бежевий, червоний, помаранчевий та жовтий. На колективне – цМеми холодного спектру: фіолетовий, синій, зелений, бірюзовий. У розвитку суспільства періоди панування «я»-цМемов змінюються періодами, коли першому плані виступають «мы»-цМемы, — таким чином, маятник безперервно розгойдується між орієнтацією на самовираження чи самопожертву, між внутрішнім і зовнішнім локусом контролю.
Люди здатні породжувати нові цМеми. Нові системи вищого порядку розгортаються і підпорядковують собі старі, але при цьому цМеми, що відступають у тінь, нікуди не подіються. Мозок зберігає одночасно кілька систем, які активізуються та згасають залежно від впливу середовища. Цей рух постійно періодично трапляються також різкі стрибки розвитку по спіралі.
Попереду людство має дев’ятий виток спіралі — кораловий. Якщо спостереження за процесами в минулому дозволяють побудувати досить надійну модель, на цьому витку людство зробить стрибок в «еру роздумів», на нас чекають бурхливий розвиток біотехнологій та нові відкриття в галузі синаптичного мислення. На зміну природної, біологічної еволюції прийде керований біотехнологічний прогрес.
Спіраль – це складна система, в якій вплив на один елемент спричиняє зміни у всіх інших. Управління змінами за допомогою цМемов значно ефективніше, ніж методи батога та пряника, зміни вірувань чи інституцій. Ці зусилля будуть успішними, якщо усвідомлювати складність системи, діяти цілеспрямовано і розуміти, який стан є наступним на траєкторії спіралі.
Інтелект спіралі та моделі розвитку нових парадигм
Витки спіралі живуть одночасно, керовані якоюсь внутрішньою розумністю, що з’єднує всі елементи в єдину ієрархію. Аналізуючи розвиток людства за останні 30 років, автори приходять до висновку, що в наші дні світ перетворюється на парадигму другого порядку (жовтий та бірюзовий рівні). Розвивається тип мислення Homo lucens – людини просвітленої.
Однак людство не йде дружним маршем, слід у слід. Процесія розтяглася на десятиліття. Жовтий цМем латентний у кожному здоровому мозку, але на цьому етапі історії його сила прокинулася поки що у небагатьох.
У єдиний час можна зафіксувати співіснування кількох систем, у яких домінують різні цМемы. У зв’язку з цим гостро постає питання, як керувати змінами, чи то особистісний розвиток, лідерство, організаційну поведінку чи міжнародні відносини.
Уявімо компанію, де активні кілька цМемов. У відділі продажів – помаранчевий, у відділі PR та маркетингу – фіолетовий, в управлінському блоці та бухгалтерії – синій. Одні співробітники вважають за краще не виявляти ініціативу і «ходять на роботу за грошима». А інші незадоволені, що компанія розвивається повільно і втрачає можливості та прибутки.
Проблема у культурі синього цМему. Він блокує швидкі та гнучкі рішення, технологічність та новаторство. Якщо не буде прийнято вольове рішення послабити синій цМем та посилити помаранчевий, організація не витримає швидкостей та конкуренції сучасного ринку.
Як зрозуміти, які зміни впроваджувати і що для цього робити?
Мистецтво управління та реформування полягає в тому, щоб підібрати кожній людині роботу, що відповідає її здібностям та її провідному цМему, а загалом в організації вирівняти спіраль таким чином, щоб усі її витки вели до спільного успіху. Керівництво має транслювати найвищі цільові цМеми, які заплановані для організації.
Формула організаційного дизайну «хто має керувати ким, хто робить?» дозволяє врахувати індивідуальні особливості співробітників та оптимально розставити їх на спіралі. Фокус уваги при цьому спрямований на створення оптимальних умов для людей, які працюють на загальне благо на своїх ділянках, реалізуючи природні таланти та дотримуючись наказів своїх цМемів. Бек та Кован виділили шість необхідних умов для зміни цМемної системи, які актуальні для будь-якого з рівнів спіралі.
Умова № 1: достатній потенціал індивідуальної чи колективної усвідомленості. Перед початком трансформації необхідно оцінити сприйнятливість персоналу чи корпоративної культури до змін. Умова може бути виконана, якщо:
• мислення людей відкрите до змін та може пристосуватися до нових умов життя;
• сукупна база знань та навичок забезпечує здатність працювати у складному середовищі.
Можна позначити три ступені сприйнятливості змін: «відкриті» (готові брати участь), «арештовані» (заблоковані бар’єрами), «закриті» (психологічна сліпота).
Умова №2: вирішення проблем на поточному рівні існування. Перехід на новий рівень неможливий, якщо поточні проблеми або загрози не вирішені . Умова може бути виконана, якщо:
• поточні проблеми компанії належним чином вирішуються;
• досягнуто відносної рівноваги та комфорту;
• є запас ресурсів освоєння складніших форм організації работ.
Умова № 3: усвідомлення загроз, які викликані дисонансом у існуючій системі цМемов. Необхідність нововведень приймається тоді, коли співробітники сповіщені про погрози та їх неминучість, якщо нічого не змінювати. Персонал повинен знати, що саме порушує стабільність та зростання. Тоді приходить розуміння та прийняття змін. Щоб викликати дисонанс штучно, необхідно:
• донести до персоналу, що нинішній спосіб мислення не відповідає новим вимогам;
• конкретизувати небезпеки, ризики, наслідки;
• розповісти про повний провал старих способів вирішити проблему.
Умова № 4. Виявлення та подолання бар’єрів для трансформації. Бар’єри, які заважають змінам, мають бути визнані, а потім нівельовані. Це може бути нестача ресурсів, опір співробітників, неефективна організація праці та ін. Умова може бути виконана, якщо:
• співробітники, які саботують зміни, звільнені чи змінили свої переконання;
• ризики та наслідки від усунення бар’єрів не є надмірними;
• враховано доводи критиків перетворень та розроблено відповідні тези та тактика.
Умова № 5: глибоке (спіральне) розуміння причин проблем та альтернатив для їх вирішення. Для плавного переходу на наступний рівень необхідно зрозуміти, чому стара система раптом дала збій або перестала працювати і які ресурси є в розпорядженні. Альтернативні сценарії повинні обговорюватися або як мінімум бути присутніми в колективній свідомості, інакше вони будуть сприйняті як сторонні елементи. Умова може бути виконана, якщо:
• осмислено причини, що породили проблему;
• застарілі підходи не використовуються, вивчається успішний досвід інших;
• активований цільовий цМем у тих, у кого він раніше «не горів на повну силу».
Умова № 6: консолідація та підтримка під час переходу. «Насіння» змін не повинно потрапити «в кам’янистий ґрунт, зайнятий бур’янами». Злиття нових цМемов з уже існуючими займає якийсь час, протягом якого становище залишається нестійким. Тому зміни необхідно постійно підтримувати. Агенти змін та керівники організацій мають бути носіями цільового цМему.
П’ять кроків на шляху зміни цМема
Ключове питання, яке обов’язково виникає щодо змін, можна сформулювати так: «Так, це час для змін. Але зміна чого до чого?». Перед тим, як впроваджувати щось нове, організації необхідно визначити, де вона знаходиться.
Орієнтири на шляху до змін
Застосовуючи принципи SD до процесів змін, необхідно враховувати різні варіації, які утворюються за рахунок згаданих вище шести умов, ступеня відкритості людей до змін та конкретних обставин, які описують фази Альфа, Бета, Гамма, Дельта та Нова Альфа.
Динаміка лідерства
Автори теорії спіральної динаміки закликають переглянути більшість підручників з управлінського лідерства, оскільки вони орієнтовані на мислення першого порядку, що йде в минуле. «Сутінковій зоні» між розпадом старого та появою нового властива конкуренція цМемов, яка тягне за собою цілу низку криз. Тому керівники нового типу повинні мати велику силу і особливе бачення, щоб мати справу з такими рівнями складності. Автори називають їх Майстерами спіралі.
Спіральне керівництво нового порядку:
• орієнтується на три універсальні принципи – ввічливість, відкритість та автократію (В-О-А);
• бачить нові формати та зв’язки, які інші не помічають через фільтри першого порядку;
• просувається по спіралі, пробуджуючи, деблокуючи чи ремонтуючи кожен із ЦМемів в організації;
• поєднує людей та ідеї, домагаючись точності, гнучкості, швидкості реагування та позитивного ставлення до роботи;
• має повний набір ресурсів, стратегій та навичок;
• за потреби може бути як толерантним, так і авторитарним.
Організації повинні шукати своїх майстрів спіралі, захищати їх від бюрократичних обмежень та політичних ігор. Майстри повинні входити до кола осіб, які приймають рішення, мати можливість генерувати та тестувати сценарії. Людей з таким типом мислення можна знайти на всіх рівнях управління та на будь-якій посаді.
Спіральна майстерність
Щоб керувати компанією в період змін, необхідно зрозуміти, які цМеми переважають у конкретному співробітнику, робочій ситуації чи організації загалом. Майстер спіралі прагне направити кожен ЦМем на конструктивну участь у житті організації, яка повинна залишатися відкритою системою, що дозволяє ЦМем вищого рівня прокидатися і просувати організацію вгору по спіралі.
Щоб процес розпізнавання цМемов був ефективним, аналітику насамперед необхідно:
1. Вийти з власного цМемного профілю та стати нейтральним спостерігачем;
2. Визначити головні умови, що діють щодо людини чи групи. Зазвичай активні цМеми та їх пріоритети добре виражені;
3. З’ясувати розбіжності між схемою (як об’єкт аналізу думає — його цМемна структура) та темою (що він думає — переконання та цінності), задаючи питання «чому?»; 4. Не забувати, що один цМем може виявитися в різних сферах діяльності організації, а людей з різними цМемними системами можна захопити і однією ідеєю; 5. Не спрощувати організацію одного типового цМема. Культура будь-якої компанії одночасно містить елементи і відмираючих, і цМемів, що прокидаються; 6. Пам’ятати, що і людина, і організація мінливі, цМеми спадають і прибувають, коли умови покращуються або погіршуються.
Препарування організацій першого порядку
В організаціях першого порядку може домінувати один цМем, але трапляються й змішані культури. У процесі змін необхідно спрямовувати зусилля на кілька цМемів одночасно: одні посилювати, інші послаблювати.
Прояв цМемів в організаціях
Бежевий. Установки на виживання зараз. Структури ґрунтуються на непостійних зв’язках. Спостерігається постійна обмеженість у ресурсах та нестійке становище. Зміни запроваджуються швидко, але хаотично.
Тип організацій: дрібний бізнес у сфері продажу необхідних товарів та продуктів, барахолки, кіоски.
Фіолетовий. Норми та правила «загорнуті в міфи» і суворо дотримуються, тому що «дані згори» або встановлені засновниками компанії. Успіх – це удача та магічна аура захисту. Велику увагу приділено атрибутиці (уніформа, футболки, краватки, значки).
Спостерігається безліч традицій, обрядів посвячення та місць поклоніння. При нововведеннях принципи засновників ставлять на почесне місце, щоб заспокоїти «старих духів» під час залучення допомоги з боку нових.
Тип компаній: невеликі бізнеси, що працюють за сімейним принципом, булочні, сімейні ресторани та пивоварні, майстерні.
Червоний. Установки спрямовані на силу і владу, методи управління грубі та егоцентричні. Рушійні сили – це шановні лідери, а не переконання чи цінності. Історія компанії сповнена подвигів і легенд про завоювання ринків та вигнання конкурентів з гігантськими труднощами. Агенти змін мають бути наділені владою, мати «свої інтереси» та боротися до кінця.
Тип компаній: державні структури, будівництво, країни із закритими ринками та поділеними територіями.
Синій. Установки «висічені в камені» є абсолютними істинами і санкціоновані вищою владою. Вони всупереч логіці розвитку стають метою самого існування компанії. Зміни просуваються лише зверху вниз, за рівнями законної влади, зате декларації про нову місію «так само шановані, як десять заповідей».
Тип компаній: компанії з державною участю, великі міжнародні корпорації з чітким та жорстким регламентом, приватні охоронні підприємства.
Помаранчевий. Усі установки – лише тимчасові відправні точки для оперативних рішень. Корпоративна культура – це прагматична гра, до якої включено всіх співробітників. Правила орієнтовані на перемогу у змаганні. Зміни ґрунтуються на розіграші статусних рейтингів, отриманні особистих переваг та нових можливостей для зростання у разі успіху.
Тип компаній: компанії із різних сфер бізнесу, які пройшли попередні рівні (культури суворих правил), фінансовий сектор.
Зелений. Установки є частиною особистих цінностей, живуть у серцях і умах людей, швидше за ситуативні, ніж абсолютні. Місія, цілі та завдання сформульовані у простих термінах. У культурі переважають міжособистісні відносини. Потреба бути частиною чогось більшого виходить за рамки компанії та проявляється у громадських заходах. Співробітники постійно обмінюються думками щодо намічених змін, поки не стануть загальноприйнятою нормою.
Тип компаній: компанії з високою прибутковістю, які можуть собі дозволити «зелені» технології та благодійність.
Жовтий. Установки шановні, мають навчальний характері і вирівнюють всі підрозділи для генерації корисних результатів. Жовтий цМем підвищує загальну якість системи.
Зміни ґрунтуються на практичному мисленні та якісному аналізі інформації. Результати трансформації плануються таким чином, щоб підвищувати віддачу при одночасному зниженні навколишнього середовища. Впровадження змін може бути утруднено лише чинниками довкілля.
Тип компаній: дослідні та наукові лабораторії, компанії, що створюють оригінальне виробництво в одиничних екземплярах, стартапи.
Спіральне управління всім спектром цМемов організації
Просунути вгору по спіралі можна будь-яку компанію. Орієнтиром є показники організацій другого порядку:
1. Функціональні можливості розширено з допомогою високого рівня залучення персоналу у розвиток. Бізнес-процеси пов’язані у єдину, всім зрозумілу мережу, а чи не закриті всередині підрозділів. Кожен готовий стати на захист цілого; 2. Інформаційні потоки мають мінімум фільтрів та меж. Ефективність спирається не так на владу, але в знання;
3. Регулярний моніторинг зовнішніх і внутрішніх факторів фіксує незначні коливання. Кожне з них може бути потенційною точкою напруги, а потім зростання;
4. Співробітників розглядають у категоріях розвитку, підтримуючи ініціативи, самоосвіту, кар’єрні устремління;
5. Безперервний морфінг (зміна форми): компанія постійно видозмінюється щодо клієнтів, конкурентів, державних інститутів, екології та ін; 6. Структура гнучка, частини цілого можуть відокремлюватися у форму партнерства або аутсорсингу та об’єднуватися знову, коли завдання виконано;
7. Етичні кодекси сприймаються серйозно і дотримуються повсюдно, всі розуміють їхню необхідність для життєздатності підприємства; 8. Компетентність та високий ступінь свободи стабілізують компанію в умовах підвищеної турбулентності, забезпечують переходи на інші ринки чи галузі.
Щоб просувати компанію вгору по спіралі, необхідно визначити ключові цМеми співробітників, включаючи керівництво всіх рівнів. Це дозволить зрозуміти, як привести робоче середовище у відповідність до характеристик організації другого порядку.
Проектування та вирівнювання «природних» систем
Спіральне вирівнювання – це всебічний процес проектування змін, який має бути узгоджений з баченням майбутнього компанії, її стратегічними завданнями та планами.
Вирівнювання необхідне в низці ситуацій:
• при розробці дизайну нового бізнесу чи стартапу;
• під час створення нового підрозділу чи маркетингової ініціативи;
• коли з’являється нова технологія, яка потребує суттєвої реорганізації;
• у процесі злиття чи поглинання;
• в умовах бета-фази, коли є турбулентність і потрібні перетворення;
• в умовах гамма-фази, коли компанія виборює виживання.
Перед ініціацією змін необхідно провести відповідні кадрові рішення: розробити профілі посад, відібрати чи найняти необхідний персонал, навчити людей, відрегулювати стиль управління та корпоративну культуру. Методи вирішення цих питань мають бути орієнтовані на стриманий підхід, який природним чином наводить у потрібний порядок відносини в організації.
10 елементів спірального вирівнювання
Фаза 1
1. Уточнення єдиного розуміння, яким бізнесом займається компанія.
Коли Black and Decker переглянула свою бізнес-концепцію, стало зрозуміло, що насправді вони роблять не дрилі та пили, а отвори та розрізи. Це призвело до розширення виробництва від лазерних технологій до пилососів, що збирають ремонтний пил, та кавоварок для обідніх перерв.
2. Визначення загальної картини з допомогою аналізу тенденцій, чинників, сценаріїв майбутнього.
3. Проведення інвентаризації ресурсів та можливостей, оцінки гнучкості та потенціалу для змін з урахуванням шести умов.
4. Визначення ціннісних установок у корпоративній культурі, пошук домінуючих цМемов та розрахунок сили їх «крутного моменту».
Фаза 2
5. Поширення у компанії нового бачення, у що саме має трансформуватися бізнес.
6. Об’єднання отриманих у першій фазі результатів у форму організації другого порядку, що відповідає новому бізнесу. 7. Проектування гіпотетичної моделі, яка «вписується в дизайн, збудований в елементах 1–5, і має сполуки, зроблені в елементі 6».
Фаза 3
8. Вивільнення та вирівнювання наново всієї бізнес-системи, її структур та функцій під нову модель.
9. Призначення керуючого змінами, який зможе провести їх гармонійним та природним чином, надання йому необхідних інструментів та підтримки.
10. Створення процесу моніторингу змін зі зворотним зв’язком, який має бути вбудований у кожний вузол та функцію майбутньої організації другого порядку.
Шаблони для проектування та трансформації організацій
Виробництво фірми «з нуля» або її реінжиніринг пов’язані з великими ризиками і часто закінчуються невдачею. Бек та Кован пропонують три типи шаблонів SD, які допомагають налаштувати проектування та вирівнювання компанії в цей період. Шаблони конструюють саму технологію зміни, а також людський потенціал та бізнес-систему загалом. Вони не є жорсткими системами, а швидше «схожі на живі взаємозалежні верстви», які мають бути синхронізовані.
Шаблон X: потік роботи
Шаблон включає всі організаційні змінні, які мають значення для виконання поставлених завдань: ланцюжок створення вартості, закупівлі, дизайн, контроль якості, маркетинг, продажу, збут і т.п.
У процес розробки цього шаблону можуть бути включені практично всі: інженери, виробничники, продавці, кадровики та ін Ведеться робота з постачальниками, держструктурами, споживачами. Мета шаблону – скоординувати всі змінні.
Коли Toyota взялася за створення Lexus, то відправною точкою стала фіксована ціна для споживача. Під цей спочатку заданий орієнтир були збудовані всі змінні. Кожен бізнес-процес, функція, етап у виробничому потоці були включені в аналіз із самого початку. Проектування тривало п’ять років, було залучено 2300 техніків, 1400 інженерів, було розглянуто 450 прототипів, 300 патентних заявок та багато чого ще. В результаті компанії вдалося створити нове сімейство висококласних автомобілів і досягти великого успіху на ринку.
Шаблон Y: керування
Цей гнучкий шаблон орієнтований на людей та ресурси, які вже підтримують процедури шаблону X. У Y включені всі традиційні функції (менеджмент, контроль, стратегічне планування тощо), але обов’язково з урахуванням SD та цМемів. Також потрібне застосування принципів В-О-А, описаних вище.
У шаблоні Y домінують люди, які виконують експертні та наглядові функції. Мета – тонка настройка всіх операцій, вибір способу вирівнювання та інтеграції людей та процесів.
British Airways за допомогою спеціалізованих груп експертів успішно провела реструктуризацію системи обслуговування та маркетингу. Експерти займалися всіма змінними з початкового етапу до повного втілення новоствореної моделі. Їм довелося опрацювати результати сотень фокус-груп, куди увійшли представники відділів продажу, обслуговування літаків, організації харчування, пасажири, що часто літають, та ін.
Шаблон Z: командний інтелект
Шаблон Z формує керівний центр, інтелект якого сфокусований на вирішенні поточних проблем та координації шаблонів X та Y. У керівну групу вибираються люди, які мають необхідні компетенції, досвід та масштаб бачення. Центр контролює все, як центральний процесор в комп’ютері.
Мета шаблону — постійне коригування внутрішнього змісту щодо умов довкілля. Інтелект керівного центру розосереджений за всіма трьома шаблонами і спрямований на виявлення точок напруги та превентивне реагування. Здійснюється постійний моніторинг ринків, нових технологій, конкурентів, вимог контролюючих органів.
Керівний центр ESCOM зіштовхнувся із кадровою проблемою у критичний момент розширення бізнесу. Максимально залучити співробітників у досягнення бізнес-цілей не виходило. Центр ухвалив радикальне рішення перезапустити всю систему та посилити таким чином помаранчевий цМем. Було скасовано всі посади, а потім створено нову структуру. Людям запропонували написати заяви про прийом на роботу наново. Дехто не наважився, розуміючи, що не відповідає новим вимогам. Але компанія втратила небагатьох. Натомість вони вже працювали з іншими установками та мотивацією.
Практичне керівництво Майстра спіралі
Бек і Кован порівнюють людину, організацію та суспільство з відкритими системами, для розвитку яких потрібна спіральна майстерність. Тим, хто готується стати Майстром спіралі, необхідно враховувати неминучість ентропії (необоротного розсіювання енергії) та підвищену турбулентність сучасного світу. Щоб досягти успіху в таких умовах, необхідно:
1. Ініціювати у собі жовте мислення та почати шукати бірюзовий цМем. Проблеми першого порядку можна вирішити лише з допомогою підходів другого порядку; 2. Ігнорувати помилкові настанови пророків будь-якого «остаточного стану». Розвиток вгору по спіралі безперервно і зумовлено. Надмірні спрощення шкідливі;
3. Пам’ятати, що Майстри спіралі є загрозою для «чужих територій», особливо там, де домінують червоні, сині та помаранчеві цМеми;
4. Враховувати варіативність розвитку подій, яку можна розшифрувати за допомогою шести умов, трьох ступенів сприйнятливості до змін та фаз розвитку Альфа, Бета, Гамма, Дельта та Нова Альфа.
10 найкращих думок
1. Сучасний світ перебуває у переломній точці «високої значущості», напередодні епохальних змін. Різні системи цінностей входять у конфлікти, породжуючи кризи різного масштабу.
2. Людина, організація та суспільство розвиваються циклічно відповідно до принципу спіральної динаміки , з кожним витком збільшується рівень складності та народжується новий тип мислення.
3. Кожному рівню спіралі відповідає свій ключовий цМем , що характеризує певний тип мислення. Бежевий, фіолетовий, червоний, синій, помаранчевий та зелений відносяться до першого порядку (старої парадигми мислення, рівень «Існування»), жовтий та бірюзовий – до другого (нова парадигма мислення, рівень «Буття»).
4. Для управління змінами необхідно дотримуватися шести умов : визначити сприйнятливість до змін, вирішити поточні проблеми, знайти дисонанс у системі, нівелювати бар’єри, обговорити альтернативні рішення, підтримати процес переходу.
5. Керівники нового типу повинні стати Майстром спіралі , знайти особливе бачення жовтого і бірюзового цМемов, щоб мати справу з високими рівнями складності сучасного світу.
6. Просування компанії вгору спіраллю вимагає визначення ключових цМемов співробітників. Підібравши людям роботу, що відповідає їхнім здібностям та провідним цМемам, можна створити здорове робоче середовище, що забезпечує успіх спільної справи.
7. Спіральне вирівнювання – це всебічний процес проектування змін , який має бути узгоджений з баченням майбутнього компанії, її стратегічними завданнями та планами.
8. Компанію першого порядку можна вивести новий рівень , якщо орієнтуватися на характеристики організацій другого порядку.
9. Спіральні шаблони X, Y і Z необхідні створення компанії «з нуля» і реинжиниринга організації. Шаблони – це гнучкі системи, які синхронізують робочі процеси, людський фактор та бізнес-систему загалом.
10. Організації повинні шукати своїх Майстрів спіралі, захищати їх від бюрократичних обмежень та політичних ігор. Майстри, як провідники та архітектори змін, повинні бути поміщені в коло осіб, які приймають рішення, мати можливість генерувати та тестувати сценарії.