Вступ
“Наздогнати зайця” – це не чергова книга про ощадливе виробництво і систему “точно вчасно”, які застосовуються на заводах Toyota і впроваджуються в компаніях, що займаються збиранням автомобілів, обладнання та інших складних продуктів по всьому світу. Ця книга про те, що система, створена в компанії Toyota, набагато складніша, ніж прийнято рахувати. Але вона може перетворити організацію з будь-якої галузі на швидкодіючу компанію.
Книга «Наздогнати зайця» ґрунтується на реальних кейсах. Її автор Стівен Спір — один із небагатьох дослідників, хто вивчає предмет особисто, а не за публікаціями в інтернеті. Він близько півроку був частиною команди Toyota і протягом деякого часу працював на конкурентів та постачальників Toyota.
Стівен спостерігав, як відбувається виготовлення деталей та складання готової продукції, впроваджуються нові виробничі процеси та організується навчання, розробляються інноваційні продукти та обслуговується обладнання. Він записував найдрібніші деталі, аналізував їх, і дійшов висновку, що Toyota — це система, що самовдосконалюється. Стівен зумів розпізнати ментальні моделі та схеми, якими керуються співробітники Toyota на підсвідомому рівні, але які ніде не зафіксовані, та спробував застосувати їх у різних компаніях.
На перший погляд, виготовлення автомобіля з 10 тисяч деталей, виробництво алюмінію на складному обладнанні при високій температурі та тиску і робота лікарні, де працюють сотні людей і лікуються тисячі пацієнтів з безліччю захворювань — абсолютно різні процеси, які не мають точок дотику. Але Стівен Спір доводить на реальних прикладах, що підприємство з виготовлення машин, алюмінієвий завод та лікарня є ідентичними системами, які складаються з однакових компонентів: роботи, зв’язків та маршрутів. Якщо правильно налаштувати ці системи, вони стануть ефективними та вдосконаленими.
1. Необхідні елементи швидкодіючих компаній
В усіх прибуткових галузях існує жорстка конкуренція. При цьому є компанії, які десятиліттями значно випереджають конкурентів і стають дедалі сильнішими. Вони демонструють чудеса швидкості, гнучкості та витривалості. Поки конкуренти намагаються повторити успіх лідера, організація, що швидко діє, виходить на новий рівень.
Поки конкуренти Toyota тільки запускали виробництво недорогих автомобілів, лідер закріпив успіх у бюджетному сегменті та паралельно випустив на ринок нові вантажівки, джипи та мінівени, впровадив нові технології, такі як гібридні двигуни Prius, а також відкрив дизайнерські центри та виробничі майданчики по всьому світу.
Основна проблема традиційних організацій у тому, що більшість керівників лише вважають, що комплексно керують підприємством чи організацією. Насправді вони керують численними процесами, функціями та людьми, а потім намагаються поєднати ці елементи. Чим більше в компанії працівників і різноманітнішими внутрішні процеси, техніка та вироблені продукти, тим складніше їм взаємодіяти один з одним і передбачати результати цієї взаємодії. Як би ретельно ви не готувалися до складної операції і скільки зусиль не витрачали б, ви не можете гарантувати її благополучний результат.
Швидкодіючі компанії інакше організують складні операції та працюють над покращенням процесів та підвищенням передбачуваності систем. Ця передбачуваність неможлива без єдиної структури та безперервної динаміки.
1.1. Структура: управління функціями та людьми як частинами єдиного процесу
У швидкодіючих і традиційних організацій різні структури, й у цьому полягає потенціал для прискорення перших. Швидкодійні організації постійно стежать за тим, як робота окремих співробітників та команд допомагає (або заважає) процесу, частиною якого вони є.
У традиційних організаціях часто доводиться спостерігати роз’єднаність внутрішньої структури, коли один підрозділ запитує термінову інформацію в іншого за допомогою спеціальних процедур та погоджень, замість просто звернутися до колеги, який знаходиться в сусідньому кабінеті.
Орієнтованість швидкодіючих організацій на цілісність робочого процесу контрастує з роз’єднаністю та різноспрямованістю процесів у звичайних організаціях, де інтеграція співробітників та підрозділів — лише гарні слова, за якими ховається жорстока конкуренція та прагнення суверенності своєї «держави». У швидкодіючих організаціях функціональна інтеграція — це суть механізму управління на всіх рівнях щодня.
У сім’ї Тойода є музей, в якому виставлені експонати, що стосуються сімейного бізнесу, як ткацького, так і автомобільного. Центральний експонат музею – ткацький верстат, розроблений Сакіті Тойода. На більшості ткацьких верстатів човник рухається туди-сюди і з боку в бік, створюючи шматок матерії. Однак на верстаті, що знаходиться в музеї, човник переміщається по колу, створюючи циліндр із тканини. Цей верстат дуже гарний і досі у робочому стані. Відвідувачі можуть спостерігати, як матерія піднімається зі верстата подібно до прозорої пари з гарячого джерела. Цей верстат був єдиним у своєму роді. Тойода не зробив його дублікат, бо не зміг вигадати, як зупинити верстат, коли рвалася нитка. Верстат, який не попереджає свого оператора про помилку, не може бути використаний у роботі. Це ненадійний елемент структури, що не інтегрується.
1.2. Динаміка: безперервні поліпшення процесу та його складових
Швидкодіючі організації постійно експериментують і дізнаються все більше про свою роботу. Вони успішно справляються з проблемами будь-якого ступеня складності, тому що не вдаються до тимчасових рішень, «гасіння пожеж», «затикання дірок» та героїчних вчинків.
У швидкодіючих організаціях ефективними вважаються співробітники, які критично мислять та виконують завдання раніше, ніж планувалося. У повільно діючих компаніях цінуються працівники, які «горять на роботі», постійно затримуються, працюють у вихідні та беззаперечно підпорядковуються начальнику.
Лідери швидкодіючих організацій прагнуть зрозуміти і вирішити суть проблеми, а не миритися з нею чи знаходити тимчасову «латку». Такий підхід потребує часу, але заощаджує ресурси у довгостроковій перспективі, тому що проблема вирішується раз і назавжди. Крім того, у людей з’являється впевненість у тому, що вони здатні вирішити будь-які завдання. Найчастіше вирішення однієї проблеми оголює таку складність.
Традиційні повільно діючі організації не фіксують проблеми та не виявляють гнучкість у зміні методів роботи та організації внутрішніх процесів. Вони зациклюються на методах, які раніше здавалися відповідними. Ось приклад того, як постійний контроль процесу та поступові довгострокові зміни у медичній установі призвели до збереження життів пацієнтів та економії страхових коштів.
Медичний персонал лікарні округу Алегейні (штат Пенсільванія, США) ніяк не міг упоратися з проблемою інфекцій кров’яного русла, пов’язаних з використанням центрального катетера, який вводиться пацієнтові у вену, щоб лікарський препарат швидше надходив у кров. Лікування цих інфекцій коштує від 3700 до 29 000 доларів, і при цьому тільки в США від них гинуть від 14 000 до 28 000 пацієнтів на рік.
Головний лікар Allegheny General Hospital вирішив з’ясувати, чи дозволить системний підхід, аналогічний до підходу Toyota, повністю покінчити з такими інфекціями в лікарні. Єдине правильне вирішення проблеми інфекцій так і не було знайдено. Однак персонал відділення інтенсивної терапії вніс десятки змін до алгоритму виконання процедури використання центрального катетера протягом тестових 90 днів. В результаті, незважаючи на те, що у 2004 році загальна кількість пацієнтів у лікарні та серйозність їх захворювань зросла, кількість хворих, які отримали інфекції, знизилася з 37 до 6, а кількість смертей – з 19 до 1. Позитивна тенденція збереглася також протягом 2005 та 2006 рр.
2. Здібності швидкодіючих організацій
Інноваційні швидкодіючі організації – живі організми, які мають чотири взаємодоповнюючі здібності. При цьому здатність 1 необхідна для функціональної інтеграції елементів структури та забезпечення високої ефективності, а здібності 2-4 важливі для управління організацією та забезпечення безперервної позитивної динаміки та самовдосконалення системи.
2.1. Здатність 1. Детальне проектування на основі наявних знань із вбудованою функцією контролю для виявлення проблем
Швидкодійні організації розпочинають роботу лише після того, як виконані такі умови:
• чітко визначено методологію, яка буде максимально ефективною для досягнення поставленої мети;
• у цю методологію вбудована можливість виявляти проблеми, щойно вони виникають.
Швидкодійні організації не зазнають невизначеності, незалежно від того, виконується робота окремою людиною чи командою і чи використовуватиметься в ній обладнання чи ні. Лідери всі планують заздалегідь: які очікуються результати, хто за що відповідає, в якому порядку виконуватимуться дії, як продукти, послуги та інформація переміщатимуться від одного працівника до іншого, який виконує наступну операцію, та які методи будуть використані на кожному етапі роботи.
Швидкодійні організації продумують все досконало не через те, що хочуть гарантій. Це інвестиція — перед початком роботи швидкодіюча організація вкладає все, що наразі знає, в конкретні деталі, щоб збільшити ймовірність досягнення успіху. Точні, докладні вказівки у тому, які дії слід зробити задля досягнення потрібного результату, набагато полегшують розуміння те, що відбувається несподівано. Такий підхід також оголює прогалини в колективному знанні організації про те, як досягти успіху. Швидкодіючі організації розуміють, у що їм потрібно інвестувати, щоб стати кращими, і швидко заповнюють ці прогалини через навчання всіх без винятку співробітників.
На заводі Toyota в штаті Кентуккі, США, процедура встановлення правого переднього сидіння автомобіля складається із семи конкретних кроків. Кожен крок займає певний проміжок часу, між кроками виконуються проміжні перевірки. Вони потрібні, щоб забезпечити виконання роботи за програмою і переконатися, що фактичний результат відповідає запланованому. Процес займає 51 секунду. Кожен новий співробітник, який підходить для роботи за фізичними даними, одержує готовий алгоритм дій. Після того, як працівник навчиться безпомилково його виконувати у відведений час, він приступає до роботи на конвеєрі. У компаній-конкурентів аналогічний процес займає більше часу та супроводжується частими помилками та зупинками.
2.2. Здатність 2. Виявлення та вирішення проблем з метою отримання нових знань
Швидкодійні організації не ховаються від проблем, а діють так:
• виявляють проблеми у своїх системах у момент та в місці їх появи – це роблять люди, на роботу яких ці проблеми впливають;
• стримують ці проблеми, перш ніж вони зможуть поширитися далі;
• діагностують та усувають причини проблем, щоб вони не виникали знову; чим довше проблема залишається невирішеною, тим важче і дорожче буде з нею впоратися.
Так компанії-лідери отримують все більш повні та глибокі знання про те, як керувати своїми системами, і перетворюють вихідне незнання на нове знання. Виявлення проблеми та фокусування на ній потрібні не тільки для профілактики поширення проблеми. Це можливість зібрати важливу інформацію гарячими слідами. Багато проблем виникають спонтанно, внаслідок несподіваної взаємодії між людьми, процесами, продуктами, місцями та обставинами. Якщо не сфокусуватися на проблемі тут і зараз, неможливо буде точно відновити те, що відбувалося в момент появи проблеми.
Швидкодіючі організації вирішують проблеми «науковим методом» у суворій послідовності, тому що переконані: люди, які роблять ці зміни, повинні чітко уявляти, які дії призведуть до яких результатів, а потім мають зрозуміти, чи були вони праві чи ні. У швидкодіючих організаціях непросто вирішують проблему, а водночас поглиблюють знання роботи своїх процесів.
На заводі з виготовлення матраців компанії Aisin у 1993 році істотно зріс обсяг виробництва, і різноманітність продукції, що випускається, збільшилася. Це спричинило підвищення відсотка шлюбу. Проблему вдалося вирішити через організовані на підприємстві «гуртки якості», де працівників вчили розрізняти проблематичні та непроблематичні умови роботи та більш критично ставитися до виконуваної роботи. Насамперед робітники просто виконували стандартну роботу та викликали допомогу, коли виникали проблеми.
Вже перші дві здібності змінюють правила гри. У традиційних організаціях працівники або досягають успіху в роботі, або ні. Якщо не домагаються, вважається, що їхні зусилля витрачені даремно. Швидкодійні організації перетворюють ситуації «перемога – поразка» у ситуації «перемога – перемога». Якщо співробітники досягають успіху, вони перемагають. Якщо ні, вони розуміють, як досягти успіху наступного разу, і це теж перемога.
2.3. Здатність 3. Обмін знаннями з усією організацією
Швидкодіючі організації посилюють міць нового знання, поширюючи його у всій організації. Вони діляться як знайденими рішеннями, а й процесами, з яких ті були виявлено. Швидкодіючі лідери вирішують проблеми, не даючи їм розростись і вразити всю організацію, і поширюють свої знахідки. Тоді як конкуренти дозволяють проблемам поширюватися інші частини системи, а знайдені рішення, навпаки, тримають при собі.
У швидкодіючих організаціях люди починають роботу з нуля, і з досвідом, накопиченим кожним членом організації, який коли-небудь виконував аналогічну роботу. Таким чином, компанії лідери завжди опиняються на крок попереду.
Коли Toyota почала будувати власні заводи в США на початку 2000-х, компанія створила Центр навчання (Global Production Center). Викладачі GPC визначили низку критичних виробничих навичок, включаючи фарбування, зварювання, складання готової продукції, обслуговування інструментів та штампів, складання двигунів, внутрішню логістику, контроль якості, ремонт та обслуговування обладнання. Потім вони відібрали найкращих керівників, які демонстрували свої передові практики. Викладачі GPC періодично запитували їх: яка навичка є основною? у чому полягає прийом чи ключовий момент? який метод найкраще відбиває, як цього навчити?
Протягом багатьох місяців співробітники GPC створювали кодифіковані принципи для основних навичок. У навичці зварювання вони хотіли перейти від стадії майстерності лише на рівні несвідомого інстинкту до свідомої стадії. Цей етап складався з розпізнавання трьох типів зварювання і для кожного типу ключових параметрів процесу, таких як кут, висота, швидкість і сила обертання зварювальної головки. Наступним рівнем було кількісне визначення того, що необхідне проведення успішного зварювання.
2.4. Здатність 4. Лідерство через розвиток здібностей 1, 2, 3
Керівники швидкодіючих організацій незмінно домагаються не лише створення товарів та послуг у потрібному обсязі та певної якості. Вони працюють також і над постійним покращенням процесів, за допомогою яких ці продукти та послуги виробляються. Вони показують співробітникам, як зробити безперервне покращення звичайною частиною їхньої роботи, і надають для цього достатньо часу та ресурсів. В результаті організація стає надійною, швидко пристосовується і самовдосконалюється. Швидкодіючі керівники допомагають своїм організаціям досягти висот у проектуванні, самодіагностиці та самовдосконаленні, ще вміло знаходити та вирішувати проблеми, а потім поширювати знайдені рішення у всій компанії.
Найкраще здатність 4 ілюструють слова пана Хігасі, колишнього президента заводу NUMMI (спільне підприємство Toyota та GM), звернені до нового керівника: «Всі знають, що ти начальник. Але я хочу, щоб ти керував, ніби ти не маєш влади над підлеглими». Він наполягав на тому, що бос не повинен просто наказувати, він повинен ходити по виробництву, стежити за роботою конвеєра та продавати свої ідеї. Розібратися в проблемах сидячи в офісі неможливо.
3. Як побудувати та зберегти швидкодіючу організацію
Швидкодіючі компанії створюють для себе та своїх постачальників систему роботи, яка справно функціонує як у спокійні часи, так і критичні моменти. Конкуренти, які не змогли або не захотіли створити таку систему, завжди відставатимуть.
3.1. Поради щодо створення швидкодіючої організації
Швидкодійне управління – це вміння, і, як будь-яке вміння, воно потребує практики. Ось кілька порад, як створити швидкодіючу організацію та керувати нею.
• Почніть із малого. Знайдіть процес чи систему, частини якої тісно пов’язані, але зверніть увагу те що, щоб кількість спільно добувають знання людей у цій системі було невеликим. У цьому випадку шанси обміну досвідом будуть досить високими.
• Вирішуйте справді важливі проблеми. Не витрачайте час на дрібниці, які не мають значення для вас, співробітників та клієнтів.
Лікарня West Penn Hospital серйозно зайнялася усуненням затримок у роботі операційної, а компанія Alcoa – зниженням ризиків на робочому місці.
• Робіть якнайбільше. Не варто багато думати та міркувати, треба діяти. Знання швидше та надійніше набуваються на практиці.
Можна прочитати кілька десятків книг з теорії футболу, але сильним гравцем ви станете лише після багатьох годин практики.
• Почніть працювати з невеликою групою над чітко визначеною проблемою, встановіть робочі зв’язки з усіма рівнями посібника.
• Налаштуйтеся на те, що ви будете робити помилки, і підготуйте до цього керівників і підлеглих.
• Не чекайте, що у вас з’явиться вільний час. Щодня виділяйте час на розробку робочого процесу, виявлення, аналіз та вирішення проблем та на обмін знаннями з колегами.
3.2. Як діяти у кризовій ситуації?
У традиційних компаніях поділяють нормальні ситуації, коли йде по наміченому руслу, і кризові ситуації, котрим існують особливі інструкції. Секрет виходу з кризи швидкодіючих організацій у тому, що вони не сприймають кризу як надзвичайну ситуацію.
На початку лютого 1997 року заводи Toyota Motor Corporation у Японії, що випускають 16 200 автомобілів на день, практично зупинилися через сильну пожежу на заводі Aisin Seiki. Цей постачальник випускав гальмівні клапани вартістю від 5 до 10 доларів, які, незважаючи на низьку вартість, є критично важливими для безпеки автомобіля. Дублюючого обладнання не було – Aisin випускав 99% гальмівних клапанів потрібної конструкції. Експерти пророкували повну зупинку заводів Toyota щонайменше на тиждень, а відновлення колишніх обсягів виробництва — лише за кілька тижнів. Ціна простою була висока – 40 млн доларів на день. Тільки ледачий не критикував тоді систему «точно вчасно», коли постачальники поставляють деталі на погодинній основі, щоб виробнику не потрібно було створювати великі запаси.
Проте підприємства Toyota зупинилися лише на два дні, і за тиждень робота заводів відновилася у повному обсязі. Керівництво Toyota зуміло за лічені години організувати 50 тимчасових ліній з випуску гальмівних клапанів спільно з 36 постачальниками та 150 субпідрядниками. Причому участь Toyota у відновленні виробництва та постачання гальмівних клапанів була мінімальною — система, що включає мережу постачальників, виробничі та логістичні ланцюжки запустила процес самовідновлення.
Вміння швидко долати труднощі — елемент, вбудований у систему швидкодіючих організацій. Надзвичайні ситуації, подібні до пожежі на заводі Aisin, — рідкість, але компанія — складна система, яка постійно зазнає потрясінь. Якщо система оперативно виявляє та ефективно вирішує невеликі проблеми, вона набуває здатності швидко самовідновлюватись і у серйозних кризових ситуаціях. Подібне реагування системи можливе лише за наявності налагоджених процесів виконання роботи та її постійного покращення.
• Ще під час розробки процесів слід описати їх максимально докладно та логічно.
• Коли процеси вже запущені, слід постійно стежити за відхиленнями.
• Коли відбуваються відхилення, їх потрібно фіксувати та вивчати.
• Проблеми треба вирішувати у процесі швидкодіючих та низьковитратних циклів отримання знань, які також мають бути чітко прописані.
• Розповсюджувати нові знання слід згідно з єдиним порядком.
У швидкодіючих компаніях немає відмінностей між невеликими збоями та кризами. Відрізняються лише масштаби та терміновість, а не підхід до роботи.
Висновок
Усі організації схожі. Школа, лікарня та атомна електростанція — ідентичні системи, які складаються з роботи, зв’язків та маршрутів. У багатьох галузях є безумовні лідери, «зайці», зграї, що біжать попереду, які інакше організують складні операції.
Для швидкодіючих організацій характерні:
• постійна функціональна інтеграція всіх рівнях;
• безперервне покращення робочого процесу.
Компанії-лідери, незалежно від галузі, володіють чотирма здібностями:
1. детально проектувати роботу на основі наявних знань із вбудованою функцією контролю для виявлення проблем;
2. виявляти та вирішувати проблеми з метою отримання нових знань;
3. обмінюватися знаннями з організацією;
4. вирощувати лідерів через розвиток здібностей 1, 2, 3.
Перша здатність необхідна для функціональної інтеграції та забезпечення високої ефективності, а здібності 2–4 важливі для управління організацією та забезпечення безперервного самовдосконалення.
Якщо ви хочете створити швидкодіючу організацію, дотримуйтесь цих порад.
• Почніть працювати з маленьким колективом – для ефективного обміну досвідом.
• Зосередьтеся на важливих проблемах.
• Не міркуйте, а дійте – знання краще набуваються на практиці.
• Працюйте над чітко визначеною проблемою, встановіть робочі зв’язки з усіма рівнями посібника.
• Будьте готові до помилок.
• Щодня виділяйте час на розробку робочого процесу, виявлення, аналіз та вирішення проблем та обмін знаннями з колегами.
Пам’ятайте: швидкодіючі компанії не поділяють робочі ситуації на звичайні та кризові — вміння справлятися з труднощами вбудоване у їхню систему.