Що таке шум
Судження та його вади
Судження потрібно відрізняти від фактів та думок. Факт однозначний.
Відстань від Землі до Сонця – 150 млн км.
Думки можуть бути як завгодно різноманітними і залежать від особистого смаку.
«Тарантіно — найкращий режисер у світі».
Судження завжди спираються на якісь реалії дійсності і при цьому припускають розкид оцінок.
“Економіці Бразилії ось-ось загрожує дефолт”.
Судді, викладачі, лікарі, політики, економісти — вони постійно виносять судження. Судження можуть піддаватися перевірці (вплив ліків на пацієнта, перебіг пандемії, результати виборів), а можуть бути суто оціночними (оцінка студента на іспиті або вирок судді не співвідносяться безпосередньо з якоюсь об’єктивною цінністю, оскільки і закон, і критерії викладацької оцінки в кінцевому підсумку рахунку умовні).
Усі вади суджень зводяться до двох типів: упередженість та шум. Якщо якась експертна група знову і знову робить більшість однотипних помилок, це упередженість.
Директори компанії рік у рік керуються надто оптимістичним прогнозом продажів. Компанія рік у рік продовжує інвестувати в невдалі проекти, які давно має списати.
Шум – це розкид суджень, які мають бути однаковими.
Два судді дають різний термін за один і той самий злочин. Один лікар лікує пухлину консервативно, а інший одразу рекомендує операцію.
Види шуму
Шум підступніший за упередженість. Якщо лікарі певної лікарні знову і знову лікують хворих дуже погано, це швидко виявиться. Але якщо одні лікарі цієї лікарні хороші, а інші безграмотні, такий стан справ може залишатися незмінним набагато довше. При цьому робота хороших лікарів не компенсує роботу поганих: пацієнти з неправильно поставленими діагнозами здоровішими не стають. Лікарня продовжує працювати, але непомітний шум стримує її розвиток.
Існує три види шуму:
- В тому самому суді можуть працювати і більш суворі, і більш поблажливі судді. Розвиток однієї й тієї самої ситуації одні економісти можуть прогнозувати оптимістично, а інші більш критично. Розкид суджень з подібних приводів називається рівневим шумом.
- Суворіші судді не обов’язково суворі стосовно всіх підсудних. Вони можуть бути поблажливішими до дрібних злодюжок і суворіше — до винуватців ДТП. Це теж породжує шум — шаблонний: залежить від конкретної реакції конкретної людини, але в реакцію, своєю чергою, впливають її досвід, склад розуму, освіченість.
- Різновид шаблонного шуму — випадковий шум, коли той самий експерт за різних обставин не згоден сам із собою. Дослідження показують, що судді більш поблажливі до обвинувачених після перемоги їхньої улюбленої футбольної команди, а лікарі призначають більше опіоїдів у другій половині дня, коли вони втомилися та не мають сил приймати більш виважених рішень.
Рівневий шум помітніший за шаблонний: якщо ви головлікар клініки, різниця в роботі підопічних рано чи пізно кинеться в очі. Але шаблонний шум звучить усередині кожного з нас і тому залишається поза увагою.
Причини шуму
Є два типи мислення. Одне – швидке, інтуїтивне, автоматичне. Друге – повільне, раціональне, логічне. Швидке мислення полегшує світ навколо, зате дозволяє легше в ньому орієнтуватися. Повільне мислення незамінне під час вирішення трудомістких завдань. Проблема в тому, що в повсякденному житті швидке мислення постійно випереджає повільне . Це загрожує безліччю помилок.
- Ми інтерпретуємо факти те щоб вони збігалися з нашим світоглядом, інші дані відкидаємо. Це упередженість доказу, її називають матір’ю всіх ментальних помилок.
Керівництво компанії приймає нову стратегію розвитку. Всі події, які натякають на успіх стратегії, відзначаються з великою наснагою. А ті, що суперечать стратегії? Та це просто виняткові випадки.
- Ми вважаємо ймовірним не те, що підтверджується фактами та статистикою, а те, що сильніше вражає і, отже, швидше спадає на думку.
Новини про авіакатастрофи лякають набагато сильніше, ніж повідомлення про ДТП, тоді як останні трапляються набагато частіше, а отже, загрожують нам більше.
- Аналізуючи нову інформацію, особливо числову, ми схильні орієнтуватися на раніше отримані відомості, навіть якщо вони не мають жодного відношення до нинішньої проблеми (ефект якоря).
У ході одного експерименту дослідник показав випробуваним пляшку невідомого вина. А потім попросив усіх написати на аркуші паперу дві останні цифри номера їхньої страховки. Потім випробувані називали суму, яку віддали за вино. Ті, у кого дві останні цифри в страховці були вищими, називали ціну майже вдвічі більше, ніж власники невисоких номерів.
- Ми погано запам’ятовуємо факти, але добре — історії , пов’язані з цими фактами. Чим менш суперечливі ці історії, тим краще.
Чому розпочалася Перша світова війна? Тому що в 1914 році в Сараєві сербський терорист застрелив спадкоємця престолу Австро-Угорщини. Зрозуміло, до війни привів цілий ланцюжок факторів, але в пам’яті залишається лише стисла історія, бажано драматична. І чим складнішою вона виглядає, тим більше фактів залишилося «за бортом».
- У будь-якій події нам важливо бачити причину, звідси віра у відплату, рок. При цьому ми раз у раз плутаємо причину зі слідством або приймаємо за причину просту схожість.
Для жителів Гебридських островів, що на північному заході Шотландії, наявність вошей у волоссі довгий час була тісно пов’язана зі станом здоров’я. Якщо воші залишають господаря, чекай на хворобу. Щоб позбавити хворого лихоманки, йому на голову садили вошей. Якщо комахи залишаються на голові, все гаразд, хворий житиме. Лікарям невтямки, що причина і слідство переплутані: не воші цілющі, а комахи не втікають тому, що проходить лихоманка.
- Ми легко піддаємося ілюзії прогнозу. Соцмережі та сайти новин повні різноманітних передбачень: чи посваряться Китай та США, чи впаде євро в ціні, чи впаде режим у Північній Кореї. Експерт, який знає, що сказати щодо завтрашнього дня, — бажаний гість на ТБ. Зрештою, ми хочемо знати, що буде завтра.
Професор Каліфорнійського університету Філіп Тетлок вивчив 82361 прогноз від 284 експертів за 10 років. Результат: експерти вгадували не частіше, ніж якби варіанти розвитку подій вибирав генератор випадкових чисел. Особливо поганими провісниками були ті, хто користувався підвищеною увагою журналістів і обіцяв світові різноманітні біди. Ці люди досягли успіху в розповіді зв’язкових, логічних, а головне, драматичних історій, а саме це і потрібно ЗМІ. Мало хто з репортерів хотів поцікавитися, як саме вони дійшли таких висновків.
- Один аспект, що вразив нас, може вплинути на оцінку всієї ситуації («ефект ореолу»).
Десятки досліджень показали, що гарних людей ми сприймаємо як чесніших, розумніших, надійніших. Їм легше зробити кар’єру. Цей ефект працює і в негативному ключі: підлога або раса для деяких людей повністю затьмарюють інші якості людини.
Ці помилки дезорієнтують нас і провокують шум.
Дев’ять принципів зниження шуму
Всі названі причини шуму зводяться до трьох тез:
1) ми мислимо неточно, віддаючи перевагу інтуїції логіці;
2) ми не хочемо (і не вміємо) це помічати та визнавати;
3) ми легко піддаємося впливу.
Обходити ці пастки означає знизити кількість шуму. Допоможуть найпростіші принципи. Даніель Канеман та колеги називають ці принципи ментальною гігієною. Дотримуватися цих принципів — все одно, що мити руки перед їжею: може й не дозволить уникнути хвороби, але значно знизить її ризик.
Принцип 1. Якщо вам потрібні експерти, обирайте найкращих
У будь-якій справі є ті, хто робить його набагато кращим за інших. Вибирайте саме таких і рівень шуму в роботі знизиться. Ключові критерії: хороші експерти досвідчені, відкриті нову інформацію і завжди готові вчитися.
Професійний рівень експерта оцінити простіше, загальні когнітивні здібності складніше. Тестів на інтелект безліч, але один із самих показових. Психолог Шейн Фредерік розробив так званий тест когнітивних здібностей (cognitive reflection test, CRT). Найвідоміше питання звідти: «Тенісна ракетка та тенісний м’ячик коштують разом $1,10. Тенісна ракетка на $1 дорожча за м’ячик. Скільки коштує м’ячик? Професор протестував тисячу людей. Виявилося, що люди, які успішно пройшли CRT, відрізняються від тих, хто тест не пройшов, за цілим рядом важливих показників. Вони менш імпульсивні, краще можуть оцінити цінність відкладеної вигоди. Ще люди, які успішно пройшли CRT, більш скептичні і, як правило, нерелігійні. Словом, тест добре допомагає виявити власників повільного раціонального мислення.
Принцип 2. Призначте спостерігача прийняття рішень
Погляд із боку нерідко чесніший і завжди дає нам їжу для роздумів. Крім того, легше розпізнати упередження в інших, ніж у собі.
Звісно, не кожен захоче йти проти колективу. Такий «адвокат диявола» – скептик. Він не зачарований корпоративним духом команди і не впевнений, що успіх завжди буде на боці рідної компанії. Одне слово, досить неприємний тип. Він і потрібен команді!
Краще, якщо спостерігач керуватиметься списком контрольних питань, які детально відображають особливості компанії чи проекту. Зразкові питання такого списку:
- Чи всі альтернативи було розглянуто? Чи активно група шукала доказів, щоб підтримати ці альтернативи?
- Чи проігнорували незручні дані?
- Чи не перебільшують учасники обговорення важливості тієї чи іншої події через її надмірну драматичність, анекдотичність?
- Коли йшлося про прогнози, чи ставилися під сумнів їхні джерела та обґрунтованість?
Принцип 3. Дайте слово як людям, а й алгоритмам
Машинні алгоритми сьогодні не лише допомагають лікарям ставити діагнози, а й, наприклад, прогнозують рішення Верховного суду США, визначаючи, які підсудні з більшою ймовірністю вийдуть під заставу.
Алгоритми не знають недоліків швидкого мислення. Вони бувають упереджені, але тільки якщо навчалися на упереджених даних, і в цьому випадку їхню роботу можна скоригувати. Алгоритми сприйнятливі немає історій, а фактам. Судження людей дуже часто ненадійні — висновки алгоритмів дуже часто надійні, і їх завжди можна перевіряти ще раз. Звертайтеся до їх допомоги, якщо це можливо у вашому бізнесі.
Принцип 4. Повідомляйте експерту стільки інформації, скільки потрібно
Зайва інформація може вплинути на судження експерта і зробити його упередженим. Тому експерт повинен отримати рівно стільки і ту інформацію, яка необхідна для винесення судження, — але не більше.
Поставляючи експертам із відбитків пальців матеріал для аналізу, судові лабораторії США тримають їх у невіданні щодо всієї справи (скажімо, чи не ставав підозрюваний раніше жертвою судової помилки). В іншому випадку, як показали спостереження, зайва інформація негативно впливає на думку експерта: він стає упередженим. Крім того, експерти повинні задокументувати свій аналіз відбитка пальця, перш ніж подивляться на зразок відбитка, щоб вирішити, чи вони збігаються. Така послідовність кроків допомагає експерту уникнути ризику побачити лише те, що він шукає.
Принцип 5. Пам’ятайте про «мудрість натовпу» (але стежте, щоб він не перемудрив)
Колективно ми помиляємося анітрохи не менше, ніж поодинці. Але є цікава особливість, яку психологи назвали мудрістю натовпу. Як ви вважаєте, який відсоток усіх аеропортів світу припадає на США? Якщо на це питання відповідає одна людина, її відповідь з великою ймовірністю виявиться неточною (точна — 32%). А ось середня відповідь великої кількості людей, швидше за все, буде близькою до істини. Такий парадокс статистики: усереднення багатьох незалежних суджень дає нове, менш «шумне» судження .
З тим самим відповідальним це теж працює — але тільки якщо він дасть другу відповідь через деякий час, в ідеалі через кілька днів. Його усереднена відповідь теж виявиться менш «шумною».
Однак натовп мудрий тільки в тому випадку, коли складові її люди не обговорюють питання одне з одним. Як тільки вони дізнаються про результати інших людей, мудрість зникає. Люди — істоти, що вселяються. Цим небезпечні колективні обговорення: тон у них часто задає той, хто виступає першим.
Експерименти з присяжними показали: якщо на початку обговорення група налаштована поблажливо, результат обговорення (вирок) виявиться ще більш поблажливим, і навпаки. Учасники не тільки заражають один одного однією і тією ж думкою, а й емоційно накручують один одного.
Як бути? Отримайте незалежні судження у кількох експертів, не повідомляючи їх один про одного, і лише потім подумайте, чи можна об’єднати ці судження. Якщо ж ви збираєте команду експертів для очного обговорення, подбайте про те, щоб вони були якомога різними за життєвим та професійним досвідом: у цьому випадку їхня усереднена відповідь буде більш виваженою.
Принцип 6. Зверніть «ефект якоря» на користь
- “Оцініть роботу стратегічного відділу нашої компанії цього року за шкалою від 1 до 5”.
- “Оцініть роботу стратегічного відділу нашої компанії цього року порівняно з минулим роком”.
На яке питання легше відповісти? Звичайно, на другий: наш мозок погано керує абсолютними величинами, але обожнює все порівнювати. Тому ми часто стаємо жертвами «ефекту якоря» (згадаймо про експеримент із пляшкою вина). І все-таки його можна використовувати і на користь, якщо вибір «якоря» невипадковий. У наведеному питанні такий «якір» – словосполучення «минулий рік». Замініть судження ранжуванням, шкали з абсолютними величинами – шкалами з відносними величинами, окрему оцінку кожного із співробітників – їхньою порівняльною оцінкою. Нехай підставою для оцінки будуть не абстрактні цифри або обороти («за шкалою від 1 до 5», «оцініть задовільно, добре, відмінно»), а конкретні, відповідні для роботи саме вашої компанії формулювання.
Принцип 7. Маючи справу з прогнозом, особливо неймовірним, пам’ятайте про регресію до середніх показників
Екстремальні, неймовірні показники, чи це оцінки на іспитах, температура за вікном чи гра на біржі, недовго залишаються такими — врешті-решт (і швидше раніше, ніж пізніше) все повертається до середніх цифр. Знання про цей принцип дозволяє оцінити будь-які прогнози більш тверезо.
Найуспішніший за п’ять років бізнес-план навряд чи виявиться найуспішнішим і наступної п’ятирічки — життя компанії повернеться до середніх показників.
Пацієнти, госпіталізовані з депресією, залишають лікарню в кращому стані, але немає гарантії, що благотворно позначилося перебування у лікарні: можливо, перебіг хвороби знову повернувся до русла середніх показників.
Віце-президент із продажу наймає нового продавця, який блискуче показав себе на співбесіді. Під враженням від цієї розмови віце-президент прикидає, що новачок принесе компанії не менше $1 млн у перший рік роботи — вдвічі більше за середню суму, яку заробили колишні співробітники за той же термін. Проте значно реалістичніше розраховувати на $600–700, оскільки все повертається до середніх показників.
Принцип 8. Уникайте подразників
Випадковий шум породжується втомою, голодом, цейтнотом, поганим настроєм – вони роблять нас нетерплячими (згадаємо, як втома змушує лікарів уникати пошуку гнучкішого лікування). Кожен із нас знає, коли саме протягом дня з ним трапляється занепад сил, коли голова працює гірше. Не приймайте важких рішень натще або в поганому настрої, і проблем у житті поменшає.
Але й гарний настрій може послужити погану службу. Тому найкраще приймати рішення у стані рівного спокою — не в смутку, не в дискомфорті, а й не в ейфорії.
Експерименти показали, що люди в доброму настрої (наприклад, після перегляду комедії) стають набагато довірливішими, втрачають пильність. Частка скепсису ніколи не завадить.
Принцип 9. Розглядайте різні аспекти проблеми окремо, виносячи по кожному незалежне судження, і лише потім переходьте до цілісної оцінки
Даніель Канеман згадує, як на початку своєї викладацької діяльності він оцінював екзаменаційні роботи. За звичкою він читав усі роботи по черзі: спочатку одного студента, потім іншого, третього… У результаті студенти, які дали відмінну відповідь на перші запитання, викликали симпатію, і це позначалося на оцінці наступних відповідей. Зрозумівши це, Канеман змінив тактику: спочатку ставив оцінку за відповідь перше запитання у всіх студентів, потім другий тощо. буд. Кожен аспект проблеми оцінювався окремо. Ця тактика актуальна на співбесідах прийому працювати — вона дозволяє стати жертвою «ефекту ореолу».
- Спочатку чітко визначтеся з тим, які ділові якості потрібні (націленість на результат? вміння працювати самостійно? щось ще?).
- Оцінюйте кандидата незалежно за кожним із цих критеріїв.
- Структуровані, типові інтерв’ю створюють значно менше шуму, ніж неструктуровані. Поставте заздалегідь певні питання, оцінюйте їх за заздалегідь визначеною шкалою оцінок.
- Звісно, спілкуючись із людиною, ми можемо відсторонитися від обстановки, зовнішності та інших чинників, що дають так багато їжі нашій інтуїції. Але інтуїція має вступити у справу останньої, коли всі дані будуть зібрані та впорядковані.
У Google, який слідує саме такій методиці, остаточна рекомендація по найму приймається колегіально: спеціальна група вивчає повний перелік зафіксованих оцінок за кожним заздалегідь визначеним критерієм. Остаточне рішення про найм засноване на середньому балі, присвоєному чотирма інтерв’юерами.
Ця ж тактика (список оцінок різних аспектів угоди – їх незалежний розгляд – відкладене цілісне судження) працює і для інших важливих рішень.
Аудит шуму в компанії
Виберіть підрозділ, де варто провести аудит шуму. Керівники цього підрозділу повинні бути з самого початку поінформовані загалом про те, що їх підрозділ був відібраний для спеціального дослідження. У поясненні можна використовувати слово «шум», замінивши його формулюванням «оптимізація прийняття рішень».
- Призначте проектну групу – вона відповідатиме за всі етапи аудиту.
- Призначте суддів, які будуть ухвалювати рішення щодо аудиту. Усі члени проектної команди і судді повинні мати високий професійний авторитет.
- Призначте керівника проекту – менеджера старшої ланки. Для цієї посади не потрібні спеціальні професійні знання, проте висока посада полегшить адміністративну підтримку учасникам аудиту.
Мета аудиту – визначити, в якій сфері можливі небажані розбіжності у судженнях. Це може бути новий проект, бізнес-план і т. д. Для цього складається докладний запитальник для співробітників підрозділу: які прогнози щодо кожного з аспектів проекту, які фактори впливають на їх судження.
Інформація збирається на умовах анонімності, співробітники повинні знати, що жодних каральних заходів за ці відповіді не буде.
Підготувавши проект аудиту, робоча група представляє його керівництву компанії. На цьому етапі варто обговорити і можливі результати перевірки та можливі заперечення керівництва. Головна мета цієї наради — отримати від керівництва зобов’язання прийняти результати аудиту, хоч би якими несподіваними вони були. Варто обговорити з керівництвом питання на кшталт «Якої розбіжності ви очікуєте між випадково обраною парою відповідей щодо кожного випадку?» і «Який максимально прийнятний для нашого бізнесу рівень розбіжностей із цього питання?». Відповіді на ці питання повинні бути документовані: вони будуть зіставлені з фактичними результатами аудиту.
Потім проектна група збирає інформацію та шукає закономірності у даних. Кожен із суддів працює незалежно, відповідно до принципу «незалежний розгляд — відкладене цілісне судження». На цьому етапі можуть виявитися недоліки в бізнес-стратегії компанії, навчанні співробітників, обсяг наданої їм інформації. На підставі їхнього аналізу готується звіт для керівництва. Далі команда переходить до розробки інструментів, що знижують шум компанії. Їхню основу становлять перелічені вище принципи.
Шум – це завжди погано?
Шум неминучий: там, де виносяться судження, він є завжди. Питання в тому, чи не обійдуться заходи по боротьбі з шумом дорожчими за його шкоду.
- Рівень шуму в оцінці шкільних відповідей дуже високий, але якби п’ять вчителів перевіряли кожну учнівську роботу, такого тягаря система освіти не витримала б.
- Коли Facebook ввів жорсткі рекомендації щодо видалення неприйнятного (на думку компанії) контенту, це знизило шум, але призвело до того, що багато прийнятних повідомлень були видалені.
- Заходи боротьби з шумом у деяких організаціях обертаються зростанням бюрократії (нові посади для перевіряльників, нескінченні ревізії), це гальмує роботу.
Щоб регулювати рівень шуму, суспільство придумало два інструменти — правила та норми. Правила апелюють не до міркувань, а до фактів, вони жорсткі та однозначні, а тому ефективно знижують шум. Норми залишають простір дій. “Не продавати алкоголь особам до 18 років” – правило. Шанобливе ставлення до старших – соціальна норма. І правила, і норми недосконалі, а тому згодом коригуються (дбайливе поводження з тваринами — норма, але регулярне її порушення може сприяти посиленню законів у цій сфері). Так суспільство саме вирівнює рівень шуму: коли краще, коли гірше.
Справа в тому, наскільки велика ціна помилки, що породжується шумом, і ціна її вирішення. Але не варто їх применшувати: шум постійно і непомітно знижує якість наших думок, а значить, і якість життя. Для того, щоб звернути увагу на цього ворога і пояснити, як з ним боротися, була написана книга.
10 найкращих думок
1. Там, де є міркування, завжди є шум — небажана розбіжність рішень різних експертів з одного питання. І цього галасу більше, ніж здається.
2. Найнебезпечніший шум – шаблонний : він залежить від конкретної реакції конкретної людини, її досвіду та помилок.
3. Ніколи не вірте першому враженню.
4. Ми інтерпретуємо факти так, щоб вони збігалися з нашим світоглядом, а решту даних відкидаємо. Це головна ментальна пастка! Вирішуючи завдання, постійно замислюйтесь про те, що ви могли прогаяти.
5. Заведіть у компанії або для себе особисто «адвоката диявола».
6. Якщо хочете дізнатися якісне судження кількох чи багатьох людей з одного питання, не дозволяйте їм радитись.
7. Список оцінок різних аспектів угоди – їх незалежний розгляд – відкладене цілісне судження. Цей алгоритм годиться і для співбесід, і для будь-яких важливих рішень.
8. Маючи справу з прогнозом, особливо неймовірним, пам’ятайте про регресію до середніх показників.
9. Замініть судження ранжуванням, шкали з абсолютними величинами – шкалами з відносними величинами, окрему оцінку кожного із співробітників – їхньою порівняльною оцінкою.
10. Шум неминучий , але не варто вживати надмірних зусиль щодо боротьби з ним: ці заходи можуть вийти дорожче шкоди від шуму.
Читайте книгу Даніеля Канемана «Думай повільно… Вирішуй швидко» .