Який стосунок «морські котики» мають до лідерства?
Джоко Віллінк і Лейф Бабін – військові. Вони служили в елітних частинах армії США – у спецназі ВМС. Ми часто бачимо «морських котиків» у кіно, але не всі знають, що ці частини справді найкращі в американській армії. Вони проходять неймовірне за складністю навчання, мета якого — довести моральну та фізичну напругу кандидатів до краю, змусити їх розширити межі того, що вони вважали за можливе. Зі ста кандидатів лише двадцять проходять навчання до кінця і отримують звання бійців спецназу.
У таких гарячих точках, як Ірак, спецназівці служать пліч-о-пліч з солдатами з інших частин армії, але саме спецназ завжди знаходиться на вістрі будь-якої найнебезпечнішої атаки, виконує найскладніші місії, завжди залишаючись в епіцентрі військових дій. Враховуючи які високі очікування покладаються на спецназ і яка небезпека чекає їх щомиті, ці бійці як ніхто розуміють значення слів «дисципліна», «борг», «команда».
Джоко Віллінк служив капітаном бойової групи спецназу в Іраку, а Лейф Бабін був одним із його офіцерів і перебував під його безпосереднім командуванням. Повернувшись із Іраку, вони вирішили використати накопичений під час служби досвід. Тепер ці двоє військових проводять тренінги у США та інших країнах, беруть участь у конференціях TED та розробляють для корпоративних клієнтів індивідуальні програми лідерства.
Згодом досвід коучингу допоміг Джоко та Лейфу написати книгу, по-військовому чітку та лаконічну. Навчатися лідерства у тій школі, яку пройшли «морські котики», нікому не забажаєш, але скористатися цим досвідом безцінно.
Внутрішній бій
Принцип 1. Керівник завжди несе повну відповідальність за все, що відбувається у його команді.
Одного разу в бою загін спецназівців під керівництвом Джоко повинен був приєднатися до обстрілу будівлі, в якій по розвідданим знаходилися терористи. Але під час бою з’ясувалося, що у будівлі є інші американські солдати. На той момент одного з союзних іракських солдатів вже було вбито, а одного американця поранено.
Такі епізоди в армії завжди ретельно аналізуються, щоби трагічні помилки не повторювалися. У ході брифінгу, присвяченого цьому аналізу, Джоко запитав своїх підлеглих: хто винен у тому, що солдати почали обстріл будівлі, не переконавшись, хто знаходиться всередині? Багато його підлеглих були готові взяти провину на себе: один сказав, що мав краще звіритися з картою, другий — що треба було зв’язатися з товаришами по рації та уточнити, в якій будівлі вони знаходяться, перш ніж розпочати обстріл. Джоко вислухав усіх, а потім сказав, що насправді вся вина лежить повністю на ньому як на старшому за званням.
Поганий ринок, підступи конкурентів і помилки підлеглих не можуть бути виправданням. Перше можна врахувати при плануванні, друге — передбачити, а третє — запобігти, і за це відповідає лише одна людина — лідер. Жоден лідер не буде по-справжньому успішним, допоки він не зрозуміє і не прийме цю базову істину. Відповідно, якщо в команді є слабкі ланки, завдання дотягнути їх до загального рівня також лежить на лідері.
Принцип 2. Немає поганих команд, бувають погані лідери.
Під час навчання майбутніх бійців спецназу на польовому завданні їх ділять на команди та змушують долати неймовірно складні смуги перешкод. Частина випробування проходить на воді, тому кожна команда повинна нести на собі армійський човен, в який поміщаються всі бійці. На такому тренінгу, куди Джоко запросили як спостерігач, він зауважив, що одна команда у всіх випробуваннях виявляється найсильнішою, а інша майже завжди приходить до фінішу останньої. При цьому сильна команда діяла злагоджено і дружно, у слабкій же панували розбіжності, лідер був незадоволений своїми товаришами, а вони звинувачували його у невдачах.
Тренери вже майже ухвалили рішення, що слабка команда у всьому складі буде визнана такою, що програла, і жоден з її членів не стане бійцем спецназу. Але Джоко порадив тренерам не поспішати. За його рекомендацією лідерів двох команд поміняли місцями: лідером команди, що відстає, тепер став лідер тієї, яка завжди йшла попереду, і навпаки. На подив тренерів, ситуація почала змінюватися майже одразу. Відстаюча команда, натхненна новим лідером, почала показувати всі найкращі результати. Справа була в тому, що її новий лідер не вважав команду відсталою. Він поставив людям новий стандарт і почав вимагати від них кращих результатів, не погоджуючись на менше. У той же час команда-лідер, незважаючи на зміну керівника, продовжувала видавати добрі результати, оскільки вона до цього звикла. Так команда, яка була завжди попереду, тепер змагалася за першість із відстаючою.
Завдання лідера — задати такі стандарти, які дозволять команді досягти успіху. Якщо лідер готовий терпіти середнє чи погане виконання завдань, команда не прагнутиме на краще. Якщо ж він почне вимагати лише високих стандартів виконання завдань і не йти на компроміси, то культура таких високих стандартів буде щеплена в команді і не зникне навіть за зміни лідера або у разі його тимчасової відсутності.
Принцип 3. Щоб успішно керувати, лідер має вірити в те, що він робить.
Що довше Джоко та його частина перебували в Іраку, то частіше військове командування вимагало, щоб до участі у бойових операціях залучалися іракські військові. Спочатку ці вимоги можна було обійти, посилаючись на небезпеку чи складність завдання, але потім командування просто перестало давати добро на операції, якщо Джоко не вказував, яка кількість іракського контингенту братиме в ній участь.
Іракські солдати, погано навчені, погано екіпіровані та недисципліновані, звичайно, і зрівнятися не могли з бійцями спецназу. Їхня участь в операціях ускладнювала справу. Спецназівцям доводилося стежити за їхньою безпекою, прикривати і допомагати їм, що наражало на «морських котиків» ще більший ризик. Джоко не розумів сенсу вказівок командування і навіть вважав, що начальство, що знаходиться далеко від театру військових дій, висуває безглузді вимоги. Його роздратування передалося бійцям його частини, вони почали все більш відкрито висловлювати невдоволення. Це змусило Джоко замислитись. Після недовгих роздумів він зрозумів, що командування навряд чи віддає дурні накази, покликані наразити американських солдатів на невиправданий ризик. Значить, має бути причина. І незабаром він її зрозумів.
Доки іракські солдати залишаються недосвідченими, нездатними захищати себе і мирне населення, американським солдатам доведеться їм допомагати. Присутність американських військ на території Іраку затягуватиметься, американські життя завжди будуть під загрозою. Тому військове командування поставило перед собою стратегічну мету: шляхом залучення іракських солдатів до очолюваних американцями військових операцій навчати і тренувати їх, щоб зрештою мати можливість вивести американські війська з Іраку і залишити самих іракців стежити за порядком у своїй країні. Розібравшись у цих мотивах, Джоко доніс їх до всіх підлеглих, зміг припинити їхнє невдоволення та змусити охоче співпрацювати з іракцями.
Невпевненість керівника, його сумніви у корисності та доцільності місії передаються підлеглим. Якщо керівник не розуміє розпорядження вищого начальства і не може таким чином дати достатніх пояснень своїм підлеглим, його мета — розібратися. Якщо це не виходить самостійно, необхідно звернутися за роз’ясненнями до керівництва. Потрібно не боятися питати і вимагати пояснень у керівництва: якщо лідер сам не вірить у покладене на нього завдання, він не зможе пояснити його підлеглим і досягти успішного виконання.
Принцип 4. Його руйнує все навколо. Найважче боротися з власним его.
«Морські котики» займають привілейоване становище в американській армії, мають доступ до передових технологій, їм доручають секретні завдання. Вони більш вільні у виборі одягу і можуть носити волосся довше, ніж решта військових. Тому солдати інших частин не завжди охоче взаємодіють зі спецназом, вважаючи їх зарозумілими і зарозумілими. Знаючи це, Джоко був особливо акуратним, коли його частина жила в одному таборі і постійно взаємодіяла з солдатами парашутно-десантного полку. Завдяки усвідомленим зусиллям і культурі шанобливого ставлення до побратимів по зброї, яку Джоко прищепив своїм солдатам, між військовими склалися товариські відносини, неодноразово виручали в бою.
Але невдовзі до табору приїхав ще один підрозділ спецназу. Ці бійці поводилися зовсім інакше — зарозуміло і деструктивно. Вони не повідомляли про свої плани, заявляючи, що виконують секретні завдання, і не доклали жодних зусиль, щоб налагодити контакт з іншими військовими. Було очевидно, що їх цікавить лише власна військова слава, а чи не спільна справа. Внаслідок цього полковник парашутно-десантних військ змушений був попросити цей підрозділ спецназу залишити табір.
Справжній лідер має бути впевненим у собі, своїй компетентності та вмінні керувати, але ця впевненість не повинна переростати в зарозумілість. Єдиний спосіб цього уникнути – постійно ставити перед собою нові завдання, не дозволяти собі задовольнятися отриманим результатом та вимагати від себе більшого. Гарний лідер завжди відзначає досягнення підлеглих, але не забуває і про те, що їхні помилки та недоліки – це його відповідальність. Скромність та екстремальна відповідальність — найкращі способи подолати его.
Командна праця
Принцип 5. Завдання лідера – налагодити роботу команди. Але він також не повинен втрачати перспективу
Загін Лейфа Бабіна потрапив в оточення в одній із будівель Рамаді. Інші загони були далеко і не могли допомогти, а зв’язок з командуванням було перервано. Лейф міг зв’язатися лише з одним загоном, який був у відносній близькості. Стандартний протокол наказував у такій ситуації чекати темряви в укритті, а потім спробувати вирватися з оточення та повернутися до табору. Але Лейф розумів: що довше загін перебуває у оточенні, то більше в противника часу те що, щоб зайняти зручне становище, розвідати територію і ще більше сил до будівлі. Американські ж солдати могли лише чекати. Ситуація ставала небезпечнішою з кожною хвилиною. Але й прориватися через оточення на самоті, без зв’язку та підтримки, було ризиковано. У результаті Лейфу довелося вибрати найменш поганий варіант. Його бійці приготувалися до прориву. Ворог явно цього не очікував, і хоча терористи відкрили вогонь, американським солдатам вдалося повернутися в табір без втрат.
У таборі замість похвали за хоробрість Лейфа чекав закид від його начальника, Джоко. Лейф піддав свій загін більшому ризику, ніж міг. Замість того, щоб скоординувати свої дії з іншим загоном та попросити їх підтримки, Лейф діяв наодинці. Проаналізувавши ситуацію, Лейф погодився із Джоко. Він був сфокусований на тому, щоб визначити порядок дій для свого загону, і навіть не подумав, що за межами його будівлі та поля зору є й інші варіанти дій.
Лідер повинен розуміти, що його підрозділ не виконує особливого завдання, а діє на благо всієї компанії. Тому, як би добре один відділ не працював, якщо компанія не досягає успіху – це загальний провал, у тому числі успішного відділу. Лідер повинен дбати про те, щоб налагоджувати не лише внутрішні, а й зовнішні зв’язки, ефективно взаємодіяти з іншими підрозділами чи компаніями. Також потрібно бути готовим не лише прийняти допомогу, а й надати її.
Принцип 6. Складні, амбітні та заплутані плани заважають успіху. Плани мають бути простими
Звільнивши від терористів частину охопленого війною Рамаді, американські війська збудували табір і почали охороняти звільнену територію. Стратегія американців полягала в тому, щоб, закріпившись на звільненій частині, поступово відбивати місто, вулицю за вулицею. Для розвідки території за межами табору організовувалися патрулі з бійців регулярних частин армії, яких супроводжували снайпери та морські котики.
Один такий патруль мав очолити молодий офіцер, який нещодавно прибув до Іраку. Перед виїздом з табору він показав Джоко карту території, якою, як передбачалося, пройде патруль. Вона займала кілька кілометрів та частково виходила за межі сектора, підконтрольного табору. Офіцер мав намір зв’язуватися з іншими частинами армії, що відповідають за сусідні райони міста, планував залучити гелікоптери та важку техніку.
Джоко важко переконав офіцера спростити план і обмежити територію кількома сотнями метрів навколо табору, відмовитися від гелікоптерів і не виходити за межі сектора. Він був упевнений, що патруль буде атакований, тому що терористи, втрачаючи території, продовжували жорстоко боротися. Джоко мав рацію. Через 12 хвилин після виходу з табору патруль потрапив під обстріл, двох солдатів було поранено, довелося відправляти для їхньої евакуації танк. Якби вони пішли далі від табору, допомога могла б не встигнути дістатися до них.
Якщо план простий, він зрозумілий кожному виконавцю і буде виконаний швидше і краще, ніж план з багатьма невідомими. Завдання керівника при плануванні зробити так, щоб кожен член колективу розумів своє завдання, а також загальну мету.
Принцип 7. Лідер повинен вміти пріоритизувати завдання
Загін Лейфа Бабіна опинився в засідці – єдиний вихід із будівлі був під обстрілом. Тоді Лейф вирішив пробити стіну, до якої примикав дах сусіднього будинку. По даху треба було дійти до кінця вулиці та спуститися. Туди вже було викликано броньовані машини для евакуації. Залишаючи будинок, американці вирішили його замінувати.
Операція розпочалася. Спершу пробили стіну. Солдати по одному почали стрибати через проріз на дах, тим часом сапери мінували будівлю. Однак виявилося, що дошки даху прогнили, під першим солдатом дах провалився, і він упав. Лейфу довелося вирішувати одразу кілька критично важливих завдань.
Перша – вивести з будівлі всіх своїх людей. Друга — зрозуміти, наскільки серйозно постраждав солдат, який провалився вниз і як його врятувати. Третя — убезпечити решту солдатів на даху: вони будь-якої миті могли стати мішенню для терористів. І четверта — не забути про те, що у замінованій будівлі вже запущено зворотній відлік.
Лейфу допомогли місяці тренувань і принцип, який Джоко не втомлювався вселяти своїм підлеглим: виділяй головне і виконуй, потім переходь до наступного. Лейф зрозумів, що зараз головне – забезпечити безпеку людям, які перебувають на даху. Він наказав організувати прикриття за допомогою снайперів. Потім Лейф з’ясував, що солдат, що провалився вниз, упав на свій ранець і не постраждав. Спільними зусиллями його вдалося підняти нагору. Далі Лейф переконався, що всі бійці залишили заміновану будівлю. Після цього всі рушили вперед, перевіряючи дах на міцність, благополучно спустилися і опинилися на безпечній відстані саме в той момент, коли пролунав вибух.
Перед кожним колективом у кожний момент часу стоїть безліч завдань, неможливо одночасно виконувати їх усі. Лідер повинен визначити пріоритети та вимагати від своєї команди, щоб вони завершували одне завдання і лише потім переходили до наступного. Завдання лідера — встановлювати пріоритети правильно і змінювати їхню черговість, коли це необхідно.
Принцип 8. Людина може ефективно управляти лише 6–8 людьми. Керуючи великим колективом, лідеру дуже важливо розподілити посібник з ланцюжка вниз
Загін Лейфа мав зайняти позицію в одній із будівель у Рамаді і звідти вести обстріл. Але коли бійці пробралися до будівлі, виявилося, що огляд із неї набагато гірший, ніж виглядало на карті. Тому Лейф вирішив перейти до іншої будівлі та поінформував про це Джоко. Джоко довіряв своїм людям і не вважав за необхідне перевіряти кожен їхній крок. Він прийняв інформацію Лейфа до відома і продовжив спостерігати за перебігом операції. В цей час надійшло повідомлення з іншої військової частини: вони помітили снайперів на даху неподалік Лейфа. Командувач операцією збирався дати добро на артобстріл будівлі. Але Джоко сумнівався. Він знав, що його люди поряд. Також він знав, що орієнтуватися у розбомбленому місті дуже важко: вказівники вулиць та інші орієнтири відсутні, будинки легко переплутати. Джоко наполіг на перевірці, і з’ясувалося, що американці мало не обстріляли саме ту будівлю, в якій знаходилися Лейф та його загін. Запобігти фатальної помилки вдалося, тому що Джоко спостерігав за ходом усієї операції і не був зосереджений тільки на керівництві своїми людьми.
За кожен підрозділ має відповідати людина, здатна сама приймати рішення, не радячись щоразу з вищим керівником. Лідери нижчої ланки повинні мати компетенції та повноваження, щоб не питати керівництва, що їм робити, а лише інформувати його про свої рішення. Лідер, який не витрачає час на мікроменеджмент і не перевіряє ще раз рішення кожного підлеглого, може зосередитися на стратегічних завданнях, координації та плануванні глобальних процесів. Тому завдання лідера — виховати та виростити таких молодших керівників, яким він може довіряти.
Закріпити успіх
Принцип 9. Ретельне планування необхідне на стратегічному та тактичному рівні
Підрозділ Джоко отримав завдання врятувати заручника. Операцію було ретельно сплановано. «Морські котики» вивчили план будівлі та місцевості, заготовили план відходу, обговорили прикриття з боку інших підрозділів, передбачили всі можливі випадковості та отримали схвалення від вищого начальства. Вони вже збиралися виїжджати з табору, коли отримали нову інформацію: за уточненими розвідданими, у дворі будинку були заховані замасковані важкі гармати. Отримавши цю інформацію, Джоко не змінював план. Операція була розпочата вчасно та завершилася успішно. Напад американських військ був стрімким і несподіваним, супротивник не встиг чинити опір. Згодом з’ясувалося, що інформація про заховані гармати не підтвердилася. Ставши викладачем, Джоко запропонував майбутнім «морським котикам» розглянути цю ситуацію і запитав, як вони вчинили б. Більшість висловилася за зміну плану операції або її скасування — на їхню думку, ризик був занадто великий. Тоді Джоко запропонував їм подумати, як змінити план, щоб врахувати в ньому нову інформацію про заховані гармати. Небагато подумавши, всі студенти відповіли, що план будувався на факторі несподіванки і міняти в ньому не було чого.
З чого складається успішне планування:
- Аналіз завдання. Лідер повинен зрозуміти, що саме належить виконати його підрозділу, який критерій успіху та як завдання вписується у загальну стратегію.
- Аналіз ресурсів. Потрібно з’ясувати, який персонал повинен брати участь у виконанні завдання, скільки людина знадобиться, які ще ресурси потрібно знайти.
- Делегування. Лідер повинен сам намітити етапи виконання завдання, а далі передати планування цих етапів іншим керівникам та виконавцям нижче по ланцюжку.
- Визначення порядку действий. Потрібно вислухати плани всіх підлеглих, скоригувати за необхідності та скоординувати їх виконання. Перевагу варто віддавати найпростішому та очевидному порядку дій.
- Врахування ризиків. Проаналізувати план із погляду можливих ризиків. Визначити способи їхнього зменшення.
- Брифінг. Провести спільну зустріч із усіма учасниками. Відповісти на всі питання, поставити запитання учасникам, щоб упевнитися в їх розумінні спільної мети та конкретних завдань, які стоять перед кожним.
- Дебрифінг. Після завершення передбачених планом дій обов’язково підбити підсумки, зробити висновки на майбутнє.
Важливо, щоб процес планування став рутинним, щоб усі члени команди звикли до нього і завжди йшли за ним , тоді він принесе реальну користь справі.
Принцип 10. Лідерство – це двосторонній процес
Повернувшись до Америки після завершення місії в Іраку, Лейф зіткнувся з тим, чого найменше очікував: з критикою. Багато військових, які не залишали країну, ЗМІ, вище начальство вважали, що було допущено безліч помилок і місія виявилася не настільки успішною. Лейфа обурила цю критику, але він не розумів, як на неї відповісти. Він прийшов по відповідь до Джоко. Джоко показав йому карту територій Іраку, зайнятих терористами до прибуття туди підрозділу Джоко і після. Сумніви зникли: різниця була очевидною. Лейф був вражений, що цього не бачив раніше. Він зрозумів, у чому помилка: Лейф виконував накази, часто не замислюючись про їхнє стратегічне значення. Джоко теж був здивований: те, що здавалося йому очевидним, було незрозуміло Лейфу, його безпосередньому підлеглому, що пройшов пліч-о-пліч з ним всю місію.
Лідер повинен спрямовувати своїх підлеглих, ставити перед ними завдання та пояснювати зміст їхнього виконання. Однак лідеру, який володіє більшою інформацією, ніж його підлеглі, не завжди буває зрозумілий ступінь їх поінформованості та залученості. Тому підлеглі, своєю чергою, мають спрямовувати свого лідера: ставити йому питання, просити пояснень стратегічного сенсу завдань, якщо він їм неясен. Лідер має побудувати в команді такі стосунки, щоб цей діалог був постійним і не викликав незручності у жодної зі сторін.
Принцип 11. Лідер повинен прагнути отримати максимум інформації, перш ніж приймати рішення
Снайпер повідомив Лейфу, що бачив людину зі снайперською зброєю у вікні будівлі неподалік. Якщо це ворог, то загроза є серйозною. Старший офіцер, отримавши цю інформацію, вимагає негайно прибрати ворожого стрільця. Але американський снайпер вагався. Орієнтуватися у охопленому боями місті було важко; Цілком можливо, що будівля була зайнята американськими солдатами. Незважаючи на наполягання офіцера, снайпер вирішив не стріляти, і Лейф підтримав свого підлеглого. Внаслідок перевірки з’ясувалося, що снайпер справді міг застрелити свого — побачений ним у вікні силует виявився американським військовим. Снайпер, незважаючи на тиск, ухвалив рішення не вчиняти дій, доки не отримає більш точної інформації.
Важливо розуміти, що ні на війні, ні у бізнесі майже ніколи не буває 100% обізнаності. Тому лідер повинен мати рішучість і йти на виправданий ризик тоді, коли інформацію отримати неможливо.
Принцип 12. У бізнесі нікому не спаде на думку вимагати від людей військової дисципліни
Коли американська військова операція в Іраку тільки почалася, багато процесів та процедур не були налагоджені. Наприклад, не було фахівців, які б збирали докази на місці захоплення злочинців. Цим займалися звичайні військові. Тобто, провівши операцію із захоплення терористів у якійсь будівлі, солдати, як уміли, перевертали будівлю вгору дном, щоб знайти сліди вибухівки та інші докази. Однак незабаром стало зрозуміло, що так не можна діяти. Суди стали пред’являти суворіші вимоги до доказів, до того ж за такого грубого методу частина доказів втрачалася — іноді після операції неможливо було встановити, де їх було знайдено.
Джоко доручив одному зі своїх офіцерів розробити ефективніший метод. Той витратив багато часу і сил, але зрештою впорався із завданням. Він запропонував збирати докази у спеціальні пакети, вказуючи на них номери кімнат. Після обшуку кожної кімнати на дверях треба було поставити хрест. Також офіцер придумав пакети, які можна було повісити на шиї підозрюваних, якщо докази виявили в одній з ними кімнаті. Усі бійці підрозділів Джоко після серії тренувань навчилися обшукувати будівлі, знаходити та документувати усі докази в середньому за десять хвилин.
Подібним шляхом Джоко привчив своїх солдатів виконувати й інші дії. Солдати доводили до автоматизму всі типові операції: від збирання рюкзака до перерахунку солдатів, щоб визначити, чи все на місці. Така дисципліна не перетворювала людей на роботів, навпаки: вона давала їм можливість приділяти увагу і час важливішим речам, наприклад стежити за діями супротивника.
Лідер повинен розуміти, що певною мірою дисципліна необхідна в будь-якій команді, яка хоче досягти успіху. Якщо на рутинні дії, що повторюються, витрачати мінімум часу, можна зосередитися на стратегії і досягненні нових цілей. Завдання керівника — виявити рутину та розробити ефективні механізми для виконання таких завдань (або доручити це компетентним співробітникам) та неухильно стежити за тим, щоб ці механізми працювали.
10 якостей хорошого лідера
Джоко та Лейф пройшли одне з найскладніших випробувань, які дістаються людині: випробування війною. Вони провели півроку в Іраку, в епіцентрі жорстоких боїв, бачили смерть, зазнали загибелі товаришів. Усі тези, які вони висувають, підкріплені їх суворим та небезпечним досвідом. І основний їхній висновок щодо лідерства можна сформулювати так: лідер — це людина, яка повинна постійно шукати баланс між суперечливими і часом протилежними речами, не вдаряючись у крайнощі і залишаючись на крок попереду інших.
Лідер повинен:
- бути впевнений у собі, але не самовпевнений і не зарозумілий;
- діяти рішуче, але з безрозсудно;
- прагнути перемагати, але вміти програвати;
- бути уважним до деталей, але не дозволяти собі занурюватися в них та втрачати перспективу;
- мати силу та авторитет, щоб керувати, але бути готовим підкоряти своє його потребам завдання та команди;
- бути скромним, не випинати власні досягнення, але вміти відстоювати інтереси команди та не дозволяти успіхам колективу канути в невідомість;
- неухильно вимагати дисципліни, але з душити підлеглих авторитаризмом;
- вміти налагодити стосунки в колективі, але не допускати панібратства та зберігати дистанцію з підлеглими, щоб його особисті симпатії та переваги не впливали на роботу;
- діяти в інтересах команди, але вміти визначати, коли хтось із її членів стає на заваді досягненню спільної мети, і рішуче відмовлятися від таких людей;
- нести екстремальну відповідальність за все, що відбувається у його команді, але не боятися делегувати завдання.