Історія оздоровлення компанії з перших рук
У наш інформаційний вік вже неможливо досягти успіху, покладаючись лише на інтелект та інновації. Настає час, коли організаційне здоров’я набуває колосального значення і стає основним чинником успішного розвитку компаній.
У цьому переконаний Патрік Ленсіоні – консультант та спеціаліст з оздоровлення організацій. Він присвятив цьому цілу книгу, яка стала сміливим маніфестом про найдоціннішу лідерами можливість — організаційний розвиток. На думку Ленсіоні, здоров’я — найцінніша перевага, яку може придбати компанія.
Ідеї Патріка Ленсіоні визнані у всьому світі та успішно реалізуються в організаціях з різних сфер діяльності, включаючи транснаціональні корпорації, малий бізнес, спортивні та військові команди, НКО та навіть церкви.
Навіть якщо ви прочитали багато книг про бізнес, не пропустіть цю. Ви дізнаєтеся, як зробити організацію здоровішою і життєздатнішою, команду більш згуртованою, а співробітників більш залученими до досягнення успіху. Автор спирається на багаторічний досвід роботи президентом TableGroup, яка з 1997 року допомагає лідерам покращувати здоров’я своїх організацій. Книга розійшлася майже трьома мільйонами екземплярів по всьому світу і була перекладена 30 мовами.
Суть оздоровлення
Організація, яка прагне процвітання, повинна розвивати два основні вектори: розумність та корисність. Перший спрямований на базові компоненти бізнесу: стратегію, маркетинг, фінанси та технології. Другий націлює більш тонку річ — організаційний розвиток.
Саме воно сприяє оздоровленню компанії, мінімізує інтриги та розбіжності, посилює важливість корпоративної етики. Організаційний розвиток спрямований насамперед на:
• перетворення корпоративної культури;
• використання необхідних поведінкових норм;
• встановлення нових цінностей.
Катастрофічні помилки у стратегії чи фінансах можуть занапастити і здорову організацію, але це рідкісне явище. Згуртованість команди та групове мислення здорового колективу допомагають запобігти неправильному перебігу , оскільки всі базові компоненти бізнесу налагоджуються значно швидше.
Оздоровлення сприяє:
• нарощування інтелектуальних можливостей;
• вироблення успішних стратегій за всіма бізнес-напрямами.
Організаційний розвиток важливіший за таланти, знання та інновації. Саме воно наводить компанію до процвітання.
Ознаки нездорової компанії
Фінансові витрати на підтримку хворої організації часто безрезультатні і приголомшують своїми обсягами. До ознак хворої компанії можна віднести:
• порушення функцій;
• бюрократію;
• низьку продуктивність;
• плинність кадрів;
• втрату клієнтів та ін.
Читач може продовжити цей список, якщо йому пощастило попрацювати в такій компанії. На окрему увагу заслуговують ситуації, коли керівники ставлять вище спільних інтересів потреби своїх департаментів, амбіції чи кар’єру. У цьому випадку страждають усі, включаючи їх самих.
Компанії, які роблять ставку на розумність, використовують лише частину наявних знань, досвіду та інтелекту. Здорові організації використовують це у повному обсязі. Але чому ж бізнесмени не вважають це очевидним?
• По-перше, ЗМІ, бізнес-школи та наукова спільнота більше захоплені гучними історіями про проривні технології, які розтрощили всіх конкурентів і зробили революцію на ринках. • По-друге, побачити ефект від оздоровлення клімату в компанії складно, оскільки неможливо порахувати, як культура впливає на прибуток (занадто багато ізольованих змінних). • По-третє, лідерство, командна робота, культура нарад та кадрова політика рідко розглядаються комплексно, хоч і не здаються чимось новим.
Три небезпечні упередження
Чимало керівників роблять ставку лише з базові компоненти бізнесу, крім необхідним витрачати час, ресурси та увагу на організаційний розвиток. Показники, графіки чи фінансові звіти для них зрозуміліші та комфортніші.
Керівникам потрібно подолати такі упередження:
• оздоровлення компанії – це зацикленість досконало. Насправді це не потребує витончених зусиль. Достатньо забезпечити комплексний підхід, дисципліну та здоровий глузд у керівного складу;
• покращення повинні проходити швидко. Навпаки, агресивне використання нововведень дає протилежний результат. Як то кажуть: «Тихіше їдеш — далі будеш»;
• показники – це наше все! Оздоровлення компанії важко виміряти. Процес включає різні аспекти, багато з яких важко перевести в кількісне значення. Тут актуальніша переконання та інтуїція керівників.
Оздоровлення — не лінійний процес, а складна процедура, яка одночасно включає кілька напрямків. Для отримання потрібного ефекту потрібна постійна та послідовна підтримка, яку можуть полегшити чотири обов’язкові кроки.
Крок 1. Створити згуртовану команду керівників
Патрік Ленсіоні визначає команду як «малу групу людей, які несуть колективну відповідальність за досягнення спільних цілей організації». Якщо керівництво психологічно роз’єднане, шансів оздоровлення компанії майже немає.
Ефективний розмір команди. Ефективна команда керівників може включати від трьох до дев’яти осіб. Більшість учасників створює проблеми з комунікацією та оперативним прийняттям рішень. У невеликій команді більше можливостей внести ясність у ситуацію будь-якої складності. Людей підтримує впевненість, що вони матимуть час на висловлювання своїх міркувань та ідей.
6 ключових питання, які потрібно собі поставити:
- Чому ми існуємо?
- Як ми поводимося?
- Що ми будемо робити?
- Як ми досягнемо успіху?
- Що найважливіше прямо зараз?
- Хто за що відповідає?
Підстави для включення співробітника до команди:
• він є ключовим підрозділом організації;
• він має безперечний талант або унікальні компетенції;
• він розуміється на проблемах, що гостро стоять на порядку денному.
Ефективність рішень забезпечується двома способами: можливістю відстоювати свої переконання та проводити розслідування. Учасники не повинні боятись ставити один одному незручні питання, щоб виявити справжні причини проблем.
Якщо в команді понад дев’ять осіб, переважує прагнення захопити увагу слухачів для просування своїх переконань. На розслідування та докладніший розбір пропозицій просто не залишається часу.
У процесі злиття двох телекомунікаційних компаній виникла команда, де з’єдналися дві групи лідерів. У кожної зони відповідальності з’явилися по два керівники: два глави маркетингу, два глави продажів і т. д. Усі визнали це найкращим рішенням. Але наради проходили сумбурно, здатність керівників вирішувати проблеми та вести конструктивні дискусії танула на очах. У результаті люди розчарувалися у такому підході. Деякі почали йти з команди, аби уникнути втрати часу та сил. Моральний дух співробітників обох компаній впав, що значно продовжило перехідний період і посилило опір злиття.
Збільшення команди до абсурдних розмірів найчастіше виникає через невпевненого лідера. Така людина використовує запрошення увійти до команди як винагороду чи «приманку» для цінних кадрів конкурента чи демонстрації особистої прихильності. Такий лідер повністю перекреслює саму мету створення команди.
Колективна відповідальність та загальні цілі. Висока продуктивність команди передбачає загальну відповідальність та відданість цілям бізнесу. Іншими словами, якщо метою №1 стає збільшення продажів, то над її виконанням має працювати вся команда, а не лише керівник відділу продажу.
В ефективній команді учасники готові витрачати час та емоції для вирішення навіть тих проблем, які не мають прямого відношення до їхніх департаментів. Головне, щоб усі говорили однією мовою та ясно розуміли спільні цілі.
П’ять поведінкових принципів побудови сильної команди
Принцип 1. Зміцнення довіри. Довіра, потрібна для посилення команди, автор називає «довірою, заснованою на вразливості». Учасники можуть собі дозволити бути відвертими та відкритими один з одним, незважаючи на дискомфорт через критику чи конфлікти. В основі такої відкритості має бути бажання людей пожертвувати своїм його заради колективного блага. Інструменти для розвитку такої довіри можуть бути такими:
• тренінг «Особисті історії». Члени команди розповідають про себе, про дитинство, про свої перемоги та поразки, що стимулює відкритість та розуміння простих людських якостей один одного;
• профільування. Використання тестів визначення типу особистості. Вони виявляють приховані прагнення людей, які нерідко трактуються колегами у хибному, негативному ключі;
• лідер завжди йде першим. Саме він задає тон у такій тонкій справі, як побудова довіри, що ґрунтується на вразливості. Якщо лідер ухиляється від визнання своїх помилок через страх втратити авторитет, саме це відбувається. Більше того, учасники теж не наважаться на відкритість.
Принцип 2. Управління конфліктом. Конфлікт у команді може принести не лише шкоду, а й користь, якщо вона керована. Між огидною лайкою та конструктивною критикою — велика різниця. Остання можлива лише за умови довіри. І тут конфлікт стає спробою знайти найкращий вихід. Конфлікт без довіри це інтрига, маніпуляція, деструктивний для команди фактор.
Здоровий конфлікт також створює дискомфорт. Але ухилятися від неминучих переживань означає відмовитися і від досвіду досягнень. Прагнення уникати розбіжностей дає зворотний ефект: конфлікт виходить за рамки команди топ-менеджерів та поширюється на всю організацію. Відповідальність керівників перекладається на підлеглих, які не мають повноважень вирішити питання. Це ускладнює ситуацію ще більше. Інструменти подолання страху перед конфліктом:
• розкрити конфлікт під час наради, щоб виявити на поверхню ледь помітні розбіжності;
• підтримати конфліктну розмову, щоб зберегти прагнення учасників говорити відверто, коли вони цього потребують.
Віце-президент великої компанії з виробництва напоїв усвідомив користь від продуктивних конфліктів, але ніяк не міг на це мотивувати свою команду топ-менеджерів. Тоді він установив два правила. Перше полягало у тому, що мовчання замість участі у обговоренні автоматично трактувалося як незгоду. Підлеглі незабаром усвідомили, що ухвалення рішення зависне, доки вони не висловляться. Друге правило зобов’язувало кожного члена команди наприкінці обговорення прокоментувати ухвалене рішення. Ці прості правила змінили природу нарад та збільшили кількість здорових конфліктів.
Принцип 3. Досягнення ответственности. Якщо топ-менеджери не діють згоди з якогось питання, вони все одно повинні залишити нараду, взявши на себе відповідальність за загальний перебіг робіт. Легендарна Intel заради цього включила у свою концепцію правило: “Не погоджуйся, але візьми на себе відповідальність”.
Лідер має право очікувати, що члени його команди об’єднаються і в такій ситуації. Насправді багато хто може згуртуватися навколо чужої ідеї, якщо дати їм шанс вплинути на її розвиток. Головне — уникати пасивної угоди, яка веде до уникнення відповідальності.
У кожній компанії знайдуться люди, які нічого не роблять, але не проґавлять можливість одного разу сказати: «Ну, мені це відразу не сподобалося!» Тому варто використовувати усі можливості стимулювати відповідальність.
• Кожна нарада повинна закінчуватися з’ясуванням, чи всі йдуть з однаковим розумінням плану та своїх зобов’язань.
• Керівники департаментів повинні обов’язково передавати результати нарад своїм підлеглим. Коли необхідно сформулювати підсумкове резюме, людина охоче витрачає час на прояснення всіх деталей.
Принцип 4. Взаємна підзвітність. І в згуртованих командах учасники можуть відхилятися від плану, захоплюючись чимось особистим, але не найкращим для команди. Хтось робить це навмисно, хтось щиро помиляючись. Підзвітність рівних один одному — найпростіший і найефективніший спосіб повернути людину на істинний шлях, утримати увагу колег на спільних інтересах .
Топ-команда великої IT-компанії виборювала деструктивну поведінку колеги Фреда, який був близьким родичем директора. Той вважав, що Фред – незамінний професіонал, і чинив опір всьому, що могло сприяти догляду улюбленця з компанії. Однак на одному з семінарів команда закликала до підзвітності самого директора, звинувативши його у потуранні деструктивним діям Фреда. Коли члени команди відкрито схрестили шпаги із порушником правил, директор нарешті визнав проблему та закликав Фреда до порядку. Однак той не захотів працювати без заступництва і покинув компанію. У результаті діяльність команди покращала, а директор визнав корисність підзвітності, на якій наполягла команда.
Коли члени команди бачать, як рівний за становищем ухиляється від своїх зобов’язань, вони починають хвилюватися, що їх зрадять. Тому не варто боятися неприємних розмов. Нагадати колегі про підзвітність — це означає подбати про нього, незважаючи на ризик отримати на свою адресу звинувачення.
Принцип 5. Концентрація уваги результатах. Основна мета перших чотирьох принципів — досягнення бізнес-цілей компанії. Але є керівники, які більше дбають про показники своїх департаментів, аніж про організацію загалом. Вони сприймають лідерську команду як місце для лобіювання інтересів своїх підлеглих.
Занепокоєння за кар’єру, розподіл бюджету, власний статус і навіть его — це чинники, які заважають топ-менеджерам зосередитись на загальних результатах. Щоб уникнути зниження ефективності з цих причин, потрібно:
• домагатися того, щоб члени управлінської команди фокусували увагу на потребах усієї організації, ставлячи їх вище за інтереси своїх департаментів;
• вимагати від топ-менеджерів пропонувати будь-яку допомогу «осідає» сфер бізнесу, які наражають на небезпеку успіх всієї компанії;
• систематично проводити моніторинг пріоритетів членів команди та перенаправляти їх з особистого на колективне.
Крок 2. Знайти ясність
Друга умова оздоровлення компанії – регулювання позицій керівників. Іншими словами, треба домогтися того, щоб топ-менеджмент дійшов єдиної думки щодо ключових питань для бізнесу .
Збитки від розладу у верхах чи нерозуміння пріоритетів дуже недооцінені сучасними лідерами. Це призводить до протистояння повноважень, через які рядові співробітники плутаються у завданнях і не можуть виконувати своїх обов’язків.
Як вирішити проблему протистояння повноважень
• Уникати хитромудрих і багатослівних виразів. Ясність не може бути досягнута, якщо формулювання складаються із узагальнених декларацій.
• Запропонувати команді керівників конкретизувати до деталей такі положення: місію та цінності компанії, її стратегію та тактику, спільні завдання для досягнення успіху, актуальні пріоритети «тут і зараз», відповідальність кожного.
• Виділити час, щоб учасники могли попрацювати з цим списком та прояснити кожну позицію.
• Як тільки вищезазначені положення визначено, лідер повинен докласти всіх зусиль, щоб створити систему нетерпимості до їх порушень.
Одна авіакомпанія фанатично ставилася до однієї з ключових, як їй здавалося, цінностей почуття гумору. Якогось моменту просування цього принципу дійшло до абсурду. Постійні клієнти почали писати скарги, що стюардеси відпускають жарти під час передпольотної демонстрації рятувального обладнання. Вони вважали недоречним гумор щодо таких життєво важливих речей, як безпека. Замість того, щоб вибачатися перед клієнтами і вимагати від персоналу змінити таку поведінку, СЕО писав клієнтам гумористичні відповіді: «Ми сумуватимемо за вами». До чого це спричинило? Компанія зібрала у своєму штаті веселих непрофесіоналів та постійно втрачала клієнтів.
Ідентифікація основних цінностей
Для цього команда керівників має організувати процес із трьох етапів.
Етап 1. Виявити співробітників, які вже демонструють ефективні підходи, проаналізувати їх та покласти в основу ключових цінностей та профілю ідеального співробітника.
Етап 2. Розпізнати в колективі тих, хто не відповідає даному профілю та, незважаючи на гарні навички, діє руйнівно для компанії. За підсумками аналізу дій таких співробітників треба створити негативний профіль.
Етап 3. Лідери повинні чесно оцінити, до якого профілю вони більше тяжіють, та вжити відповідних заходів.
Стратегічна стійкість
Стратегія організації — це набір усвідомлених рішень, які приймає команда з метою знайти найкращий шлях до процвітання. Тому кожне рішення, яке претендує на частину загальної стратегії, має бути вивчене та прийняте усвідомлено.
Нерідко після затвердження стратегії у команди виникає спокуса скористатися можливостями, що несподівано виникли, які опинилися поза контекстом стратегії. У цьому закладено велику небезпеку збитися зі шляху і відійти від поставленої мети. Лідер повинен бути стійким, щоб долати ці спокуси та вести команду вибраним курсом.
Управлінські команди припускаються помилки, прагнучи охопити все і вся, коли визначають головні цілі. У них виходить надто довгий список. Це призводить до розсіювання часу, сил та ресурсів. В результаті багато ініціатив реалізуються посередньо, а деякі не доводяться до кінця. Саме словосполучення «багато пріоритетів» звучить як оксюморон. Пріоритет — це важливіше порівняно з рештою. Навіть якщо у компанії формулюється кілька важливих цілей, у результаті лише одна має залишитися чільною.
Основна мета має бути:
• єдиною;
• якісною, а не кількісною;
• досяжною в рамках встановленого часового періоду;
• підтримана командою керівників.
Найкращий спосіб визначити головну мету – це відповісти на запитання: «Якщо є можливість зробити щось одне, але дуже важливе, то що це?»
Поділ відповідальності
У кожній організації існує поділ праці, який починається з верху. Відсутність ясності у розподілі сфери відповідальності створює передумови для чвар.
У багатьох випадках джерелом проблеми стає лідер. Через страх або недовіру він переходить у стан гіперконтролю, виходячи далеко за межі своєї зони відповідальності. Досить важко поєднувати дві ролі: лідера та виконавця. Більше того, такий підхід остаточно заплутує топ-менеджерів.
В одній компанії-початківці з виробництва одягу CEO поєднував керівництво з посадою головного дизайнера. Коли прийшло визнання на ринку, він переклав функції дизайнера іншого співробітника. Але, незважаючи на це призначення, СЕО продовжував відігравати роль головного спеціаліста з дизайну, що породжувало плутанину в головах підлеглих. Під час нарад із ним ніхто не наважувався сперечатися. Він думав, що дискутує, а команда сприймала його висловлювання як остаточну точку обговорення питання. Якоїсь миті він зрозумів, що сам заважає своїй справі, бо перешкоджає плідному обговоренню та підриває авторитет нового дизайнера.
Завжди має сенс витратити трохи часу на роз’яснення, щоб дійти згоди у питанні про те, хто відповідає за ту чи іншу ділянку роботи. Тоді жоден важливий напрямок не залишиться без прикриття.
Крок 3. Поширити ясність
Встановлену ясність у межах команди керівників слід донести до пересічних співробітників. І робити це треба з ентузіазмом, неодноразово й у різних форматах . Справа в тому, що персонал спочатку скептично ставиться до нового, доки не починає чути це постійно протягом тривалого часу.
Даремно топ-менеджери вважають, що виступ із презентацією та розміщення її слайдів на корпоративному порталі вразять співробітників. Це не працює. Люди працюватимуть по-старому і навіть не згадають про нову концепцію. Якщо керівник прагне бути успішним, він насамперед має бачити себе «головним нагадувачем».
Ключові повідомлення повинні передаватися співробітникам з різних джерел, різних каналів і з використанням різних засобів інформування. Сюди можна зарахувати:
• електронну пошту;
• месенджери;
• корпоративні портали;
• корпоративні соціальні мережі;
• електронні білборди;
• наради та стратегічні сесії;
• поширення правдивих чуток тощо.
Ці кошти допоможуть компанії швидко отримати потрібну віддачу, яка надасть однаково сильного імпульсу як керівникам, так і співробітникам.
Одним із найкращих способів комунікації вважаються щотижневі листи лідера компанії усьому персоналу. Ефективність такого підходу полягає не в обсязі повідомлень, а в їхній автентичності (обґрунтованості), природності та актуальності.
Так само важлива й організація зворотний зв’язок з керівництвом. Однак якщо в компанії не реалізовані перші два кроки — згуртованість команди керівників і ясність, лідер і топ-менеджери можуть опинитися в скрутній ситуації.
По-перше, вони не зможуть адекватно реагувати на повідомлення та запити співробітників, оскільки самі плутатимуться з метою та пріоритетами. І розширення зворотного зв’язку лише посилить проблеми.
По-друге, у підлеглих може скластися враження, що керівництво надає їм можливість приймати рішення, знімаючи цим тягар відповідальності з себе.
По-третє, керівники можуть зануритися в корпоративні опитування і форуми, якщо наважаться використовувати цей інструмент як зворотний зв’язок.
Окремої уваги потребує організація горизонтальних комунікацій між підрозділами. Але жодні комунікаційні програми та сесії не допоможуть, якщо не усунуто головну причину порушення зв’язку — невирішені протиріччя між керівниками підрозділів.
Крок 4. Посилити ясність
Сенс цього кроку — зробити так, щоб кожен корпоративний принцип, кожна програма та вид діяльності нагадували співробітникам про цінності та головну мету компанії. У цьому варто уникати надмірного розростання структури організації. Патрік Ленсіоні нагадує, що «організація має займатися інституціоналізація своєї культури, але не бюрократизацією її».
Унікальність кадрової політики. Базові принципи кадрової політики мають задаватися тими, хто визначає напрямок бізнесу та приймає ключові рішення. Але ступінь їхнього втручання у кадрові процеси має обмежуватися захистом системи управління персоналом від бюрократії та адміністративних бар’єрів.
Кадрові процеси – це інструменти посилення ясності. Вони повинні створювати в компанії структуру, яка найкраще об’єднуватиме виробничу діяльність, культуру та менеджмент.
Залучення необхідних та порятунок від непотрібних. Система управління персоналом у компанії має складатися з таких алгоритмів, які адекватні цілям бізнесу та корпоративній культурі. Процес повинен бути формалізований настільки, наскільки це потрібно для забезпечення компанії людьми з потрібними компетенціями і поведінковими характеристиками.
Визнання як реального часу. Система компенсацій та пільг має будуватися на основі цінностей та цілей компанії. Однак більшість співробітників ставляться до фінансової винагороди як виконання зобов’язань роботодавця і не більше. Навіть премії не призводять до повного задоволення.
Відмінним стимулом підвищення продуктивності служить визнання заслуг підлеглого з боку керівництва. Таких заохочень ніколи не буває надто багато.
Чому важливі наради
Після проходження чотирьох обов’язкових кроків щодо оздоровлення компанії перед керівництвом постає нове завдання: підтримка та закріплення отриманих результатів. Існує один вид організаційних заходів, який найбільшою мірою сприятиме цьому. Йдеться про наради, які мають вирішальний вплив на життя організації.
«Конференц-рагу»
Так автор називає найнеефективніший, але, на жаль, дуже поширений спосіб проведення нарад, коли керівники просто вивалюють на учасників всі питання. Вони намагаються вмістити в один котел адміністративні питання, тактичні рішення, мозковий штурм, стратегічний аналіз, кадрові питання і багато чого ще. Людський мозок не здатний перетравити таку кількість різноманітних тем за один раз.
Чотири типи нарад у здоровій організації
Щоденні летучки. Це найменш важлива категорія. Тут обговорюються графіки, оперативні питання та термінова інформація. Спеціальний порядок денний не потрібний. У деяких компаніях, щоб дотриматися формату, летучки проводять стоячи. Сенс таких зустрічей — обговорити поточні питання, що виникають у виконання завдань, поставлених на нарадах вищого рівня.
Щотижневі тактичні наради. Сенс тактичної наради у відповіді питання: «Як справи про те, що раніше було визнано найважливішим?» Готувати перелік тем для таких зустрічей – невдячне заняття. Краще присвятити порядку денному перші 10 хвилин. Спочатку кожен учасник озвучує два чи три питання, які він вважає важливими. Потім голова формує повістку як реального часу, орієнтуючись на пріоритети. Так можна уникнути занадто загальних проблем, нікому не потрібних презентацій і порожньої балаканини.
Тематичні наради. Це найцікавіші наради, оскільки присвячені актуальним та дуже конкретним темам. Мета таких зустрічей – пошук рішень, які потім надають довгостроковий вплив на компанію. Обговорення може бути присвячене конкурентним загрозам, змінам у галузі, зниженню прибутку, дефіциту сировини, падінню морального духу команди тощо. Будь-яке з таких стратегічних питань вимагає для вирішення багато часу, енергії та підготовки.
Щоквартальні виїзні наради. Такі зустрічі забезпечують можливість для керівників оцінити атмосферу на місцях, отримати свіжий погляд на свій бізнес. Питання, які обговорюються на виїзних зустрічах, допомагають переглянути стратегічні орієнтири, конкретну мету компанії, оцінити роботу провідних співробітників. З усіх чотирьох типів нарад щоквартал найбільше підходить для включення до складу групи зовнішнього консультанта.
Виклик для лідерів
Лідер, щиро зацікавлений в оздоровленні своєї компанії, прирікає себе на виконання монументального завдання , яке вимагає від нього:
• самовідданості, відмовитися від звичного способу действий;
• зсув у його свідомості, тобто розуміння, що саме він, лідер, має вирішальний вплив на створення здорової організації;
• відмовитися від спокуси делегувати ці повноваження комусь іншому.
Важко сказати скільки часу займе оздоровлення компанії. Але якщо команда керівників чітко розуміє, що треба робити, воно обов’язково відбудеться.
10 найкращих думок
1. Організація, яка прагне процвітання, повинна розвивати два основні вектори: розумність та корисність. Перший спрямований на базові компоненти бізнесу, другий – на організаційний розвиток.
2. Згуртованість команди та групове мислення здорової компанії допомагають попередити катастрофічні помилки.
3. Оздоровлення компанії — не лінійний процес, а складна процедура , яка потребує постійної та послідовної підтримки лідера та його команди.
4. Ефективна команда керівників може включати від трьох до дев’яти осіб. Більшість членів породжує проблеми з комунікацією та оперативним прийняттям рішень.
5. Для включення співробітника до команди потрібні серйозні підстави. Він повинен представляти ключовий підрозділ організації, мати унікальні компетенції або розбиратися в проблемах, суттєвих для компанії в даний момент.
6. Основні поведінкові принципи сильної команди: зміцнення довіри, управління конфліктом, досягнення відповідальності, взаємна підзвітність, концентрація загальних результатах.
7. Необхідна умова оздоровлення компанії – регулювання позицій керівників , коли топ-менеджмент дотримується єдиної думки щодо ключових питань.
8. Вироблені в команді корпоративні цілі та цінності потрібно донести до рядових співробітників з ентузіазмом , неодноразово та у різних форматах.
9. Кадрова політика — потужний інструмент посилення ясності , яка найкраще об’єднуватиме виробничу діяльність, культуру та менеджмент.
10. У здоровій організації повинні використовуватися чотири типи нарад: щоденні летучки, щотижневі тактичні наради, стратегічні сесії та щоквартальні виїзні засідання.