Серйозна розмова про відповідальність. Що робити з ошуканими очікуваннями, невиконаними обіцянками та некоректною поведінкою | Керрі Паттерсон, Джозеф Гренні, Рон Макміллан, Ел Світцлер, Девід Максфілд

Вступ

Як ви реагуєте, коли стикаєтеся з неприйнятною поведінкою? Що, наприклад, ви зробите, якщо колега постійно спізнюється, а лікар нехтує правилами та не миє руки перед оглядом? Правильно, швидше за все, ви промовчите, як і переважна більшість людей. Це переконливо доведено дослідженнями, які автори книги «Серйозна розмова про відповідальність» проводять уже понад тридцять років. Ми не вміємо говорити з тими, хто поводиться неналежно, боїмося уславитися склочником і не віримо в ефективність подібних розмов. 

 Ми мовчимо, навіть якщо порушення завдають реальної шкоди компанії, якщо можуть постраждати люди. Після катастрофи “Челленджера” з’ясувалося, що кілька інженерів знали про технічну проблему, яка могла виникнути, але не зважилися на конфронтацію з начальством. 

Тож чи можна перервати змову мовчання? Автори пропонованого вам допомоги впевнені, що можна. Не можна миритися з тим, що хтось порушує обіцянки, не бажає виконувати взяті зобов’язання або не дотримується прийнятих правил. Мовчання консервує проблему, а потурання провокує безвідповідальність. 

У компаніях переважають керівники двох типів: одні легко підтримують дружні відносини у колективі, але домагаються дуже середніх показників, інші вміють закликати працівників до відповідальності, але з позиції сили, що руйнує атмосферу довіри і вбиває ініціативу. І лише невелика кількість лідерів здатна добиватися високих результатів та покращувати відносини на робочому місці. Саме їхній досвід і став основою методики ведення розмов про відповідальність, розроблену доктором Паттерсоном та його співавторами. Вони спостерігали за роботою лідерів, виокремлювали ідеї та формулювали принципи. На основі їх спостережень було створено навчальну програму та написано цю книгу. 

Цей проект було перевірено у десятках організацій різного профілю та довів, що володіння методиками ведення розмов про відповідальність веде до зростання всіх показників ефективності, включаючи продуктивність та прибуток. До того ж, уміння вести подібні розмови благотворно впливає на особисте кар’єрне зростання. 

Що таке «серйозна розмова»? З чого його слід починати? Як обговорювати делікатні теми, не ображаючи співрозмовника? Що робити, якщо співрозмовник відмовчується чи огризається? Відповіді на ці запитання ви знайдете в цій книзі. Прочитайте її, втілить у життя її ідеї, і ви зможете впоратися з будь-яким невиконаним зобов’язанням. 

Американський бізнес-гуру Том Пітерс настільки високо оцінив цю книгу, що рекомендує читачам: «Якщо ви маєте намір прочитати в цьому десятилітті не більше однієї книги про менеджмент, нехай це буде “Серйозна розмова про відповідальність”».

1. Серйозна розмова: з чого почати? 

Ви не зможете вплинути на співрозмовника, якщо не впорядкуєте власні думки і не підберете потрібний тон. Ваші два головні завдання: 1) правильно визначити проблему для обговорення та 2) уявити справу так, щоб не зачепити самоповагу опонента.

1.1. Проблеми не виникають ізольовано, важливо вичленувати з них саме ту, яка потребує обговорення. Це вимагає часу, терпіння та практики.

Директор школи хоче покарати дівчинку за серйозну провину. Мати дитини не згодна з обраним покаранням (залишити її у класі під час шкільного обіду). Вона заявляє, що забере доньку зі школи на цей час і сама поговорить із нею у кафе. Наявний цілий комплекс проблем: втручання матері, посягання на право школи вибирати форму впливу, підміну покарання на заохочення, виховання безвідповідальності. Яку слід обговорювати? Головною буде проблема партнерства. Мати необхідно переконати, що в інтересах дитини школа та сім’я мають співпрацювати та разом вирішувати проблеми виховання. Інші обговорення не принесуть користі. 

Якщо обговорення проблеми не дає результату, якщо вам постійно доводиться говорити про те саме, швидше за все, ви просто намагаєтеся вирішити не ту проблему.

Працівник постійно спізнюється. Догани та нагадування виправляють ситуацію, але лише на короткий термін. Вас особливо злить те, що, як вам здається, він зловживає вашими дружніми стосунками. Він якось зробив вам важливу послугу і думає, що дрібні порушення так і сходитимуть йому з рук. Отже, обговорювати треба не запізнення як такі, а використання дружніх стосунків.  

1.1.1. Як визначити правильну проблему? Відсортуйте проблеми та визначте, що вас турбує найбільше. Сформулюйте цю головну проблему якнайкоротше. Якщо ви не можете висловити її в одному реченні, то ви не дійшли до суті.  

Для того, щоб вирішити, до якої проблеми звертатися, необхідно розрізняти рівні 1) одиничного вчинку (зміст), 2) систематичних порушень та 3) відносин.  

Якщо ви вперше зіткнулися з неприйнятною поведінкою, то можна обговорювати саму подію. Якщо порушення повторюється, то проблема над самому інциденті, а його систематичності. Зрештою, якщо не вдається вирішити проблему, слід говорити про те, як така поведінка впливає на ваші стосунки. Поведінка співрозмовника заважає спільній роботі, ви не можете довіряти йому, він може втратити вашу повагу. Відносини важливіші і за саму провину, і її повторення. 

Подумайте також про можливі наслідки порушення та про наміри людини, яка її здійснила. 

Наслідки. Навіщо може призвести порушення, які можуть бути наслідки для самого працівника, для вас, для інших сторін? Відповіді на ці запитання допоможуть вам зрозуміти, про що потрібно говорити.  

Припустимо, співробітник не встиг виконати завдання до потрібного терміну. Чому це важливо? Ви ризикуєте втратити важливого клієнта? Чи подібне відбувається постійно, і вам доводиться витрачати час на те, щоб його контролювати? 

Наміри. Якщо вас турбує не те, що зробив опонент, а навіщо він це зробив, то слід обговорювати його мотиви. Ми часто помиляємось у оцінці причин чужих вчинків. Проте реальні це мотиви або уявні, говорити потрібно про них, тому що саме вони вас турбують.  

1.1.2. Чи варто взагалі починати розмову про цю проблему? Продумайте можливі наслідки як порушення, так і розмови про нього. Поставте собі два питання: 

1. Чи можу я миритися з існуючим станом? Наскільки сильні мої почуття щодо цього?

Якщо вас щось по-справжньому непокоїть, то ви не зможете приховати своє ставлення, хоч би як ви намагалися. Це можна буде прочитати на вашу особу. Тільки не чекайте, що колеги обов’язково правильно витлумачать причину вашого роздратування. Тож мовчання посилить проблему і негативно позначиться на стосунках у групі. 

2. Чому я волію мовчати? Чи роблю я це, бо впевнений, що так буде краще для всіх, чи з міркувань безпеки?

Більшість людей не люблять відкрито обговорювати проблеми. 

— По-перше, ми не хочемо йти проти гурту і переконуємо себе, що ця проблема хвилює лише нас. Цей феномен добре відомий психологам.

— По-друге, ми недооцінюємо можливі негативні наслідки неприйнятної поведінки (включаючи довготривалі). Ми переконуємо себе, що ситуація нормальна, і невдовзі починаємо сприймати її саме так. 

— По-третє, ми перебільшуємо небезпеку розмови. Ми боїмося зіпсувати стосунки або якось інакше нашкодити собі і для виправдання запевняємо себе, що нам все одно нічого не вдасться змінити. Насправді, розмови часто не приносять користі просто тому, що ми не вміємо їх вести. Винні в цьому тільки ми самі, а зовсім не передбачувана склочність чи твердолобість опонента. 

1.2. Найкращий спосіб зіпсувати майбутню розмову — почати з абсолютної впевненості у своїй правоті, а отже, й у перевазі над співрозмовником. 

Проблема в тому, що ми не просто спостерігаємо події, а й інтерпретуємо їх, розповідаємо собі історії про причини та мотиви учасників. Вигадані нами історії стимулюють наші емоції та спонукають нас до дій. 

На стадії запуску з’ясовується, що одна із програм не працює – вона не пройшла фінального тестування. Ми тут же вигадуємо пояснення: винні програмісти, вони ліниві та безвідповідальні. Ці думки сповнюють нас гнівом, і ми готові накинутися на винних мало не з кулаками. У тих, однак, є своя історія, вони захищатимуться. Склока може затягнутися надовго і серйозно ускладнити відносини у компанії. 

Чому розумні і розумні люди поводяться подібним чином?

Психологам відомо, що з поясненні чужих провин чи невдач люди схильні надавати перебільшене значення їхнім особистим мотивам і негативним рисам характеру, тоді як свою власну непристойну поведінку ми виправдовуємо зовнішніми обставинами. Цей феномен отримав назву фундаментальної помилки атрибуції. 

Ми запізнилися, бо не задзвонив будильник чи через пробки. Колега запізнюється через незібраність та непунктуальність. 

Придумавши власні історії про чужі мотиви, ми накидаємося на людей, а вони, з подивом спостерігаючи нашу поведінку, роблять ту ж помилку і вирішують, що ми злі, агресивні і не вміємо поводитися. Коло замкнулося. 

Не дозволяйте собі несправедливо звинувачувати інших. Основою ваших дій має бути повага до опонента. Потрібно виходити з того, що він розумна і порядна людина, навіть якщо вона вчинила неправильно. А ось чому він так вчинив, ви повинні розібратися. 

1.2.1. Наші вчинки визначаються: 1) мотивами та 2) можливостями. Кожен із цих двох компонентів залежить від самої людини (особисті фактори), від навколишніх (соціальні фактори) та від обставин. Визнавши, що поведінка співрозмовника може визначатися різними чинниками, ви вже зробили важливий крок і перетворилися з обвинувача на зацікавленого учасника подій. Але вам потрібно розповісти собі всю історію до кінця, а значить, розглянути 6 факторів впливу:

Повернемося до збою програми під час запуску та спробуємо розповісти історію до кінця. Програмісти були знайомі з останньою версією програми тестування (фактор особистих можливостей). Фахівець запропонував провести навчання, але не мав матеріалів (відсутність можливості). Керівник обіцяв привезти їх, але не привіз (соціальний фактор). Він зустрів начальника, який нагадав йому про важливу перевірку, і йому було не до того (соціальна мотивація). Історія може бути ще довшою та складнішою. Але очевидно, що догана програмістам за нехлюйство позитивних результатів не принесе.  

Отже, важливо не приписувати людям непристойних мотивів і не навішувати ярликів, а виявляти інтерес.

2. Як вести серйозні розмови 

Вам потрібно знати: 2.1. Як розпочати розмову; 2.2. Як мотивувати опонента; 2.3. Як полегшити виконання завдання і допомогти майже безболісно виконувати обіцянки; 2.4. Які ускладнення можуть виникнути під час розмови.  

2.1. Опишіть невідповідність між своїми очікуваннями і тим, що реально сталося: «Ти обіцяв забратися в кімнаті вранці. Вже вечір, але ж прибирання ще не почалося».

2.1.1. Якщо у вас є причини вважати, що розмова може скривдити або налякати співрозмовника, то перш за все ви повинні створити атмосферу безпеки. В іншому випадку ваш опонент або відмовчуватиметься, або сам перейде в напад. Людина відчуває загрозу у двох випадках:

1. Якщо йому здається, що до нього не виявляють поваги. Ви хочете поговорити про його помилку або провину, тому ваш співрозмовник почувається особливо вразливим. Повага проявляється в тому, щоб не звинувачувати загально співрозмовника, а бути готовим прийняти його версію подій. Нехай він бачить, що, хоч він і спровокував проблему, ви вважаєте його гідною людиною.

2. Якщо ви не зважаєте на його інтереси. Ваше завдання — переконати його в тому, що йому не доведеться поступитися власними інтересами і що у вас є спільна мета. Дайте зрозуміти, що ви готові вислухати та прийняти його пропозиції.

Для створення безпечної атмосфери можна використовувати прийом протиставлення. Спробуйте уявити, чого побоюється ваш співрозмовник, переконайте його, що побоювання є марними, і поясніть, чого ви хочете.

«Я не хочу сказати, що ти був неправий, коли виступив на зборах. Думаю, у тебе були підстави так казати. Мені просто здалося, що ти був дуже категоричним». 

«Не подумайте, що я маю сумнів у вашій компетентності. Ви дуже добрий фахівець, і мені подобається з вами працювати. Я тільки хотів би обговорити, як у вас у відділі ухвалюються рішення».

І ще кілька порад:

— Попросіть дозволу обговорити проблему. Це також вияв поваги.
— Говоріть тільки віч-на-віч.
— Не намагайтеся підсолодити пігулку компліментами чи приємною новиною. Це спроба маніпуляції, отже, прояв неповаги. 
— Утримайтеся від саркастичних коментарів. 
— Обговорюйте проблему лише з тим працівником, який її створив, а не з усією групою. Ви ризикуєте даремно образити весь колектив, а винуватець, можливо, навіть не зрозуміє, що йшлося про нього. 
— Підтримуйте атмосферу безпеки протягом усієї розмови . Будьте готові заспокоїти співрозмовника, якщо він побачив загрозу у ваших словах

2.2. Тепер можна переходити до суті. Почніть із фактів, тобто з опису того, що ви бачили та чули. Опишіть лише події («Ти перебив маму») без висновків чи звинувачень («Ти грубієш дорослим»). Якщо порушення є серйозним або систематичним, зберіть факти. Якщо ви опитуєте інших, пам’ятаєте про помилку атрибуції та просіть говорити лише про те, що люди дійсно бачили та чули. 

Після того, як ви виклали факти, обережно розкажіть свою версію подій. У жодному разі не демонструйте впевненості у цій версії. Говоріть не «я впевнений», а «мені здається», не «ти ж обіцяв», а «я думав, що ми домовились». Закінчити треба питанням. Це щире бажання отримати відповідь та побачити ситуацію очима співрозмовника: «Що ж сталося?»

2.2.1 Подальший хід розмови залежатиме від відповіді співрозмовника, від того, які з 6 факторів впливу (1.2.1) спровокували проблему. Припустимо, що проблема у відсутності особистої мотивації. Отже, ваше завдання мотивувати співробітника. Всупереч поширеній думці, мотивувати можна не лише з позиції сили, тому посада тут не має значення. Найпопулярніші засоби підвищення мотивації — харизма, влада та заохочення. Вони найменш ефективні.

Харизма хороша у кінодрамі. У реальному житті такі методи не працюють. 

Застосовуючи силу, можна досягти короткочасного ефекту, але зруйнувати стосунки. Тиск знищує здорове партнерство. До того ж сила викликає протидію. Психолог Курт Левін експериментальним шляхом довів, що демократичний стиль правління ефективніший, тому що авторитарний стиль дає результати лише за постійного моніторингу. Варто начальнику вийти з кімнати і продуктивність різко знижується. 

Заохочення слід застосовувати обережно, тому що вони заважають отримувати задоволення від добре виконаної справи. Так, зовнішні стимули лише заважають дитині навчитися читати. Заохочувати треба за особливі нагороди, але не за щоденну роботу. 

Батьки знають, що додаткові стимули лише заважають дитині вчитися. Скажімо, вчитись треба читати, бо це цікаво, додаткові стимули руйнують мотивацію. 

2.2.2. Щоб мотивувати людей без закручування гайок, ви повинні допомогти їм побачити наслідки неправильної поведінки, причому такі, які є важливими особисто для них. Існує шість основних методів.

1. Зв’яжіть поведінку співрозмовника з актуальними йому цінностями . Покажіть, як ваші пропозиції допоможуть підтримати те, що йому важливо, що його хвилює. Продемонструйте, що незначні порушення завдадуть шкоди, незрівнянної з миттєвим зиском або задоволенням. 

Можна продовжувати їсти тістечка, але як ти влізеш у нову сукню? Перевіряти графік зустрічей нудно, але в ньому багато помилок, що позначається на репутації компанії. 

2. Покажіть важливість довгострокових наслідків будь-якої поведінки . Здійснення заповітної мети часто пов’язане із суттєвими жертвами. Її неможливо досягти без внутрішньої дисципліни.

Щоб здобути освіту, треба корпіти над книжками; Для кар’єрних успіхів необхідно отримати репутацію сумлінним виконанням взятих зобов’язань. 

3. Покажіть, як страждають його поведінки оточуючі . У що виливається його необов’язковість для колег, начальства, клієнтів, інших зацікавлених сторін? Більшість людей не хочуть свідомо завдавати шкоди іншим. 

«Я знаю, що твій маленький брат тебе дратує. Але вчора ти накричала на нього, і весь вечір плакав у своїй кімнаті. Ти ж не хотіла так його образити?

4. Дайте правдиву оцінку його поведінки . Допоможіть йому побачити себе збоку, покажіть, як сприймають інші. 

“Всі думають, що тебе не цікавить результат роботи команди”.

5. Зв’яжіть з винагородою . Добросовісне виконання зобов’язань допоможе раніше закінчити роботу перед святом, отримати прибуток наприкінці року та ін. Тільки починати з цього не варто. 

6. Якщо інші методи не допомагають, можливо, доведеться застосувати дисциплінарні заходи . Тут також є правила. Обов’язково попередьте працівника, що і чому станеться, якщо не виправить свою поведінку. Будьте твердими і послідовними, інакше заробите репутацію людини, у якої слово розходиться зі справою. Будьте справедливі: за те саме порушення покладається однакове покарання.

NB. Розмова про наслідки не повинна звучати як загроза. Пам’ятайте, що цілі у вас є спільними. До того ж, ви зовсім не обов’язково маєте рацію. Якщо ви слухатимете співрозмовника без упередження, ви можете змінити свою початкову думку про проблему. 

І ще один важливий момент. Пояснення наслідків є сенсом, якщо порушення відбувається вперше. Якщо ви вже обговорювали проблему зі співробітником, він погодився з вами, але знову порушує правила, не виявитеся втягнутим у нескінченний «день бабака». 

Продавець робить величезні знижки, бо отримує комісійні за проданий товар. Після ваших пояснень вона пообіцяла більше цього не робити, проте не дотримала слова. Чи потрібно обговорювати проблему знижок? Ні, це буде марною тратою часу. Проблема зараз інша: вона порушила обіцянку, обдурила вашу довіру. Говорити слід про це.

2.2.3. Що робити, якщо ви не змогли переконати співрозмовника? Змініть тактику власної поведінки, тільки обов’язково попередьте, як ви тепер будете поводитися. 

Керівник постійно кричить на вас. Скажіть, що виходитимете з кімнати, якщо він підвищить голос, і надалі так і робіть. Колега завжди спізнюється на зустрічі. Поясніть, що не чекатимете її довше 10 хвилин. 

2.3. Усунення перешкод. Якщо працівник не виконав доручення через відсутність можливості, мотивувати його марно. Але не помилитеся з діагнозом. Нестача мотивації та можливості тісно пов’язані. Якщо робота нудна, неприємна чи втомлива, її й робити не хочеться. Можливо, ваш опонент прикриває відсутність мотивації, вигадуючи хибні перешкоди. Якщо ви стикаєтеся з порушенням уперше, витлумачте сумнів на користь працівника. Якщо відмовки входять у систему, доведеться розбиратися. 

2.3.1. Щоб зрозуміти, як полегшити завдання, обговоріть його з виконавцем. Вислухайте ідеї співрозмовника: він вже працював над проблемою і знає, де виникають труднощі, він може мати цікаві міркування. Залучення дуже важлива: не найвдаліше тактичне рішення, в яке людина вірить, може виявитися ефективнішим, ніж те, яке він сприймає скептично, навіть якщо воно правильніше. Не бійтеся просити поради: хороший лідер не той, хто знає всі відповіді, а той, хто вміє ефективно вирішувати труднощі, що виникають. 

2.3.2. У міру обговорення поставте собі три запитання: 1) Чи мій співрозмовник і далі відчуватиме ті ж труднощі? 2) Чи стикаються інші з подібною проблемою? Можливо, питання слід розглядати ширше. 3) Чи всі причини порушення вдалося виявити та усунути?

2.4. Гнучкість та зосередженість . Під час обговорення можуть виникати ускладнення та нові проблеми. Вам буде потрібна твердість, щоб не дати відвести вас від суті справи, і гнучкість, щоб оперативно вирішувати нові проблеми. Якщо проблема, що знову виникла, важлива, можливо, доведеться відволіктися від початкової теми. 

4 типи можливих ускладнень:

1. Втрата почуття безпеки. Прийде відновити атмосферу довіри, інакше проблему вирішити неможливо. 

2. Спроба заміни теми. Співрозмовник підвів вас (наприклад, не прийшов полагодити ваш комп’ютер, як обіцяв) . У ході розмови з’ясовується, що у нього виникли інші справи (начальник попросив відвезти його до головного офісу. Ваш колега вважав за краще зробити це) . Проблема в тому, що він говорить про подію, а ви про взаємини. Непередбачені обставини, які дозволяють порушувати ці обіцянки, — ознака поганої організації. Вказівки, що випадково роздаються, провокують розслабленість і непередбачуваність. Звичайно, всього передбачити не можна, але має бути тверде правило: якщо виникло щось екстраординарне, необхідно повідомити тих, кого це стосується. 

3. Виникнення іншої проблеми. Під час обговорення співрозмовник робить щось гірше за первісну проблему. (Наприклад, співробітниця обговорює з напарником проблему несправедливого розподілу доручень, а він раптом відповідає сальними жартами та натяками сексуального характеру.) Потрібно відразу оголосити, що ви змінюєте тему розмови. Подумки позначте, де ви зупинилися в початковому обговоренні, щоб повернутися до нього пізніше, і скажіть: «Я хочу обговорити те, що сталося зараз». Далі використовуйте все, чого ви вже навчилися, читаючи цю книгу. Тримайте емоції під контролем. Не робіть висновків про його мотиви. Опишіть, що сталося, і закінчіть питанням: « Ти сказав те, нахилився занадто близько і пр. Чому ти так поводиться?». Швидше за все, цього буде достатньо, щоб він зніяковів і вибачився. Ця проблема вирішена. Але що робити з первісною проблемою? Це залежатиме від обставин. В даному випадку ваш опонент відчуває ніяковість, і не варто на нього тиснути. Але якщо атмосфера спокійна та доброзичлива, можна продовжити розмову. 

4. Вибух емоцій. У відповідь на спокійну пропозицію щось обговорити співрозмовник раптом вибухає, кричить, що він працює як віл і не може миритися з дріб’язковими причіпками. У цьому випадку первісну проблему обговорюватимуть безглуздо. Говорити з людиною в стані сильного емоційного збудження — все одно, що обговорювати щось із п’яним. Він вас не почує.

Також не можна робити таке:

– Не відповідайте гнівом на гнів. Це контрпродуктивно.
— Не говоріть зверхньо. («Заспокойся, сходи попий кави, повернешся, коли зможеш нормально розмовляти». Або навіть: «Не смій говорити зі мною в такому тоні».) Він уже скривджений, а ваш тон зачепить його ще більше. 
— Не говоріть про себе. («А мені що ж, легко? У мене таких, як ти, 20 чоловік».) Він зараз не хоче знати про ваші проблеми, його надто турбують свої. 

2.4.1. А ось про емоції варто поговорити. Ми бачимо лише поведінку, а спостереження, історії та почуття нам невідомі. Зазирнути у суть проблеми допоможе методика, що у книзі позначена акронімом ПОПЗ. Він розшифровується так: 

П — запропонуйте співрозмовнику розповісти, що його непокоїть, ображає чи сердить. 

О – відбивайте його поведінку. Якщо він намагається відмовчатися, каже, що все гаразд, наполягайте, що він не виглядає, ніби все гаразд, що ви бачите, що він засмучений.

П – перефразуйте . Отримавши відповідь, уточніть, чи ви правильно зрозуміли, але не повторюйте відповідь дослівно. Так ви, по-перше, показуєте співрозмовнику, що уважно його слухаєте, і по-друге, виключаєте можливість помилки: людина, охоплена емоціями, не завжди точно вибирає слова. 

Ви чуєте: Ти стежиш за кожним моїм кроком! Ти до мене вже втретє за ранок заходиш! Ви кажете: «Ти вважаєш, я тебе контролюю за дрібницями?» Можливо, співрозмовник відповість так: Ні, але ти нікого так часто не перевіряєш! Значить, його турбують питання рівності та поваги. Знову уточніть: Ти вважаєш, що я тобі не довіряю? Вважаю поганим працівником?

З – закиньте вудку . Якщо людина відмовляється йти на контакт, спробуйте самі здогадатися, що в неї на душі. («Ти засмучений, що я запропонував це місце Марку? Ти на нього розраховував?») У такій розмові особливо важливий тон. Говоріть спокійно. Ви не намагаєтеся виправдатися, не сердитесь, що він сумнівається у вашому рішенні. 

Дізнавшись, у чому проблема, можна починати діяти. Адже розмова ведеться не заради самої розмови, а для того, щоб усунути перешкоди. 

Якщо ви відчуваєте, що розмова зайшла в глухий кут, або якщо вас самого переповнюють емоції, візьміть перепочинок. Скажіть, що вам потрібно все обміркувати і що ви повернетеся до цієї розмови пізніше. Це не капітуляція, а тактичний прийом. 

3. Як закінчити серйозну розмову, щоб зусилля не зникли задарма

Розмова відбулася, і ви зрозуміли один одного. Що далі?

3.1. Щоб проблема не виникала знову, складіть план, яким буде відстежуватися виконання рішення. У ньому повинно бути розмитих формулювань, розмитих термінів. Усі зобов’язання мають бути вимірними. 

«То ти напишеш звіт? – Так». На перший погляд, мети досягнуто, але не сказано головне: коли потрібно закінчити звіт? «Ви повинні бути креативнішими. Нам потрібні нові ідеї». Співробітник може прийняти ці слова як карт-бланш та перебудувати роботу відділу відповідно до своїх ідей. Поясніть точніше, що розуміється під креативністю і якої креативності ви чекаєте. 

Повноцінний план має включати 4 компоненти: 1) Хто? Не ми, а конкретний виконавець. 2) Що робить? Обов’язково уточніть, чи зрозуміло. 3) Терміни. Не «цього тижня», а «у середу до 15.00». 4) Як і коли ви контролюватимете виконання плану: через регулярні проміжки, після завершення основних етапів роботи, при необхідності? Перевірки слід проводити тим частіше, ніж нижча кваліфікація працівника, менше довіри до нього та вищий ризик, що щось може піти не так. У якій формі проходитиме перевірка (дружня бесіда, формальний звіт та ін.)? Запитайте, чи влаштовує такий режим працівника. Ініціюєте перевірку ви, і ви несете за неї відповідальність. Інакше ви ризикуєте звести нанівець усі досягнуті результати. 

3.2. Запропоновані методи працюють навіть у найскладніших ситуаціях. Розглянемо деякі.

3.2.1. Протистояння влади. Начальник постійно створює вам проблеми, а ви боїтеся йому протистояти. 

Рішення: Справді, є авторитарні боси, які у будь-якому прояві незгоди вбачають загрозу. На щастя таких дуже мало. У 90% випадків із ними можна домовитися. Для цього потрібна не сила, а вміння співпереживати. Не концентруйтеся лише у своїх бажаннях. Виходьте з того, що він не тиран, а адекватна людина. Намагайтеся побачити ситуацію його очима. 

3.2.2. Розмова із німим. Опонент жартує або відмовчується. Таке часто трапляється між подружжям.

Рішення: Подумайте, чи немає у цьому вашої вини? Чи не тиснули ви на нього в минулому? Люди часто мовчать, якщо бояться зазнати поразки. Поясніть, що ви хочете говорити, щоб зберегти відносини. Попросіть його призначити час, коли він буде готовий обговорювати проблему. Запитайте, що ви повинні зробити, щоб він почував себе впевнено. 

3.2.3. Усі скаржаться на одного із працівників, але ви самі проблеми не бачите.

Рішення: У жодному разі не обговорюйте чутки, лише інформацію з перших рук. Картина може суттєво відрізнятись від того, що вам наговорили недоброзичливці.

3.2.4. День Сурка. Вам постійно доводиться піднімати ті самі питання, але все як об стінку горох. Ви почуваєтеся занудою. Особливо часто так буває у сім’ї. 

Рішення: Дрібні проблеми, що увійшли до системи, можуть справді зіпсувати нерви. Чи варто шкурка вичинки – вирішувати вам. Іноді не варто розжарювати атмосферу через дрібниці. Адже в сотий раз заводити розмову про те, як видавлювати зубну пасту з тюбика, — справді занудство.

3.2.5. Один проти всіх. Всі в компанії порушують правила, і ви не бажаєте бути білою вороною. 

Рішення: Якщо йдеться про порожні формальності, то вони, можливо, мають рацію. Якщо ж порушення серйозні, вам доведеться йти проти групи. Тільки не уявляйте справи так, ніби ви єдина тут порядна і вольова людина. Необхідно з’ясувати їхні мотиви. Розмову починайте обережно, із протиставлення: «Не подумайте, що когось звинувачую. Я просто не розумію. Ми хіба не повинні (суть проблеми)?» Ви як би виявляєте не високі моральні якості, а просту цікавість. 

3.2.6. Ваш опонент — склочник і шантажист, веде себе неадекватно, трохи загрожує подати скаргу. 

Рішення: Його, звичайно, треба змусити відповідати за свої вчинки. Обговоріть проблему з відділом кадрів, складіть план спільних дій. Виберіть один його непривабливий вчинок і поясніть, чому ви не можете миритися з цим. Будьте твердими: ви повинні захистити інших співробітників. Не спускайте порушень. 

Програми

Додаток А містить анкету з метою оцінки власних навичок. Вам пропонується відповісти «так»/«ні» на низку питань, щоб оцінити, чи готові ви вести серйозні розмови. Опитування розділене за семи уміннями, описаними в книзі: чи можете ви правильно оцінити важливість проблеми, уникнути помилки атрибуції, сформулювати невідповідність між очікуваннями і реальністю тощо. 

Приклади запитань:

1. Я постійно порушую одну проблему, яка мене дуже турбує.
2. Іноді, порушуючи проблему, я багато говорю, але не слухаю опонента.
3. Буває, що я роздаю завдання, але не перевіряю через брак часу.

Додаток Б: питання для діагностики 6 факторів впливу, які допоможуть діагностувати проблему та зрозуміти, чому людина годину підвела. 

Приклади запитань:

Особисті мотиви: Чи пишається людина своєю роботою? Робота йому неприємна? 

Особисті можливості: Чи може він виконати роботу фізично? Інтелектуально?

Соціальний тиск: Хтось провокує його на неправильну поведінку? У нього сварки у сім’ї через роботу? Ніхто не помічає його хорошу роботу?

Соціальні можливості: Чи допомагають йому оточуючі? Що ви можете зробити, щоб допомогти?

Стимули та перешкоди: Чи не приносить неправильна поведінка більше грошей? Чи не ставлять правильні вчинки під удар його кар’єру?

Можливості навколишнього середовища: чи не ускладнюють прийняті правила та процедури виконання завдання? Чи має людина потрібне обладнання?

Додаток В присвячено важливості похвали підвищення мотивації працівника. Людям необхідні визнання та подяка. 

— Не скупіться на похвали. Не упускайте можливості похвалити людину. Не чекайте великих подвигів, хвалите за дрібниці. Якщо ви не помічаєте проблем, це означає, що всі працюють добре, а отже є привід для похвали.
— Хваліть людей віч-на-віч, а групи та відділи — у присутності всіх. 
— Зосередьтеся на процесі, а не на результаті. 
— Йдеться не про винесення формальних подяк, а про спонтанні жести: напишіть записку, подаруйте квітку без приводу, почастуйте печивом. 

Так вам вдасться побудувати шанобливі, безпечні та довірчі стосунки, і у разі виникнення проблеми вести серйозні розмови буде набагато простіше. 

Додаток Г. Питання для обговорення у групах. 

Щоб краще розібратися у питаннях відповідальності та порушення зобов’язань, автори рекомендують організувати невелику групу для проведення регулярних дискусій. Пропоновані питання допоможуть розпочати дискусію.

Приклади запитань:

1. Чому люди часто не наважуються поговорити про ошукані очікування, а наважившись, не досягають успіху?
2. Які аргументи люди наводять, щоб уникнути серйозної розмови? Як ви себе вмовляєте?
3. Ви вважаєте, що колега підвів вас навмисно і хочете висловити це йому в обличчя. Чому це лише посилить ситуацію?

 

Висновок

Сьогодні ринок не прощає помилок, вимагаючи від компанії постійного зростання ефективності. Але корпоративна ефективність — це, по суті, ефективність відносин між людьми. Сучасному керівнику необхідно вміти закликати людей до відповідальності, але не менш важливо при цьому зберегти стосунки довіри та співробітництва. 

Головна думка книги «Серйозна розмова про відповідальність» полягає в наступному: ви здатні почати будь-яку неприємну або делікатну розмову і провести її успішно , досягнувши вирішення проблеми і при цьому зміцнивши стосунки. Для цього вам необхідно знати методи та прийоми ведення діалогу. 

Починати завжди потрібно з себе, з ретельного обмірковування ситуації. Не помилитеся з визначенням проблеми, яку варто обговорювати. Говорити про зміст вчинку слід, якщо ви стикаєтеся з порушенням уперше. Якщо порушення входить до системи, доречніше говорити про регулярність порушень або про ваші стосунки із співрозмовником: про руйнування довіри, втрату поваги. Продумайте можливі наслідки порушення та наміри опонента. Це допоможе вам зрозуміти, яка саме проблема потребує вирішення. 

Створіть атмосферу безпеки, переконавши співрозмовника, що маєте спільні цілі. Не робіть поспішних висновків про мотиви опонента. Розгляньте всі можливі причини невдачі: особисті мотиви та можливості, соціальний тиск, обставини, що сприяють чи перешкоджають досягненню успіху. Покладайтеся на діалог, а не на звинувачення та критику. Будьте послідовні і справедливі, але не непохитні: ви також можете змінити думку під час розмови і зрозуміти, що ви неправі. Ваше завдання — не покарати працівника, а мотивувати його та полегшити виконання завдання.

Під час розмови ви можете зіткнутися з ускладненнями, зокрема може виникнути нова проблема або навіть кілька. Можливо, ви віддасте перевагу переключити увагу на них, але не намагайтеся говорити про дві проблеми одночасно. Виберіть важливішу, вирішіть її, а до інших повернетеся пізніше. 

Не намагайтеся обговорювати проблеми з людиною у стані сильного емоційного збудження. Краще з’ясуйте, що викликало такі емоції, що його турбує. 

І нарешті, за підсумками розмови необхідно скласти чіткий план з подолання проблеми: які дії необхідно зробити, до якого терміну завдання має бути виконане, як і коли ви контролюватимете його виконання.

Отже, не миріться з неприйнятною поведінкою оточуючих, обговорюйте її. Якщо це робити за правилами, вам вдасться не тільки впоратися з порушеними обіцянками, а й зміцнити взаємини.  

Більше того, володіючи необхідними прийомами та постійно демонструючи модель коректної поведінки, ви можете заразити їм та інших співробітників, підвищити загальний рівень відповідальності у компанії та створити продуктивну робочу атмосферу.