Системи та їх властивості
Будь-яка складноорганізована система може працювати за однією з трьох моделей:
1) механістична модель: складається з частин, кожна з яких виконує лише одне завдання. Так працює конвеєр на заводі. Мета моделі – продуктивність;
2) біологічна модель: система з одним розумом, який ухвалює остаточні рішення. Такий будь-який живий організм, життям якого керує мозок; якщо мозок вирішує з’їсти щось шкідливе, шлунок та печінку можуть відреагувати на це лише заднім числом – розладом своїх функцій. Мета моделі – виживання (а в бізнесі – зростання);
3) соціальна модель: здатна до самоорганізації, заснована на координації множини в міру незалежних підрозділів-модулів, натхненних загальним баченням. Мета моделі – розвиток.
У світі бізнесу довгостроковий успіх супроводжує лише соціальну модель. Вона спирається п’ять базових принципів:
- відкритість зовнішнього середовища, яке підтримує життя системи (шляхом обміну ресурсами, інформацією);
- цілеспрямованість, що визначається і раціональними (прибуток), та емоційними (загальні цінності) установками компанії;
- багатовимірність: життя складається з відтінків, рішення компанії не можуть однозначно ділитися на «чорні» та «білі», цю складність завжди важливо враховувати. Так, громадяни країни потребують і свободи, і безпеки; одне не суперечить іншому, а потребує вироблення ефективної законодавчої системи;
- емерджентність: риси цілого не виводяться механічно з властивостей елементів. Тіло людини складається з мільярдів клітин, але свідомість людини не можна вивести із суми цих клітин. Компанія складається з багатьох співробітників, але успіх компанії визначається не просто сумою співробітників, а тією новою якістю роботи, яку вони всі разом створюють;
- контрінтуїтивність: події, з якими має справу система, можуть мати безліч неочевидних причин та наслідків, у тому числі відкладених у часі. Шкідливість куріння контрінтуїтивна: викуривши одну сигарету, ви не помрете, але в перспективі куріння завжди обертається поганими наслідками для організму. У світі бізнесу контрінтуїтивне зростання за експонентом, складні відсотки.
Коли соціальна система працює найкращим чином
Децентралізація влади
Соціальна модель мультирозумна: вона складається з безлічі воль різних співробітників. З одного боку, кожна людина прагне незалежної поведінки, з іншого, робота корпорації потребує взаємозалежності. Колеги можуть співпрацювати в одному напрямку, змагатися в іншому та конфліктувати у третьому. Це породжує дилему: що важливіше централізація (на чолі інтереси цілого) або децентралізація (облік інтересів частин)?
Більшості компаній централізація влади в руках меншини видається надійнішою стратегією. Насправді централізація та децентралізація – дві сторони однієї медалі. По-справжньому ефективна та організація, підрозділи якої працюють за модульним принципом, отримуючи певну свободу маневру та виробивши свої процедури ведення справ.
У таких компаніях кожен модуль (підрозділ) виробляє стратегію для себе і для модулів нижчого рівня (вона має суперечити установкам модуля вищого рівня). Процедури логічно випливають із загальної стратегії компанії, проте проектуються з урахуванням конкретних обставин, тож відповідальність за розробку процедур покладається на безпосередніх виконавців, яким ці обставини відомі найкраще. Щоб узгоджене між модулями рішення виявилося ефективним, співробітники повинні відчувати, що вони:
- мають можливість вплинути на результат, вони мають можливість висловитися;
- розуміють причину саме такого рішення, навіть якщо з ним не погоджуються.
Згода співробітників щодо критеріїв прийняття рішень — ключ до успішної децентралізації.
Плюси децентралізованої структури:
- що більше влади у своїх руках зосереджує один керівник, то швидше він наближається до межі своєї некомпетентності, тим паче половинчастими і неповними будуть його рішення;
- коли люди на місцях уповноважені приймати рішення, організація оперативніше реагує на локальні зміни в компанії;
- ініціативні талановиті співробітники мають більше простору для маневру.
При цьому керівництво може зберегти централізацію в тих підрозділах, де розподіл влади шкодить робочому процесу (йдеться, наприклад, про інформаційну взаємодію підрозділів).
Кожен підрозділ повинен мати гнучкий бюджет, розмір якого безпосередньо залежить від сукупного обсягу виробництва. Кожен підрозділ оголошується центром прибутку, його дохід розраховується як відсоток обсягу виробництва всієї системи, а витрати дорівнюють фактичним затратам. Дохід кожного підрозділу визначається комбінацією методів:
- ідеалізований розподіл часток на основі корпоративної стратегії та ринкових умов;
- галузеві стандарти;
- дані за минулі роки;
- конкурентний аналіз (альтернативні джерела постачання);
- дискусії робочої групи правління та команди з вироблення корпоративної стратегії.
У багатьох випадках підрозділи підприємств, які впроваджували децентралізацію, працюють з урахуванням цільової калькуляції витрат, а чи не цільового ціноутворення. Всупереч звичайному уявленню про те, що витрати (на відміну від цін) не піддаються контролю (і, отже, для більшого прибутку встановлюється велика ціна), ці підрозділи вважають, що ціна не піддається контролю (її в кінцевому рахунку визначає конкурентний ринок), а ось витрати, навпаки, можна контролювати, встановлюючи їх у розмірі, що забезпечує рентабельність діяльності .
Крім того, що саме вважати за витрати? До них можна віднести витрати на оплату праці (у цьому випадку легкозамінна робоча сила вважається конкурентною перевагою). А можна, навпаки, працю визнати основним активом, а ставлення до кваліфікованих працівників конкурентною перевагою.
Типи корпоративних відносин
У децентралізованій корпорації до звичних відносин «начальник/підлеглий» додаються відносини «клієнт-постачальник». На ринку компанії постачальником послуги виявляється співробітник (чи група співробітників), від результатів роботи якого залежить робота іншого співробітника (клієнта). Скажімо, кредитний експерт ухвалює рішення про видачу кредиту клієнту. Для цього потрібен висновок щодо перевірки цього клієнта службою економічної безпеки. Цей висновок і буде внутрішньою послугою.
Один і той же співробітник може виявитися і клієнтом, і постачальником послуг внутрішнього ринку, загальне завдання корпорації в тому, щоб стимулювати відносини «клієнт-постачальник» на внутрішньому ринку. Так, якщо підрозділ виявить, що якась послуга на внутрішньому ринку коштує дорожче, ніж у стороннього постачальника, він може звернутися до нього (але тільки після того, як дасть внутрішньому постачальнику шанс зробити свою ціну конкурентоспроможною).
Два типи корпоративних відносин посилюють один одного:
- відносини «начальник – підлеглий» відповідають за структуру влади (найм, звільнення та ін.);
- відносини «клієнт-постачальник» раціоналізують попит, допомагають глибше оцінити результативність роботи.
Як керівнику компанії зважитись на делегування влади підрозділам? Тільки зрозумівши, що влада схожа на знання: її можна дублювати. Делегування повноважень посилює можливості компанії. Згадаймо слова драматурга Бернарда Шоу: «Якщо у вас є яблуко, і у мене є яблуко, і якщо ми обмінялися цими яблуками, то у вас і в мене залишається по одному яблуку. А якщо у вас є ідея і у мене є ідея і ми обмінюємося ідеями, то кожен з нас матиме дві ідеї». Управління – це гра з ненульовою сумою, де виграш одного гравця не означає програш іншого.
Мета соціальної моделі – розвиток. Воно безпосередньо залежить від можливості людей вибирати: там, де люди — лише функції, розвитку немає. Ось чому важливо дублювати владу: цим ми надаємо співробітникам вибір рішень.
Розвиток будь-якої складної системи будується на балансі інтеграції та диференціації: вітати різноманітність, але водночас залишатись у рамках спільних цінностей. Це зовсім недосяжний ідеал: за цим принципом живуть розвинені демократії. Так, у США політичний баланс підтримується за рахунок того, що на виборах періодично виграють то республіканці, то ліберали, водночас і ті, й інші перебувають у просторі спільної для всіх Конституції.
Вибудовуючи роботу компанії, зазвичай говорять про вертикальну (ієрархічні відносини начальників та підлеглих) та горизонтальну (відносини всередині підрозділів) сумісність співробітників. Не менш важливо, однак, дотримуватись тимчасової сумісності — мати на увазі інтереси і майбутніх, і минулих співробітників. Чи матимуть колишні співробітники якісь соціальні гарантії? Чим компанія може зацікавити майбутніх працівників та які працівники знадобляться їй завтра?
Як перезапустити систему: будуємо нову архітектуру бізнесу
Припустимо, у вашої компанії проблеми. Ви відчуваєте, що справи зайшли в глухий кут. Колишні заходи не допомагають. Помилки явно мають системний характер. Вам потрібно перезбирати всю бізнес-модель.
Цілісний погляд
Кожній системі властива своя структура, свої функції, кожна система бере участь у різних процесах. Мислителі та вчені часто будують свої теорії на одному аспекті системи. Так, радянські комуністи зводили сенс історичного поступу до боротьби класів. Психологи-біхевіористи зводять поведінку людини до ланцюжка “стимул – реакція”. Це завжди загрожує спрощенням. Щоб зрозуміти систему (вашу компанію) цілісно, важливо:
- подати її структуру (ключові гравці);
- розуміти її функції (товар, пропонований клієнтам);
- розуміти процеси, що відбуваються в ній: виробничі, організаційні.
Допоможе метод ітеративного дослідження, що базується на послідовних наближеннях. Починаючи з вивчення найпростіших елементів реальності, ми поступово вбудовуємо їх у складніший контекст і так усвідомлюємо роботу всієї системи.
Скажімо, ми хочемо досягти цілісного розуміння роботи людського серця. Розуміння однієї функції (кровообіг) мало. Розуміння структури (серце складається з чотирьох окремих порожнин, які називають камерами, вони розділені перегородками) теж недостатньо. Робота серця (процес) передбачає чергування циклів стискування та розширення камер. Але чому все це серце робить? Тому що воно вбудоване в кровоносну систему, та, у свою чергу, задіяна в обміні речовин, це виробляє енергію і, зрештою, підтримує в тілі життя. Отже, ми побачили всю систему цілісно.
Цей метод можна застосувати і у створенні нової бізнес-моделі.
Ітеративне моделювання
Ключова мета створення нової бізнес-моделі – замінити нинішнє колективне уявлення про компанію уявленням про бажане майбутнє. При цьому важливими є дві установки:
- створення кращого майбутнього спирається як на розрахунки прибутку, зростання компанії, а й у емоції (чи надихає новий образ майбутнього співробітників чи вони байдужі?);
- до створення образу майбутнього залучаються всі учасники системи.
Мозковий штурм проходить у два етапи:
1) формулюється проблема;
2) виробляється рішення.
Важливо, щоб формулюванням проблеми та виробленням рішення займалися різні люди. Для цих процедур потрібні різні таланти. «Проблемники» схильні вдаватися до найдрібніших подробиць, бачать альтернативні шляхи, це творчі натури. «Рішальники» — систематики, схильніші будувати чіткі алгоритми дій.
Гараєдагі зізнається, що багато чому навчив управлінський досвід північноамериканського племені онейда. Вирішуючи якусь спільну проблему, індіанці призначають «вовків» (ті визначають порядок денний, відповідаючи на запитання, чому і навіщо потрібні зміни), «черепах» (ті формулюють проблему) та «ведмедів» (ті пропонують рішення). Після того, як алгоритм рішень сформульований, «ведмеді» повідомляють про це «черепах», ті обмірковують ефективність цих рішень. Остання інстанція — «вовки»: вони відповідають за втілення рішень у життя та повідомляють про це громадськість.
1. Формулюємо проблему
Правильно назвати проблему надзвичайно важливо. Часто ми терпимо невдачу не тому, що не можемо вирішити проблему, а тому, що вирішуємо проблему.
Спочатку варто визначити, з чим не треба плутати проблему:
- не вважайте проблему простим відхиленням від норми (норма у бізнесі — дуже умовне, абстрактне поняття);
- проблема навряд чи зводиться до нестачі ресурсів (грошей чи часу);
- не думайте, що десь є готовий банк вирішення проблем, побоюйтеся шаблонів.
Проблема формулюється у три етапи:
1) «сфотографуйте» вашу систему у її нинішньому вигляді: властивості вашого продукту, зацікавлені сторони, конкурентні переваги;
2) визначте перешкоди (суперечлива стратегія? продукт застаріли? конкуренти знайшли нові шляхи збільшення прибутку?);
3) подивіться на стан справ у динаміці: до чого рухається ваша компанія у її нинішньому стані? Які бонуси їй світять, скажімо, через п’ять років, якщо бізнес-модель залишиться незмінною, а чого не світить зовсім? Чого компанія досягла протягом останніх п’яти років, а що втратила?
Задійте метод ітеративного дослідження: нехай опис роботи компанії йде знизу нагору, коли кожен підрозділ описує свій стан справ у контексті, встановленому підрозділом вищого порядку.
Модульний принцип та децентралізація роботи покажуть тут себе у дії. Зрештою, ви отримаєте корпоративну «матрешку», що складається зі звітів усіх підрозділів, — сукупність ітерацій.
Інформованість працівників про поточний стан справ є дуже важливою. Якщо ви є керівником, не приховуйте від своїх підлеглих інформацію, але всіляко спонукайте їх ділитися своїми міркуваннями. Як показує практика, рядові співробітники бувають поінформованіші за своє керівництво.
У ході аналізу у вас складеться об’ємний образ проблеми:
- зверніть увагу на ключові зв’язки між її елементами (скажімо, низька конкурентоспроможність продукту → ефективність роботи відділу продажів);
- сформулювавши проблему, не шукайте винних. Гараєдаги вважає за краще назвати проблему «безладом»: не про наслідок чиєїсь конкретної помилки, це результат того порядку речей, який панував у компанії останнім часом. Вся справа в тому, що компанія надто довго пливла за течією в руслі колишніх рішень. Цілком можливо, колись ці рішення здавалися блискучими та й були ними, але все змінюється.
Чотири стратегії перетворюють успіх на програш:
1) імітація (чужого продукту, стратегії тощо): вигідно в короткостроковій перспективі, загрожує стагнацією в довгостроковій;
2) інерція (компанії, які досягли успіху на хвилі минулої технології, парадоксальним чином опираються новим технологіям: так було з власниками телеграфу, які не бажали мати справу з винахідником телефону Беллом);
3) гіперболізація окремих сильних сторін компанії («якщо Х – це добре, то чим більше Х, тим краще»);
4) експлуатація одного разу знайденої формули успіху в обставинах, що змінилися. Компанія може створити воістину новаторське рішення, що змінює правила гри на ринку, та стати його заручником.
Впровадивши складальний конвеєр, Генрі Форд вирішив проблему масового виробництва, але не зрозумів, що тепер потрібно вирішувати проблему ринку: як ефективніше торгувати примноженим товаром. Звідси його самовпевнена фраза: «Покупець може отримати Ford Model T будь-якого кольору, якщо цей колір — чорний».
Дотримуватися цих стратегій — отже, все глибше закопуватися в звичне русло, не помічаючи цього. Зрештою, навколишній світ непоправно змінюється, а компанія починає балансувати на межі кризи.
2. Виробляємо рішення
Створюючи образ майбутньої компанії, можна собі побути ідеалістом. Уявіть, що ви маєте шанс відтворити бізнес-модель з нуля. Стара зруйнована повністю, колишній тягар проблем більше не тисне, але зовнішні умови залишилися тими самими.
Таке уяву в думках незвичайне, але виправдане: якщо в рамках існуючого порядку речей прийнятна модель неможлива, мабуть, справа в зовнішніх умовах.
Проект має бути:
- технічно здійсненним;
- життєздатним, розрахованим на довгострокову експлуатацію.
Життєздатність компанії – емерджентна властивість, його не можна зводити до окремих показників. Далеко не всі показники відображають реальну картину .
У 1970-ті показником розвиненої країни був дохід душу населення. І багато країн оголосили себе суперрозвиненими: там ціни на нафту різко пішли вгору, дохід на душу населення зріс, а ось якість життя населення немає.
Створити чітку систему вимірювання допоможе матриця виживання:
Реалізацію цієї матриці допоможе відстежувати спеціальна служба раннього попередження: її співробітники сигналізують про необхідність поправок та дотримання прийнятого курсу. Невірно сприймати цю службу як караючу інстанцію: контроль роботи — це не привід для покарання чи збору компромату, а інструмент навчання компанії .
Кожен підрозділ повинен мати свою вбудовану систему навчання, в основі якої чітко сформульовані передумови та орієнтири компанії. Фактичні результати роботи постійно фіксуються та порівнюються з вихідними очікуваннями. Це дозволяє системі навчання постійно оновлюватись та адаптуватися до нових умов.
Три кити вашого бізнесу
Вся бізнес-структура стоїть на трьох китах:
- технологія;
- продукт;
- ринок.
Часто компанії роблять ставку тільки на одного кита, наприклад, на ринок (як, скажімо, Procter&Gamble, що випускає максимально можливу кількість продуктів для роздрібної торгівлі). Це неминуче звужує можливості.
Чим більше компанія орієнтована на розвиток і що менше вона боїться децентралізації, то простіше їй приділяти увагу всім трьом китам: за кожний фактор відповідає свій підрозділ зі своїм керівництвом. Найчастіше це просто потрібно.
Уявімо систему медичного обслуговування. Якість продукту цієї організації (медичні послуги), що допомагає завоювати ринок, прямо визначається технологіями.
Баланс системи
Коли машину веде на дорозі, потрібно балансувати колеса автомобіля. Мультирозумна соціальна система, чи то країна чи корпорація, теж потребує такого балансу. Повинно бути збалансовано п’ять сфер — до них зводяться всі напрямки та пріоритети корпорації/суспільства.
Не варто думати, що естетика тут поступається економіці чи політиці.
Безглузда робота = плинність кадрів = байдуже ставлення співробітників до роботи = зниження прибутку.
А в житті держав порушення балансу тягне за собою тероризм, корупцію, громадянські війни.
Що далі?
На шляху нової бізнес-моделі три типи труднощів.
Створення життєздатної бізнес-моделі не відбувається миттєво. Керівництво оцінює вигоду децентралізації компанії. Збирає інформацію про стан справ у кожному підрозділі та виявляє слабкі місця. Намагається знайти баланс між продуктом, технологією та ринком. Це потребує часу. Проте знання у тому, як працюють життєздатні системи, робить цей шлях простіше.
10 найкращих думок
1. Будь-яка соціальна система спирається на баланс п’яти сфер: влади, багатства, знань, цінностей, і правил. Недотримання балансу = криза системи: для компанії – крах, для країни – громадянська війна.
2. Ключова властивість живої системи – емерджентність. Компанія складається з багатьох співробітників, але успіх компанії визначається не просто сумою співробітників, а тією новою якістю роботи, яку вони всі разом створюють.
3. Влада схожа на знання: її можна і потрібно дублювати. Правильне делегування повноважень посилює можливості компанії.
4. Бізнес стоїть на трьох китах: технології, продукт, ринок. Чим більше команда орієнтована на розвиток і чим менше боїться децентралізації, тим простіше приділяти увагу всім трьом китам.
5. Жодна формула успіху не вічна: обставини змінюються. Пам’ятайте про помилку Генрі Форда!
6. У децентралізованій корпорації до звичних відносин “начальник – підлеглий” додаються відносини “клієнт – постачальник”. Вони посилюють одне одного: допомагають раціоналізувати попит, оцінити результативність роботи.
7. Контроль роботи — не привід покарання чи збору компромату, а інструмент навчання компанії.
8. Сформулювавши проблему, не шукайте винних : мова не про наслідок чиєїсь конкретної помилки, а про те, що компанія надто довго пливла за течією в руслі колишніх рішень.
9. Сформулювати проблему та знайти рішення – це різні мистецтва. Нехай цим займаються різні команди.
10. Вибудовуючи роботу компанії, дотримуйтесь не тільки вертикальної та горизонтальної, а й тимчасової сумісності — інтересів і майбутніх, і минулих співробітників.