Вступ
Щоб стати на ринку переможцем, бізнес-лідерам потрібно знайти способи мотивувати своїх співробітників на те, щоб вони намагалися зробити клієнтів задоволеними. Більшість лідерів хочуть, щоб клієнти були щасливими; питання у тому, як зрозуміти, що саме відчувають клієнти, та як визначити відповідальність за отримані ними враження. Традиційні опитування щодо вимірювання рівня задоволеності для цього не підходять. Вони містять дуже багато питань, вони спонукають до аналізу, а чи не до дій. Фінансові звіти теж годяться.
Компанії ставили лише одне — головне — питання постійно, систематично та вчасно.
На підставі відповідей на нього компанія може поділити своїх клієнтів на тих, хто її любить, тих, хто ненавидить, та байдужих. Вона може скористатися простим і зрозумілим показником — індексом чистої підтримки, NPS, який демонструє, як вона досягла успіху у сфері побудови відносин з клієнтами. Цей індекс можна відслідковувати щотижня, як кожна компанія відстежує свої фінансові результати.
Тисячі інноваційних компаній, включаючи Apple, American Express, Zappos, Philips, GE, eBay, Facebook та LEGO, почали використовувати NPS.
NPS – це простий і практичний спосіб категоризації клієнтів на підставі відповіді на єдине питання, яке зазвичай формулюється так:
Оцініть за шкалою від 0 до 10, наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте нам (чи наш продукт, чи послугу, чи бренд) другові чи колезі?
Також можна ставити щонайменше ще одне уточнююче питання:
Назвіть основну причину оцінки?
Простота шкали від 0 до 10 дозволяє компаніям швидко виміряти почуття та відносини клієнтів. Уточнююче питання відкритого типу дає можливість почути причини такого ставлення словами самих клієнтів, що дозволяє уникнути спотворень, створюваних заздалегідь складеними відповідями традиційних анкет з оцінки рівня задоволеності клієнтів.
Зазвичай, клієнтів можна чітко розділити на три групи. Кожна група демонструє певну модель поведінки, і навіть певний тип відносин. І кожна з цих груп потребує різних дій із боку компанії.
Промоутери. Люди, які ставлять оцінку 9 або 10 балів, вказуючи, що їхнє життя стало кращим в результаті взаємодії з компанією. Вони ведуть себе як лояльні клієнти, які зазвичай здійснюють повторні покупки і залишають у компанії найбільшу частку своїх витрат. Вони рекомендують компанію друзям та колегам, що випливає з їхньої відповіді на задане запитання. Витрачають час, щоб взяти участь в опитуванні, і дають компанії конструктивний зворотній зв’язок та пропозиції.
Пасивні. Люди, які поставили компанії 7 або 8 балів, отримали саме те, за що заплатили, і не більше. Це пасивно задоволені клієнти, їх можна назвати лояльними. З ринкової точки зору, вони демонструють зовсім інше ставлення та поведінку. Вони рідко рекомендують компанію, а навіть якщо й роблять це, то зазвичай із застереженням і без ентузіазму. Якщо їх погляд впаде на пропозицію знижки або привабливу рекламу конкурента, вони з великою ймовірністю перекинуться до нього.
Детрактори. І нарешті деякі люди ставлять оцінку 6 балів і нижче, і це вказує на те, що взаємодіяти з компанією їм не сподобалося. Вони не належать до команди задоволених клієнтів. Вони не задоволені, незадоволені і навіть пригнічені тим, як з ними поводилися. На всі лади лають компанію перед друзями та колегами. Якщо вони можуть швидко відмовитися від взаємодії (наприклад, за наявності довгострокових контрактів чи за відсутності над ринком конкурентів із аналогічним пропозицією), то всіляко докучають компанії, строчачи скаргу за скаргою і збільшуючи витрати.
Компанії систематично повинні виділяти серед своїх клієнтів промоутерів та детракторів. Категорії та відповідний зворотний зв’язок мають бути зрозумілі інтуїтивно не тільки аналітикам, а й співробітникам, які безпосередньо працюють з клієнтами, і цю інформацію потрібно систематично обробляти та доводити до відома.
NPS не дасть результатів, поки компанії не почнуть діяти на основі того, що вони дізналися, тобто поки не замкнуть контур між знаннями і діями. Процеси в рамках такого замкнутого контуру повинні бути не просто доповненням до основної роботи, а невід’ємною частиною щоденного управління компанією.
Керівники повинні вважати збільшення кількості промоутерів та зменшення кількості детракторів критично важливою місією!
Погані та добрі прибутки
Погані прибутки – ці прибутки, отримані ціною взаємовідносин із клієнтами. Щоразу, коли клієнт відчуває, що його ввели в оману, грубо з ним поводилися, ігнорували або примушували, прибуток від його участі можна вважати поганим. Поганий прибуток виходить в результаті несправедливого або вводить в оману ціноутворення. Погані прибутки виникають, коли компанії обманюють клієнтів, подібно до AOL, і поводяться непорядно. Погані прибутки пов’язані з викачуванням із клієнтів грошей, а чи не із створенням їм цінності. Нав’язуючи клієнтам, що їм довіряють, необґрунтовано дорогі або невідповідні товари, торгові представники створюють поганий прибуток. Якщо складні схеми ціноутворення змушують клієнтів заплатити більше, ніж потрібно задоволення їхніх потреб, теж генеруються погані прибутку.
Погані прибутки завдають основної шкоди за рахунок того, що створюють детрактори. Детрактори стримують зростання компанії. Якщо більшість знайомих погано про вас відгукується, чи багато чого ви зможете досягти? Якщо більша частина ваших клієнтів вважає, що з ними погано поводяться, як можна переконати їх купувати у вас більше?
Розглянемо приклад компанії Blockbuster. Будучи успішною компанією, яка колись бурхливо розвивалася, вона займала провідне місце на ринку відеопрокату. У міру того як прокат відеофільмів став би поступатися платному телебаченню і показу відео на запит, компанія могла б трансформуватися в таке ж успішне підприємство суміжного ринку і, наприклад, стати конкурентом Netflix або навіть власником мережі кінотеатрів.
Однак Blockbuster чіплялася за погані прибутки і придбала свою частку детракторів сповна. Візьми фільм напрокат на всі вихідні всього за 5,99 $! Однак при поверненні із запізненням лише на годину вартість прокату подвоювалася. А якщо забудеш і повернеш фільм за тиждень, доведеться віддати понад 40 доларів. У нашому місті Blockbuster не мав серйозних конкурентів, тому клієнтам доводилося погоджуватися з такими умовами. Однак вони частенько зривали зло на співробітниках прокатної контори, внаслідок чого стало важко знайти добрих працівників. Незабаром відеопрокат зіткнувся з нестачею персоналу, що спричинило зростання черг. Проходи були завалені DVD-дисками, які ніхто не розкладав на місця. Клієнтів все частіше звинувачували у тому, що вони не повертають дисків із фільмами. Дедалі більше рахунків передавалися в колекторські агенції.
Якби Blockbuster створила базу лояльних клієнтів, то мала б у своєму розпорядженні набор стратегічних можливостей. Проте вона обрала зростання за рахунок поганих прибутків. Методи ціноутворення, що спочатку здалися ефективними, в результаті призвели до відчуження між клієнтами та працівниками і швидкого краху компанії: частка ринку в прокатному бізнесі Blockbuster зменшувалася, збитки зростали, а вартість стрімко знижувалася. Незважаючи на зміну керівництва, компанія не змогла відновитись і у 2010 році подала заяву про банкрутство.
Компанія Netflix розквітла за рахунок того, що намагалася уникати поганих прибутків. Інноваційним способом вона зробила свій сайт зручнішим для клієнтів. Відмовившись від штрафів за пізнє повернення та стратегії ціноутворення, за якої компанія намагається «зловити» клієнта, вона вкладала великі кошти у забезпечення відмінного обслуговування клієнтів. Якщо клієнт втрачав DVD-диск, на нього не накидалося з погрозами колекторська агенція, а просто пропонували пояснити обставини втрати. Netflix вважала, що потрібно довіряти своїм клієнтам доти, доки неодноразові та необґрунтовані випадки не доведуть протилежного. У міру зміни технології, коли стало можливим замовляти відео через інтернет, Netflix не перетворилася на жертву. Величезна лояльність клієнтів дозволила їй перейти до використання нової технології.
Хороші прибутки докорінно відрізняються від поганих. Погані прибутки заробляються за рахунок клієнтів, тоді як добрі — за активної співпраці з клієнтами. Компанія заробляє хороші прибутки, тому що тішить своїх клієнтів і вони із задоволенням повертаються, більше того, рекомендують її друзям та колегам. Насправді задоволені клієнти стають частиною відділу маркетингу компанії, оскільки збільшують власний обсяг покупок, а й дають хороші рекомендації. Вони стають промоутерами.
Істинно орієнтована на клієнта компанія – це компанія, яка живе за “золотим правилом”. Співробітники ставляться до клієнтів так, як хотіли б, щоб ставилися до них, якби вони були клієнтами.
Відповідальність — одне із чарівних слів бізнесу. Будь-який досвідчений керівник скаже вам, що справи роблять лише тоді, коли за них відповідають конкретні люди. Ще одне чарівне слово – виміряти. Те, що можна виміряти, створює відповідальність. За відсутності стандартного, надійного показника вимірювання взаємин із клієнтами не можна зробити співробітників відповідальними за них — ось чому їхня важливість недооцінюється.
Головне питання
Що ж це за питання, яке дозволяє відрізнити добрі прибутки від поганих? Ось він: «Наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте цю компанію, продукт чи послугу другові чи колезі?»
Отриманий показник є індекс чистої підтримки (NPS). Він визначає лояльність клієнтів та покупців.
Лояльність – це сильна, пов’язана з цінністю ідея, що зазвичай має відношення до сім’ї, друзів та країни. Люди можуть бути лояльними до компанії, в якій купують, але не описувати свої почуття цим словом. Однак якщо їм дійсно подобається працювати з певним постачальником товарів чи послуг, що для них буде найприродніше? Звичайно, рекомендувати цю компанію тим, хто їм не байдужий.
Для того, щоб клієнти дали особисту рекомендацію, повинні виконуватись дві умови.
- По-перше, людям необхідно знати, що компанія пропонує виняткову цінність у зрозумілих для економіста термінах: ціна, характеристики, якість, функціональність, простота використання та інші чинники.
- По-друге, вони також повинні відчувати приємні емоції у своїх відносинах з компанією, вірити, що компанія знає, розуміє та цінує їх, прислухається до них та поділяє їхні принципи. У першому випадку компанія завойовує розум клієнта. У другому – серце. Тільки за рівності обох частин рівняння клієнт з ентузіазмом порекомендує компанію другу.
При відображенні поведінки клієнтів за шкалою NPS від 0 до 10 можна виявити три кластери, які відповідають різним моделям поведінки.
- До одного сегмента потрапляли клієнти, які поставили компанії оцінку 9 або 10. Це промоутери. Вони мають найвищий рейтинг повторних покупок, на їхньому рахунку 80% усіх рекомендацій.
- Другий сегмент – це пасивно задоволені, або пасивні, які поставили компанії оцінку 7 або 8. Повторні покупки та рекомендації цієї групи були набагато нижчими, ніж у промоутерів, часто на 50% і більше. Мотивовані скоріше інертністю, ніж лояльністю чи ентузіазмом, ці клієнти зазвичай залишаються з компанією доти, доки хтось не запропонує їм вигіднішу угоду.
- Нарешті, групу, яка поставила оцінки від 0 до 6, називають детрактор. На неї припадає понад 80% негативних відгуків. Деякі з цих клієнтів можуть приносити прибуток з погляду обліку, але їхня критика і ставлення псують репутацію компанії, відлякують нових клієнтів і демотивують співробітників. Вони витягають із фірми життєві сили.
У більшості випадків для поділу клієнтів на різні категорії (промоутерів, пасивних і детракторів) достатньо поставити єдине головне питання, яке звучить зазвичай подібно до варіації на тему: «Наскільки велика ймовірність, що ви порекомендуєте нас своєму другові чи колезі?» За цим, як правило, слідує питання, що виникає з відповіді, яке формулюється приблизно як: «Яка основна причина, з якої ви оцінили наше обслуговування саме так?»
Відповідь на нього дозволяє провести первинну діагностику першопричини і допомагає визначити, який менеджер повинен зв’язатися з даним клієнтом для проведення подальшого аналізу та збору додаткової інформації. Є ще одне хороше питання, за допомогою якого виявляється причина будь-якої оцінки нижче максимальної:
Яке найважливіше покращення підвищить ймовірність того, що ви порекомендуєте нас іншим?
Контроль показників NPS
Ще одна важлива застереження: високий NPS — не самоціль, оскільки сам собою високий NPS не дає гарантії успіху. NPS лише вимірює якість відносин компанії з наявними клієнтами, а якісні відносини з клієнтами — необхідна, але недостатня умова прибуткового зростання.
Двадцять п’ять відсотків нових клієнтів наголосили, що основною причиною вибору ними компанії Dell стала рекомендація. Таким чином, компанія Dell придбала мільйон із чотирьох мільйонів нових клієнтів завдяки позитивним рекомендаціям. Оскільки кожен новий клієнт у середньому приносить компанії 210 доларів, цей мільйон клієнтів означав для Dell 210 млн. доларів.
У 2001 році, коли Apple відкрила свій перший роздрібний магазин, компанія займала досить вузьку нішу у виробництві комп’ютерів: iPod на той час перебував на стадії розробки, а iPhone і iPad — ще в далекому майбутньому. Компанія знала, що спроби інших виробників комп’ютерів продавати продукт у власних магазинах зазнали нищівної поразки. Вирішивши створити щось абсолютно нове, вона оголосила, що місія роздрібного підрозділу полягає в «збагаченні життя клієнтів і співробітників компанії».
Магазини Apple стали місцем, де люди можуть збиратися, спілкуватися та навчатися, а не просто щось купувати. Вони були оформлені не для разових угод купівлі-продажу, а для стимулювання довгострокових відносин з клієнтами. У компанії вірили, що захоплені обслуговуванням клієнти розкажуть про своє чудове враження друзям та колегам. У Apple розуміли, що згодом на околицях кожного магазину Apple житимуть клієнти-євангелісти, які просувають торгову марку і виступають як місіонери; в результаті вони звернуть своїх друзів і знайомих, користувачів персональних комп’ютерів, на нову віру і перетворять їх на відданих шанувальників MacBook.
Місія роздрібного підрозділу Apple полягає у збагаченні життя людей. І NPS грає у цьому надзвичайно важливу роль, оскільки оцінює, наскільки систематично ця місія реалізується. Якщо клієнт оцінює свої враження про магазин 9 або 10 балами, Apple робить висновок, що співробітники підприємства збагатили життя покупця, а отже, і своє власне. Якщо ж люди оцінюють свій досвід спілкування з магазином у діапазоні від 0 до 6 балів, справедливо сказати, що щось чи хтось погіршив їхнє життя.
Щодня відстежуючи та керуючи результатами NPS (по магазинам, видам товарів, командам, співробітникам), компанія запровадила чіткий порядок, в основі якого лежить її місія. І цей порядок діє у всіх магазинах Apple – і в Парижі, і в Далласі, і в Пекіні. Дані, отримані в ході зворотного зв’язку в режимі реального часу, точно показують, виконав магазин в даний момент свою місію (створив промоутерів) чи ні (створив детракторів), і дозволяють менеджерам та членам команди щодня обговорювати та оцінювати ситуацію. І ця оцінка робить місію Apple і швидше за досяжну, і більш реальну.
Дві арки
Подібно до правильно побудованої, стійкої арки, система NPS твердо стоїть на двох колонах. Якщо не приділяти належної уваги одній з них, звалиться вся конструкція.
Перша колона – економічний аспект застосування NPS. Система дозволяє інвестувати у лояльність клієнтів та точно оцінювати прибутковість цих інвестицій. Вона створює свого роду замкнене коло: підвищення рівня лояльності клієнтів сприяє збільшенню прибутку, збільшення прибутку дозволяє більше інвестувати в посилення лояльності клієнтів і т. д. Компанії, які мають подібну економічну перевагу, без особливих труднощів покладуть конкурентів на обидві лопатки.
Друга колона – це надихаючий аспект застосування NPS. Більшість людей хочуть чинити з клієнтами так, як слід; вони хочуть позитивно впливати на їхнє життя. Система NPS допомагає їм зрозуміти, у чому їм це вдалося, а в чому ні чому. І допомагає вдосконалюватись. У Apple, наприклад, оцінка 9 або 10 балів прирівнюється до овацій у театрі. Це символ добре виконаної роботи та джерело глибокого задоволення.
Якось у квітні я отримав від постачальника послуг кабельного телебачення листа з пропозицією відновити контракт на обслуговування в моєму літньому будинку. Зателефонувавши за номером, вказаним у листі, кілька хвилин я провів в очікуванні, поки нарешті не почув у слухавці голос оператора. На жаль, дівчина не мала жодного уявлення про подальшу процедуру підключення. Вона хвилин десять намагалася це з’ясувати і в результаті схвильованим тоном, що вибачається, порадила зателефонувати за іншим номером. Оператор була дуже люб’язною і дійсно хотіла допомогти, але її явно не навчали виконувати саме це завдання. Оскільки ще раніше я погодився поділитися після спілкування з оператором своєю думкою про обслуговування (так-так, я один з тих довірливих простаків, які тиснуть кнопку «1», коли комп’ютер дружелюбним голосом запитує, чи не погоджуся я відповісти на кілька питань) , то з нетерпінням чекав на можливість сказати їм все, що про них думаю. Компанія поставила свого фахівця у незручне становище, а я втратив купу часу.
Комп’ютеризоване опитування почалося зі слів: «Будь ласка, оцінюйте тільки роботу фахівця, що відповів вам». Це прохання я, зізнатися, проігнорував, оскільки оператор працювала чудово — у рамках того, чого було навчено. Далі один за одним були монотонні питання, і щоразу я ставив «0», даючи компанії зрозуміти, що в неї явно щось не в порядку. Минуло два роки, а я так і не дочекався реакції, незважаючи на запевнення люб’язного комп’ютерного голосу в тому, що “мій дзвінок для них дуже важливий”, які я чув під час очікування, поки на мій дзвінок хтось відповість. Втім, справи говорять краще за будь-які слова, так що я отримав цілком чітке повідомлення, що компанії наплювати і на мене, і на мій відгук про її роботу.
Повною протилежністю до цього гіркого досвіду стало опитування, проведене моїм мобільним оператором Verizon Wireless. Якось на екрані мого стільникового телефону постало одне-єдине питання: наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте нас другові? Звичайно, я не міг упустити можливості дізнатися, як ця компанія скористається отриманим зворотним зв’язком, і тут же поставив оцінку, на яку вона, на мою думку, заслуговувала, — трійку (за десятибальною шкалою).
Вже за кілька днів я виявив на своєму домашньому автовідповідачі повідомлення від менеджера магазину Verizon, в якому купував свій стільниковий. Як мене і просили, я передзвонив, і після кількох перемикань за внутрішніми номерами мене нарешті поєднали з потрібним співробітником. З’ясувалося, що моя співрозмовниця, регіональний менеджер відповідала за діяльність кількох місцевих магазинів. Вона сказала, що ознайомилася з моєю відповіддю на опитування, і поцікавилася, чи можу я витратити кілька хвилин на обговорення того, як компанія могла б покращити враження про обслуговування.
Я намагався відповідати максимально конструктивно, проте образа, що накопичилася за кілька років, переливалася через край. Я почав викладати довжелезний перелік претензій: заплутані тарифні плани; постійні спроби змусити мене витрачати зайві хвилини, що спричиняло грабіжницьку плату за перевищення ліміту; рахунки, в яких неможливо розібратися, а на додаток додаткова плата за текстові повідомлення, хоча спочатку передбачалося, що мій тарифний план включає необмежену кількість SMS. Загалом картина вам ясна.
Спочатку вона вибачилася. Потім зізналася, що багато з перерахованого мною дуже не подобається і їй. Потім пояснила, що галузь бездротового зв’язку впровадила ці методи з низки причин. Однак її компанія має намір виправити ситуацію. Деякі зміни вимагатимуть часу, але одна вона може зробити для мене прямо зараз. Справа в тому, що, проаналізувавши мої останні рахунки, менеджер переконалася, що Verizon зможе запропонувати мені найкращий тарифний план. Наприкінці розмови мені пообіцяли, що незабаром зі мною зв’яжеться один із менеджерів і зробить мені конкретну пропозицію. І справді, згодом мені зателефонували, а потім я отримав поштою нові контракти, які набагато більше відповідали моїм потребам.
Треба сказати, що перед тим, як розпрощатися з регіональним менеджером, я запитав її, що вона думає про таку систему зворотного зв’язку, що складається з одного питання та подальшого замикання контуру за допомогою телефонного дзвінка, мета якого — проаналізувати отриману оцінку та визначити реакцію. Жодної хвилини не роздумуючи, жінка відповіла: «Мені цей процес дуже подобається». А потім додала, що її компанія протягом багатьох років намагалася підвищити рівень задоволеності клієнтів, але, незважаючи на добрі наміри, ці програми постійно зазнавали краху. «Вони були лише доповненням, а не найважливішим компонентом нашої повсякденної життєдіяльності», — пояснила вона. Далі моя співрозмовниця продовжила свою думку: «Розумієте, у наш час усі люди дуже зайняті. Ми приклеєні до екранів комп’ютерів, які керують нашим життям. Нам не вистачає годин на добу, тому ми вирішуємо лише термінові питання, а задоволення клієнта переміщається на кінець черги. Перевага нашого нового підходу полягає в тому, що він простий та практичний».
Вона розповіла мені, як компанія запровадила процес у щоденний ритм життя команд. Виявилося, що всі показники автоматично виводяться на екрани комп’ютерів менеджерів магазинів, які після цього зв’язуються з клієнтами, щоб обговорити ситуацію та спробувати вирішити їхні проблеми. За високі оцінки магазини одержують заохочення.
Провідні компанії, що практикують NPS, такі як Apple, намагаються поговорити з кожним детрактором зазвичай протягом найближчої доби після отримання негативної оцінки. Така швидка реакція як дозволяє продемонструвати, що фірмі справді небайдужі її клієнти, а й забезпечує обговорення проблеми, коли деталі ще свіжі у пам’яті клієнта (і співробітника).
Співтовариства клієнтів
Ще одним важливим інструментом інтеграції NPS та голосів клієнтів у процеси прийняття життєво важливих рішень на всіх рівнях організації вважаються спільноти клієнтів — групи, які забезпечують регулярний зворотний зв’язок про товари та послуги компанії.
Наприклад, Adobe Systems у 1999 році створила інтернет-спільноту графічних дизайнерів та розробників програмного забезпечення. У цієї спільноти, відомої сьогодні як Marketplace & Exchange, мільйони постійних користувачів, які стали для компанії невичерпним джерелом безцінних ідей про всілякі вдосконалення та розробку нових продуктів. А у Harley-Davidson усі керівники вищої ланки щороку їздять на зустрічі шанувальників цього бренду. Там вони спілкуються з клієнтами та дилерами, які спонсорують ці заходи, і завдяки цьому постійно тримають руку на пульсі їхніх потреб та запитів.
Групи користувачів компанії LEGO (LEGO users groups — LUGs) організовують виставки, на яких учасники можуть представити свої роботи, від міських пейзажів до казкових королівств та моделей роботів, що діють. Ці заходи є як місцем для зустрічі фанатів, так і публічною виставкою їхніх найкращих робіт. У 2010 році з’їзд шанувальників LEGO відвідали понад два мільйони людей, переважно сім’ї з дітьми. Левову частку витрат несуть самі LUGs, але в більшості випадків компанія робить свій внесок у вигляді безкоштовних наборів LEGO та великої кількості LEGO-елементів. Ці збори часто відвідують представники компанії; Тут вони спілкуються з людьми і вислуховують їхню думку.
Шанувальники LEGO також беруть активну участь у заходах, організованих самою компанією. Голосування учасників, що проводяться на них, чітко показують компанії, які продукти найбільш цікаві людям; В основі деяких останніх новинок LEGO лежать проекти, що перемогли на виставках.
Оскільки компанія продає свою продукцію переважно через роздрібну мережу, вона дуже виграє від такого безпосереднього спілкування з клієнтами та партнерами.
Величезний досвід членів спільноти LUGs допомагає компанії вдосконалювати існуючі продукти. Наприклад, коли компанія призупинила випуск нової моделі екскаватора 8043 (бо багато покупців повідомляли про проблеми з ковшем), клієнти-експерти підтримали рішення керівництва на форумах спільноти. (Яскравий приклад того, що компанії, що використовують NPS, часто називають «щитом промоутерів».) Споживачі-експерти відразу включилися в обговорення: вони пропонували одні альтернативні рішення та критикували інші. Їхній ентузіазм та зацікавленість дуже допомогли компанії швидко усунути проблему та дозволили спланувати виробничий графік так, щоб нова модель з’явилася на прилавках до сезону передсвяткового продажу.
***
Щоб компанія стала воістину клієнтоцентричною та почала активно перетворювати клієнтів на промоутерів, їй потрібно пройти довгий шлях. У бізнесі є кілька невпинних істин.
Одна з них полягає в тому, що ми завжди повинні боротися за те, щоб перетворити клієнтів на активних захисників своєї компанії, які розповідають про нас своїм друзям та колегам лише добре. Це є шлях до величі.