Шість дисциплін проривного навчання. Як перетворити навчання та розвиток на бізнес-результати | Рой Поллок, Ендрю Джефферсон, Келхун Вік

На що компанії витрачають гроші, коли платять за тренінг?

Необхідність розвитку співробітників у сучасному динамічно змінюваному світі безсумнівна. Компанії витрачають величезні кошти на тренінги та програми навчання співробітників. Але ефект від цих витрат часто буває не дуже виразним, а керівники компаній, які пройшли навчання, співробітники і навіть самі тренери часто залишаються незадоволеними результатами навчання. Автори цієї книги знають чому. І розуміють, що із цим можна зробити.

Книга «Шість дисциплін проривного навчання» розкриває аспекти, які часто залишаються поза увагою. Починаючи від планування, дизайну через втілення, коучинг та оцінку результатів автори показують читачеві простий та ясний шлях перетворення навчання на дієвий інструмент бізнесу. 

Книга не дублює посібники з техніки презентацій, коучингу та публічних виступів, але містить цінні відомості про психологію навчання дорослих, про розробку навчальних програм, оцінку результативності, взаємодію спеціалістів з менеджментом компанії-клієнта.

Це чітко структурований посібник з ефективного корпоративного навчання буде корисним головам компаній, HR-керівникам, спеціалістам департаментів розвитку персоналу, бізнес-тренерам та всім, хто зробив навчання своїм бізнесом.

Корпоративне навчання: бачити мету

Світ, що динамічно змінюється, диктує вимоги до навчання персоналу: воно має бути практичним, відповідним вимогам моменту і приносити компанії реальні плоди. Єдиний сенс навчання персоналу – це покращення бізнес-результатів. Навчання саме по собі не має жодного сенсу, крім «плюсиків» у записниках HR.

За статистикою, 70% цінної інформації менеджери отримують із практики, 20% — від колег (здебільшого від прямих начальників), 10% — із книг та навчальних програм. 10% — невелика цифра, проте треба врахувати, що ці люди проводять на тренінгах лише 2% робочого часу. Виходить, навчання ефективно. Воно стане ще кориснішим, якщо пов’язати його з 70% практичного досвіду та чітко націлити на покращення результатів бізнесу.

Цілі, смисли та ефективність

Чи є сенс у тренінгах?

Менеджери люблять тренінги, але не завжди в цьому є сенс.

Продуктивність — це складний продукт взаємодії кваліфікації, мотивації, процедур та практик, умов праці, корпоративної культури та навіть особливостей довкілля (політики, економіки, етики та культури).

Навчання корисне лише тоді, коли розрив між бажаним та дійсним пов’язаний із недоліком кваліфікації чи знань у персоналу.

У всіх інших випадках навчання не допоможе покращити цільові показники. А неефективний, непотрібний, націлений у неправильному напрямі тренінг – це втрата ресурсів компанії, тобто помилка управління.

Бізнес-тренери в США визнають, що лише 20% знань, отриманих на тренінгах, буде впроваджено у практики компаній.

Дослідження McKinsey 2015 показало, що лише в 25% випадків американські менеджери бачать реальний вплив навчання на бізнес-результати.

Уявіть, що було б із компанією DHL, якби вона втрачала 75% посилок.

Навчання конкурує коїться з іншими завданнями ресурси підприємства. Щоб менеджери впевнено інвестували у навчання, вони мають бачити реальну віддачу від нього.

Який успіх?

Момент істини настає, коли співробітники, що пройшли навчання, починають діяти по-новому. Якщо ваші співробітники застосовують те, чого їх навчили, навчання треба визнати успішним.

Змінити навички складніше, ніж навчитися новому, просто тому, що звичні дії створюють міцні нейронні зв’язки в мозку. Щоб почати застосовувати отримані знання, людина повинна відповісти «так» на два запитання: «Чи можу це зробити?». і «Чи готовий я докласти зусиль, щоб зробити свою роботу по-новому?» Якісне навчання допомагає позитивно відповісти на обидва питання.

Типові помилки навчання

Автори перераховують типові помилки, які роблять навчання менш результативним:

• Відсутність чітко прописаних цілей та бажаних результатів.
• Навчання не тих людей чи тих людей, але у невідповідний час.
• Прагнення втиснути максимум вмісту в одиницю часу.
• Відсутність зворотний зв’язок при застосуванні отриманих знань.
• Недостатня участь менеджерів.
• Невміння виміряти результати.

І багато іншого…

Система «Шість Д»

Крок перший. Діагностика

Головний крок, який потрібно зробити на першому етапі — ув’язати цілі та результати майбутнього навчання із потребами бізнесу. Ключове питання першого етапу: «Навіщо (все це робиться)?»

Навчання – це бізнес-інструмент, його мета – підвищення ефективності роботи.

Стандартний підхід до результативності тренінгу – це опис того, чого навчаться співробітники до кінця навчання. Бізнес-підхід – це опис того, що співробітники робитимуть на своїх робочих місцях після навчання і яку користь це принесе компанії.

З самого початку навчальний повинен працювати в тісній зв’язці з менеджером — замовником його послуг, пов’язувати всі напрямки навчання, прийоми та інструменти з конкретними бізнес-цілями, зважувати витрати та очікувані результати. Це допомагає не лише з’ясувати всі суттєві факти, а й сформувати у менеджера відчуття спільної відповідальності за успіх навчання.

Жоден тренінг повинен проводитися без чіткої прив’язки до конкретної бізнес-мети.

Зафіксувавши бізнес-мети, вибудовуйте логіку всіх кроків навчання «від кінця на початок». Під час спілкування з менеджером відмовтеся від тренерського жаргону та використовуйте мову бізнесу, з якою ви взаємодієте. Зрозуміло викладіть бізнес-переваги, які компанія отримає після навчання співробітників за пропонованою вами програмою.

Усі педагогічні, дидактичні цілі, які ви закладаєте у тренінг, обговорюйте лише з колегами, але не із замовником.

Щоб переконатися, що ви добре розібралися в бізнесі замовника (якщо ви працюєте в HR-департаменті, у вас «внутрішній» замовник, але це не змінює), визначте наступні параметри:

• Головне джерело прибутку.
• Основний драйвер зростання.
• Ключові елементи стратегії.
• Головний конкурент.
• Головна небезпека.
• Головне завдання щодо розвитку співробітників.

Ознайомтеся зі стратегією, ключовими метриками підрозділів. Прийміть участь у нарадах.

Сплануйте результати, використовуючи чотири питання (автори організують їх у «колесо планування» та розміщують за годинниковою стрілкою, починаючи з цілей).

1. Цілі. Яких бізнес-результатів потрібно досягти?
2. Поведінка. Що учні робитимуть інакше чи краще?
3. Метрики. Хто і як саме підтверджуватиме, що зміни є?
4. Результати. Які параметри буде прийнято для оцінки результату?

Проведіть структуровані інтерв’ю з менеджерами за цією схемою. Ставте максимум уточнюючих питань. Зафіксуйте, що буде зроблено, якщо результати навчання виявляться недостатньо добрими.

Складіть важливу схему процесу.

• Ресурси (вкладені в навчання час та гроші).
• Активності (тренінги, навчальні проекти, що підтримує коучинг тощо).
• Статистика (кількість навчених, тренерів, кількість годин навчання тощо).
• Результат (оцінюється за затвердженими замовником параметрами).

Вибудовуйте ці компоненти в ланцюжок, застосовуючи методи візуалізації – майнд-карти проектів, схеми на аркушах паперу та ін. На цьому етапі дуже корисно включити візуальне мислення .

Визначте ключові точки, які потребують максимального вкладення ресурсів. Виберіть навчальні програми, які дозволять досягти бізнес-цілей клієнта.

Згідно з «Матрицею Бостонської консалтингової групи (БКГ)», підрозділи, співробітників та інші елементи бізнесу можна розділити на чотири класи:

• «Зірки» — приносять максимальний дохід у перспективному сегменті, що швидко розвивається.
• “Дійні корови” – дають стабільний дохід, діючи в стабільно успішному традиційному сегменті.
• «Кульгаві качки» — мають невелику частку ринку в незначному сегменті, приносять мінімальний дохід.
• «Важкі діти» — проекти, які мали стати зірковими, але не вистрілили. При належній увазі можуть піднятися до «зірок» або «дійних корів», але можуть перетворитися і на «кульгавих качок», яких доведеться позбавлятися.

«Коров» належить «доїти» заради «зірок» та «важких дітей», але не захоплюючись і залишаючи щось про запас.

Якщо ваш бізнес — навчання, то швидше за все ваші послуги діляться так:

• «Зірки» – це тренінги з лідерства, активних продажів, презентації нових продуктів, вихід у нові сегменти ринку.
• «Дійні корови» – навчання організаційної ефективності, безпеки, підтримці стандартів, залучення та ін.
• «Кульгаві качки» — тренінги, які були розпочаті та занедбані, але не прибрані з портфоліо. Їх потрібно позбавлятися.
• “Важкі діти” – або покращуйте їх, або забудьте про них.

Оцінюйте свій портфель послуг кожні півроку.

Крок другий. Дизайн

На другому кроці потрібно детально спланувати весь процес, логічно ув’язавши етапи та врахувавши всі фактори, що впливають на результативність. Дизайн навчання має чотири аспекти:

1. Підготовка слухачів, плану та навколишнього середовища.

• Складіть план кожного етапу навчання те щоб дати максимум користі. Нехай учасники дадуть відповідь «так» на запитання: «Чи можу я це застосувати у своїй роботі прямо зараз?»
• Розробте логіку процесу, прив’язуючи кожен блок лекцій, ділову гру, інтерактив до конкретної бізнес-мети, якої потрібно досягти.
• Вивчіть тих, кого ви вчитимете: який досвід мають ці люди? Який рівень кваліфікації? Що їх найбільше непокоїть, чого вони хочуть досягти? Які їхні очікування від тренінгу та минулий досвід навчання (позитивний він був чи негативний?)

Вам належить вбудувати нові знання в моделі, що існують в головах цих людей, тому не нехтуйте вивченням аудиторії.

• Переконайтеся, що менеджери провести бесіду з співробітниками. Нехай вони підкреслять, наскільки важливе майбутнє навчання, і позначать, що чекають кращих результатів після його закінчення.
• Підготуйте ґрунт: нехай у кулуарах добре говорять про майбутнє навчання, про особистість тренера та його здібності робити тренінги цікавими та корисними. Припиняйте та спростовуйте негативні чутки.
• «Продавайте» свій тренінг, наголошуючи на реальних перевагах, які він дасть учасникам.

Участь у тренінгу — це не обов’язок, а привілей, який дасть змогу стати ефективнішим співробітником.

• Зробіть афішу або запрошення на тренінг такими, щоб люди захотіли прийти (геть зайвий офіціоз!).

2. Навчання.

• Перенесіть фінішну межу. Нехай результатом вашого тренінгу стане не просто його закінчення, а якийсь практичний результат: три слайди презентації, зроблені по-новому; доповідь про впровадження принципів дбайливого виробництва; історія про успішне застосування практик лідерства. Не давайте нагород за участь – заохочуйте лише за реальні результати.
• Створіть позитивні очікування. Результати від тренінгів, які ще на старті позиціонуються як яскраві, цікаві та корисні, завжди бувають кращими.
• Наведіть близько 60% часу для практики в рамках тренінгу.
• Підготуйте менеджмент: керівники повинні транслювати позитивні очікування від навчання, наголошувати на його значущості, ясно представляти свої ролі після закінчення навчання і відчувати свою відповідальність.

3. Застосування отриманих знань.

Найчастіше навчальні фахівці закінчують свою роботу в класній кімнаті, коли час тренінгу минув. Але найкращі тренери беруть він відповідальність за впровадження отриманих знань.

• Переконайте учнів, що практичне застосування знань принесе відчутну користь їм особисто.
• Забезпечте менеджерів інструментарієм та методиками для стимулювання застосування цих знань після закінчення навчання.

4. Досягнення результатів.

• Сплануйте систему заохочень для співробітників, які найефективніше впроваджують нові знання. Це забезпечить ствердну відповідь на друге найважливіше питання: «Чи готовий я докласти зусиль і зробити все по-новому?»
• Не забувайте про внутрішню мотивацію до зростання — враховуйте природний потяг людей брати нові вершини.

Закінчивши дизайн, поставте себе на місце учня і пройдіть усі етапи, звіряючись зі своїми почуттями, перевіряючи логіку, відповідаючи на важливі питання: «Чи можу я застосувати?», «Чи готовий я застосовувати?», «Що це означає особисто для мене? ?» Найкраще робити це у команді, в ідеалі за участю менеджерів – замовників навчання.

Крок третій. Дійсність

Навчання потрібно проводити у формі, що полегшує освоєння та практичне застосування отриманих знань. Прагніть того, щоб учасники впевнено відповідали «так!» на запитання: «Чи можу я застосувати те, чого мене вчили?»

Вибирайте методики, стратегії та інструменти, які допомагають пробувати нове на практиці.

Приступайте до справи одразу. Ваше завдання — з перших хвилин заволодіти увагою аудиторії, відповідаючи на їхні запитання: «Навіщо це все?» і “Що це означає особисто для мене?”

Мультизадачність – це міф.

На початку навчання попросіть усіх учасників відключити мобільні телефони, прибрати ноутбуки та планшети. Але передбачте достатньо часу, щоб люди могли перевірити пошту та месенджери, та повідомите слухачів, коли у них буде перерва на це.

Як викладати інформацію:

• Зверніться до досвіду учасників, повторивши кілька важливих тез, які їм, безсумнівно, відомі: нова інформація має ув’язатися з наявною.
• Робіть короткий огляд кожного значеннєвого блоку, який плануєте висвітлити. Не частуйте, виключіть надмірну графіку та непотрібну інформацію. Спроба впхнути максимум контенту в одиницю часу створює ефект «неправдивого навчання»: людям здається, що вони отримали багато, але фактично вони запам’ятовують менше, ніж коли навчання йде в спокійному темпі і переривається на практику.
• Вбудовуйте нові відомості в концепти, які знайомі тим, хто навчається.
• Пропонуйте асоціації, ментальні моделі, метафори, залучайте слухачів до дискусії та спонукайте ставити запитання.
• Увімкніть інтерактив: запитальники, ігри, симуляції тощо.
• Давайте можливість слухачам обговорити нові дані — то вони краще засвояться.
• Давайте зворотний зв’язок на репліки та дії учасників. Зазирайте у свій сценарій, щоб не втратити нитка.
• Заохочуйте спілкування на предмет тренінгу в перервах.
• Запропонуйте нові шаблони, метрики, прийоми, які учасники зможуть одразу використати у своїй роботі.
• Змінюйте ритм, чергуйте лекції та активності, щоб не виснажити увагу слухачів. Зазвичай, людина може зосереджено слухати максимум 10 хвилин.

Як організувати практику:

• Практика має давати можливість запам’ятати, що працює, а що ні — так у майбутньому слухачам буде простіше згадати матеріал тренінгу.
• Ситуації, в які ви ставите учасників, мають бути максимально правдоподібними та звичними у їх роботі.
• Вбудовуйте “бажані труднощі”, які допоможуть учням закріпити цільові навички.
• Діліться способами застосування того, що ви викладаєте.

Учні повинні не просто знати, а знати, як це використати.

• Підсумуйте і нагадайте про те, що попереду — використання знань.
• Розкажіть про те, як саме оцінюватиметься ефективність тренінгу, та поінформуйте про систему заохочень.

Загальні правила навчання дорослих:

1. Навчайте практично.
2. Навчайте з повагою до досвіду та знань, які є у слухачів.
3. Активно залучайте, долаючи потяг людей до автономії та самостійності.

По закінченні тренінгу попросіть учасників відповісти на кілька запитань. Ось приклад опитувальника, по кожному з пунктів слухачі ставлять бали від 1 до 5 («не згоден», «не згоден», «не знаю», «згоден», «рішуче згоден»):

1. Зміст навчання має безпосереднє відношення до моєї роботи.
2. Я готовий застосувати те, чого навчився.
3. Використання нових знань зробить мою роботу більш ефективною.
4. Я хочу застосувати отримані навички на практиці.

Письменно підтвердивши своє бажання застосовувати нові знання у роботі, учасники з більшою ймовірністю дійсно їх застосовуватимуть.

Не варто включати до опитувальника банальні питання про задоволення від навчання. Усі деталі мають наголошувати, що сенс цього тренінгу — не в розвазі, а в конкретних результатах роботи.

Крок четвертий. Досягнення

Досягнення починаються, коли люди виходять із класу. Реальний успіх тренера – це відсоток людей, які стали краще працювати після навчання.

Навчальний має впливати на процеси, що відбуваються за стінами аудиторії. Ось як це можна робити:

• Призначте відповідальних за впровадження навичок із команди тренерів.
• Скликайте співробітників, які пройшли тренінг, і обговоріть, що може перешкодити впровадженню навичок.
• Заплануйте заходи, які допоможуть освіжити матеріали тренінгу.

McDonalds не соромиться нагадувати, що продає гамбургери.

• Використовуйте спеціальні інструменти для безперервного навчання та нагадування співробітникам про застосування нових знань (ResultsEngine®, Qstream®, Cameo®, TransferLogix™, MotivAider® та ін.).
• Задавайте співробітникам та менеджменту питання: «Що ще можна зробити для покращення результатів?»
• Переконайтеся, що у компанії створено продуману систему заохочення застосування нових знань.
• Заохочуйте менеджерів вимагати від співробітників використовувати отримані в ході навчання навички.

Крок п’ятий. Додаткова підтримка

Щоб отримані знання перетворилися на робочий інструмент, співробітникам, які пройшли навчання, потрібна подальша допомога: коучинг, підтримка менеджера і команди.

Додаткова підтримка має бути спочатку включена у дизайн навчання. Про неї потрібно домовитися з менеджерами та повідомити учасників тренінгу.

Щоб стати ефективним коучем для співробітників, менеджер має:

• добре орієнтуватися у матеріалі тренінгу;
• почуватися досить підготовленим для ролі коуча;
• чітко розуміти, як проводити коучинг.

Дайте йому всі необхідні матеріали і надайте моральну підтримку – як правило, менеджери готові до ролі коучої, просто їм не вистачає впевненості.

Коучинг з боку прямого керівника краще розпочати одразу після тренінгу. Менеджер збирає команду та обговорює, як впроваджувати нові знання у практику підрозділу.

Конкретні форми підтримки під час впровадження отриманих знань залежить від розв’язуваних завдань. Навчальному важливо залишатися на зв’язку та допомагати менеджерам – замовникам навчання, з якими він поділяє відповідальність за результат.

Дослідження показують, що люди, які отримують постійний зворотний зв’язок від керівників та колег після навчання, удвічі частіше успішно впроваджують нові навички.

Інструменти для додаткової підтримки: чек-листи, нагадування, відеокурси, шаблони, приклади, консультації, групові чати та особиста взаємодія тренінгів, наставництво, періодичні зустрічі для повторення, обговорення та вдосконалення практик.

Групове навчання особливо цінне тому, що створює критичну масу співробітників, які одночасно впроваджують нові корисні практики та підтримують одна одну.

Додаткова підтримка керівників та робочого середовища особливо важлива:

• відразу після тренінгу, коли для засвоєння навички потрібне позитивне підкріплення;
• при вирішенні незвичайних та складних завдань;
• в умовах швидкомінних правил та процедур;
• якщо завдання рутинні, а термін виконання жорсткі;
• коли ціна помилки висока.

Важливо, щоб додаткова підтримка була легкодоступною, конкретною та практичною.

Крок шостий. Документування

Обробка результатів навчання потрібна і клієнту, і фахівцю, що навчає. Оскільки завдання проривного навчання — покращення бізнес-результатів, то й оцінка ефективності має відповідати бізнес-метрикам .

Адекватна звітність допоможе менеджерам оцінити ефект від навчання та ухвалити рішення на майбутнє. Навчальні спеціалісти на основі детальної оцінки можуть скоригувати свої програми.

Без оцінки результатів команда з розвитку персоналу нагадує артилерійський розрахунок, який має чудову гармату, багато снарядів та розуміння мети, але який не бачить, куди фактично потрапляють постріли.

Поради щодо документування для навчальних фахівців:

• Документуйте весь процес (від початку і до того, як вас попросять це зробити).
• Завжди пам’ятайте, що навчання поглинає ресурси компанії та конкурує з іншими завданнями, які потребують витрат та часу.
• Створіть систему оцінки, яка є переконливою для менеджменту. Сподіваємось, ви зробили це на першому етапі.
• Будьте готові відповідати на питання щодо покращення ваших практик відповідно до вимог клієнта та зовнішнього середовища.
• Постійно ставте собі питання, що можна зробити для підвищення результативності навчання.

Як аналізувати результати:

• Складіть план аналізу результатів.
• Інтуїтивні оцінки нестабільні, тому не можна покладатися. Опитувальники на кшталт «як вам сподобався тренінг» нічого не говорять про ефективність.
• Намагайтеся використовувати більше даних, щоб аналіз був надійним та переконливим. Але обмежте кількість параметрів – візьміть лише важливі.
• Спочатку визначте, що ви оцінюватимете, потім підберіть відповідні методи.
• Переконайтеся, що всі інструменти застосовуються коректно та професійно, що висновки захищені від слідів особистих упереджень. Якщо потрібно, зверніться до професіоналів – соціологів, аудиторів і т.д.
• Ніколи не включайте дані, які ви не можете пояснити.

Застосування інструментів оцінки

Як уявити результати

• Виберіть логічні терміни звітності та не затягуйте

Результати тренінгів за телефонним етикетом можна оцінювати через кілька тижнів, за лідерством — через три місяці, бізнес-метрики можна використовувати в міру надходження нової статистики.

• Подайте свої висновки в ємній, логічній, вражаючій формі.
• Наголосіть на тих аспектах, які найбільш важливі для менеджменту компанії.
• Використовуйте сторітлінг, щоб ваші висновки запам’яталися тим, перед ким ви звітуєте.
• Представте дані щодо навчання та його результативності, але не змішуйте їх. Ваші результати – це покращення бізнес-показників.
• Зверніть увагу, як змінилася поведінка навчених співробітників (це відразу помітно незалежно від складних зовнішніх чинників).
• Зробіть висновки: чи було навчання корисним? Що можна покращити?

Якщо навчання дало хороші результати, отже, і сам тренінг, і після нього були проведені успішно. Якщо результати погані – провал, найімовірніше, стався на етапі “Досягнення” або “Додаткова підтримка”.

Використовуйте результати тренінгу, щоб зміцнити свою професійну репутацію фахівця. Вибудовуйте свій бренд, транслюючи замовникам та широкій аудиторії важливі для вас ключові послання. Робіть висновки та змінюйте те, що потребує змін.

Шість дисциплін допомагають отримати максимум із корпоративного навчання та постійно вдосконалювати його методики та процеси, домагаючись кращих результатів.

10 найкращих думок

1. Навчання має бути бізнес-інструментом. Його потрібно проводити лише з метою покращити результати діяльності компанії.

2. Тренінги корисні, тільки якщо у персоналу не вистачає конкретних знань та навичок. Навчання не здатне вирішити проблеми, пов’язані зі структурою, умовами праці та зовнішнім середовищем.

3. Успіх навчання – це поведінка співробітників, що змінилася, і зростаючі бізнес-показники.

4. Після ефективного тренінгу співробітники повинні впевнено відповідати «так» на запитання : «Чи можу це зробити?». і «Чи готовий я докласти зусиль, щоб зробити свою роботу по-новому?»

5. Менеджери повинні брати участь у підготовці тренінгу , обговорювати з навчальним фахівцем параметри оцінки результативності, створювати у співробітників мотивацію до тренінгу та після нього.

6. Участь у тренінгу – не обов’язок, а привілей для співробітників. Вони отримують можливість стати найкращими професіоналами та отримати винагороду за найкращу роботу в майбутньому.

7. Навчаючи дорослих, потрібно робити весь процес максимально практичним. Практика повинна займати щонайменше 60% часу тренінгу.

8. Відразу після закінчення навчання співробітникам потрібно дати можливість обговорити отримані знання, а надалі допомагати застосовувати їх на практиці.

9. Менеджери можуть зробити великий внесок у розвиток персоналу. Навчальний фахівець повинен навчити менеджерів допомагати співробітникам, забезпечити їх необхідними матеріалами та домогтися розуміння ними процесу.

10. Коректна оцінка результатів навчання допомагає замовнику приймати рішення, пов’язані з подальшими тренінгами, а навчальному фахівцю – удосконалити свою методику.