Вступ
Девід Марке – капітан ВМФ США у відставці, під час служби командував атомним підводним човном “Санта Фе”.
Девід отримав корабель у жалюгідному стані — регулярні перевірки команда проходила важко, відсоток ротації кадрів був дуже високим.
Однак Девід був сповнений рішучості змінити ситуацію. Він проаналізував модель управління, що склалася на флоті, яку можна коротко описати терміном «лідер — підлеглий». На його думку, вона була неефективною, оскільки всю відповідальність за прийняття рішень було зосереджено в руках однієї людини — капітана. У такій ситуації, по-перше, капітан повинен був знати про всі операції, які провадили кожен член команди, і мало не особисто контролювати їх. По-друге, команда відмовлялася від самостійного мислення та розвитку, діючи лише за наказом і не виявляючи ініціативи.
Девід запропонував і зумів впровадити на Санта Фе іншу модель взаємодії, яку він назвав лідер – лідер. Суть її полягала в тому, що відповідальність за прийняття рішень спускалася все нижче ланцюжком, аж до звичайних матросів. Зрозуміло, капітан, як і раніше, є командувачем і відповідає за все, що відбувається на судні, однак цей рівень відповідальності не означає, що він приймає кожне конкретне рішення сам. При цьому люди привчаються бути самостійними та активно розвиваються, нарощуючи як технічні компетенції, так і лідерські якості. У результаті успіх команди перестає залежати лише від особистих компетенцій капітана.
Ця модель виявилася настільки успішною, що «Санта Фе» стала взірцем для наслідування на флоті. Відсоток офіцерів, які отримали після атестації вищі звання, зріс багаторазово. Багато офіцерів, які служили на Санта Фе, самі потім стали капітанами. І ця ситуація залишалася незмінною навіть через десять років після того, як Девід залишив корабель — саме в цей час він почав написання книги.
Вийшовши у відставку, Девід вирішив перетворити накопичений на флоті досвід на методику розвитку лідерства, яку і виклав у цій книзі. Вона адресована кожному керівнику, який розуміє, що сила його команди — у готовності кожного приймати рішення та відповідати.
Вступ
За час своєї роботи як консультант з лідерства Девіду часто доводилося стикатися з підприємствами, що погано функціонують. Причому часто і керівництво цих підприємств, і співробітники розуміли, що треба щось змінити, але не розуміли, що саме. На думку Девіда, така ситуація завжди пов’язана з тим, що у компанії працює застаріла модель управління.
Протягом багатьох століть людство знало лише одну модель управління: “лідер – підлеглий”. Той, хто керує процесом, дає накази, а той, хто працює, їх виконує. Ця модель завжди була успішною і породила найбільші здобутки людства: від Єгипетських пірамід до Ейфелевої вежі. Однак вона була оптимальна тоді, коли від підлеглих потрібна була фізична праця. Часи змінилися, і тепер найзначніші здобутки людства досягаються інтелектуальною працею. І модель “лідер – підлеглий” втратила ефективність.
Усвідомлюючи цю проблему, багато компаній намагаються запровадити різні програми лідерства та тренінги з лідерства. Однак у цьому випадку посилання суперечить меті. З одного боку, такі програми мають навчити пересічних співробітників стати лідерами. З іншого, виходить, що стати лідером — це вказівка, яка знову спускається зверху. Тому, зазвичай, такі програми не мають довгострокових результатів.
Є ще один важливий недолік моделі «лідер — підлеглий» — залежність успіху підприємства від особистості керівника. Якщо всі рішення приймає лідер, то високі показники — його особиста заслуга. Те саме стосується і проблем, що виникають.
Що ж робити?
Відповідь це питання дає книга Девіда Марке. У Частині 1 він розповідає, як відмовлялася від старої моделі, а частинах 2, 3 і 4 — як його місце посіла нова модель.
Частина 1. Новий початок
Перш ніж стати капітаном «Санта Фе», Девід вже намагався впровадити нову модель взаємодії на судні «Вілл Роджерс». На відміну від «Санта Фе», це був добре функціонуючий корабель, де капітан був у курсі всього, що відбувається до найдрібніших подробиць. Девідові це не подобалося, він не міг і не хотів бути таким керівником, бачачи у цій ситуації явні ризики: а що буде, якщо капітан занедужає? Що буде, якщо він припуститься помилки?
Девід спробував внести зміни хоча б на своїй ділянці роботи. Він спробував змусити своїх людей приймати рішення, а йому лише повідомляти про них. Але люди зустріли цю ідею з недовірою. Ніхто не хотів брати на себе відповідальність. Коли ж вони робили спроби вирішити щось самі, то приймали невірні рішення. У результаті йому довелося відмовитися від цієї ідеї, але лише на якийсь час.
Повернувшись на берег після служби на “Віллі Роджерсі”, Девід спробував зрозуміти, чому його експеримент провалився. Він з’ясував, що існує три основні факти, які й призвели до невдачі.
— Під час будь-якого навчання керівникам завжди кажуть, що вони мають виховувати своїх підлеглих лідерів. Але чому? Чому лідерство треба виховувати? Адже це вроджена якість, її не можна активувати за наказом начальства.
— Методи управління підлеглими, яким його вчили, зовсім не ті методи, які б він хотів, щоб застосовували до нього самого. Для Девіда найкращий метод взаємодії з керівництвом – це коли йому ставлять певну мету, але дають свободу дій у виборі способів її досягнення.
— У стандартній моделі управління на флоті виходить, що технічні знання капітана прямо позначаються на функціонуванні всього корабля. Але це не правильно! Компетентність має бути прерогативою лише керівника.
У результаті виходить, що на «Віллі Роджерсі» Девід просто спробував нав’язати зверху програму лідерства. Він наказував людям стати проактивними, змушував їх ухвалювати рішення. Але це суперечило тому, чого він хотів досягти в результаті.
Питання для роздумів:
• Чи потрібно розвивати лідерство у вашій компанії?
• Наскільки успіх вашої організації залежить від рішень лідера?
• Який образ із кіно/книги спадає вам на думку, коли ви чуєте слово «лідер»?
• Як цей образ впливає на вас як на лідера?
• Як цей образ обмежує ваше зростання як лідера?
Після повернення з «Вілла Роджерса» Девід провів рік на березі, підвищуючи кваліфікацію та готуючись до нового призначення. Він мав стати капітаном підводним човном «Олімпія» — і поставив собі завдання вивчити всі технічні аспекти цього корабля до тонкощів.
Девід був сповнений рішучості впровадити на кораблі свою нову модель взаємодії і вже почав планувати роботу з командою, як раптом отримав несподівану звістку, що його перепризначили і стане капітаном іншого підводного човна — «Санта Фе».
Для Девіда це повідомлення стало шоком. Він рік готувався до того, щоб командувати саме «Олімпією». «Санта Фе» був підводним човном зовсім іншого класу, і його технічні знання про нього були мінімальними. Довелося робити розворот на повному ході.
Девід був добре відомий, що у корабля не дуже хороша репутація. “Санта Фе” була погано підготовлена до атестації, необхідної для отримання бойового завдання. Перед Девідом стояло завдання підготувати корабель за шість місяців. При цьому він розумів, що йому доведеться працювати з тими ресурсами та людьми, які в нього є, оскільки шість місяців це занадто короткий термін для кадрових перестановок.
Важливо пам’ятати, що з технічного погляду Девіду доводилося покладатися на знання та компетенції його нової команди, адже вони знали корабель краще, ніж він. Його готовність слухати стала першим кроком до встановлення довіри між новим капітаном та командою «Санта Фе».
Своє знайомство з кораблем Девід вирішив розпочати зі спілкування з командою. Він стежив за тим, щоб це спілкування виглядало не як допит чи іспит, а як жива розмова з допитливим співрозмовником. Всім членам команди він ставив приблизно ті самі питання:
— Що, на вашу думку, мені варто поміняти на кораблі?
— Що, на вашу думку, міняти не треба?
— Які слабкі та сильні сторони «Санта Фе»?
— Що я можу зробити для вас особисто?
Відповіді були не надто обнадійливими. Більшість членів команди у тій чи іншій формі відповідали, що не мають бажання служити на «Санта Фе».
Питання для роздумів:
• Ви ставите питання, щоб дізнатися нове чи перевірити знання інших?
• Чи технічна грамотність є реальною основою лідерства?
Зі своїх розмов із членами команди Девід зробив один загальний висновок: корабель дуже погано керувався, і люди це чудово розуміли. Він вирішив, що існуюча ситуація ідеальна для того, щоб втілити в життя ідею перерозподілу контролю. За всієї ризикованості такого шляху ситуація на кораблі вже не могла стати гіршою, тому спробувати варто.
Насамперед треба було вирішити, яким має бути ранг людей, яким він готовий передати контроль. Спочатку здавалося, що це лише старші офіцери. Однак у цьому випадку ситуація не змінилася б кардинально — усім, окрім капітана та жменьки офіцерів, можна було б, як і раніше, не користуватися власною головою.
Підтвердженням його міркувань виявилася побачена Девідом процедура закінчення вахти. Він розмовляв з одним із офіцерів, коли до того підійшов матрос і спитав: «Я можу йти?» Офіцер подумав кілька секунд і відповів: “Так”. Девід це не сподобалося. Виходило, що відповідальність за виконання тих завдань, які стояли перед матросом і які він, можливо, не виконав, лежить на офіцері: адже він дав дозвіл йти. На думку Девіда, матрос мав би підійти до вищого офіцера і сказати приблизно таке: «Я виконав завдання 1, завдання 2 закінчу завтра до полудня, для виконання завдання 3 мені необхідно отримати дані, які я запросив і чекаю завтра до ранку. Сьогодні я закінчив». В цьому випадку матрос не перекладав би відповідальність за виконання своїх завдань на офіцера, а ніс би її сам.
Питання для роздумів:
• Чи всі люди хочуть виконувати накази, не приймаючи рішень самостійно?
• Чи налаштовані процеси вашої організації для того, щоб підтримувати модель «лідер — підлеглий»?
• Як керівники вашої організації відреагували б на введення процедури закінчення зміни / вахти / робочого дня?
Крім проблеми з прийняттям рішень та відповідальністю, на «Санта Фе» існувала ще одна, не менш важлива проблема. Люди на кораблі настільки звикли до того, що ними незадоволені, що всі їхні зусилля були спрямовані на уникнення помилок та звинувачень щодо їхнього приводу.
Прагнення уникнути помилок властиве людині. Але воно не може бути метою вашої роботи. По-перше, така мета просто недосяжна: помилки бувають завжди. І постановка такої мети автоматично означає, що люди завжди почуватимуться невдахами. По-друге, така мета негативна, тому що успіх, виходить, полягає в тому, щоб не зробити чогось. Отже, така ціль заважає йти вперед.
Помилки потрібно аналізувати, навчатися на них і йти далі — тільки тоді можна досягти кращих результатів.
Питання до роздумів:
• Чого прагнуть ваші люди: до досягнення кращих результатів або для того, щоб уникнути помилок?
• Чи бояться ваші люди діяти, бо можуть припуститися помилки?
• Чому ви приділяєте більше часу: критиці чи похвалі?
• Як самі люди визначають мету своєї роботи?
• Як мінімізувати кількість помилок, не ставлячи таку мету безпосередньо?
Частина 2. Контроль
Першим своїм завданням Девід визначив перерозподіл контролю. Він хотів, щоб рішення ухвалювали ті, хто має для цього всю інформацію. Його девізом стало: не надсилай інформацію до керівництва, надсилай право керувати тому, хто володіє інформацією . Для цього їм було розроблено та впроваджено набір механізмів, який ми і розглянемо в цьому розділі.
1. Розберіться в інструментах контролю та створіть нові.
Девід зібрав старших офіцерів і попросив їх відповісти на запитання: чи справді вони керують своїми підлеглими? І якщо ні, що їм заважає? Основні перешкоди були такі:
— Обмежені можливості заохочення, які були у їхньому арсеналі.
— Неможливість керувати розкладом своїх людей через відсутність повноважень.
Наприклад, відпустку кожному матросу мали підписати кілька офіцерів, починаючи з безпосереднього начальника і закінчуючи самим капітаном. Всі як один офіцери сказали, що якби вони могли самостійно контролювати відпустки, це вже стало б серйозним кроком для того, щоб справді керувати своїми підлеглими.
Девід був спочатку не дуже впевнений у правильності такого кроку. Він побоювався, що офіцери підписуватимуть відпустки без урахування інтересів корабля. Однак невдовзі рішення було знайдено у тому, щоб разом із правом підписувати відпустки перекласти на офіцерів та відповідальність за роботу їх підрозділів . Відпустка матроса не мала відбитися на показниках команди.
Таким чином, Девід почав роботу з перерозподілу відповідальності та контролю не з теорії, не з тренінгів з лідерства, а з конкретних практичних дій . І це стало першим кроком до того, щоби призначити відповідальних за кожен окремий процес.
Питання для роздумів:
• Як можна спонукати менеджерів зрозуміти, що їхня керівна позиція означає не рівень привілейованості, а рівень відповідальності?
• Які процеси можна змінити у вашій організації, щоб надати менеджерам більше повноважень для прийняття рішень?
• Коли ви делегуєте повноваження, що вас найбільше турбує?
• Які повноваження необхідно делегувати, щоб дати своїм людям чітко зрозуміти, що ви готові змінити свій підхід?
2. Поводьтеся так, ніби зміни вже відбулися.
Девід із самого початку розумів, що на кораблі страждають мотивація та командний дух. Він запитав: що зазвичай роблять матроси, які пишаються своїм кораблем? Запрошують дружин на борт, щоби показати їм своє робоче місце, купують сувенірну продукцію, носять бейсболки з назвою корабля. На “Санта Фе” цього ніхто не робив. Девід вирішив, що потрібно змінювати свій спосіб дій, а спосіб думок зміниться слідом .
Тому він почав із простих зовнішніх змін: замовив сувенірну продукцію під назвою корабля, почав запрошувати членів сімей матросів на корабель для участі у різних заходах, а також запровадив «Правило трьох імен». Це правило полягало в наступному: вітаючи на борту сторонніх, чи то флотське начальство, інспектори, преса, гості, кожен матрос мав використати три імені: своє ім’я, ім’я гостя та ім’я корабля. Наприклад: «Вітаю, капітане Х, мене звуть лейтенант Y, ласкаво просимо на борт атомного підводного човна «Санта Фе»!»
Потроху матроси відчули гордість за свій корабель, приналежність до нього, командний дух почав зростати.
Питання для роздумів:
• Як ви реагуєте, якщо люди не хочуть змінюватись?
• Чи завжди правильно спочатку змінювати спосіб думок, а потім діяти відповідно до нього?
3. Короткі діалоги підвищують ефективність роботи.
Одного разу Девід дав одному із старших офіцерів доручення та визначив термін його виконання. Завдання було здано вчасно, але перевірка показала, що його виконано неправильно, а часу виправляти не залишилося.
Ця подія змусила його замислитися над тим, як уникнути повторення таких ситуацій. Проблема, очевидно, була у комунікації. Офіцер виконував завдання самостійно, не радившись із Девідом. Якби він на початковому етапі розповів, що планує зробити, Девід одразу направив би його у потрібне русло.
Тому наступний механізм контролю, який він втілив у життя на «Санта Фе», був його вимогою вести діалоги по ходу роботи . Йому довелося подолати традиційну для флоту формальність взаємодії між людьми, але воно того варте. Обмін репліками завдовжки кілька секунд часом допомагав уникнути багатьох годин зайвої роботи .
Питання для роздумів:
• Як ви діятимете, якщо ваша команда не захоче обговорювати свої дії на ранньому етапі виконання завдання?
• Що ви можете зробити, щоб на ранньому етапі встановити інший напрямок дій ваших підлеглих?
4. Використовуйте фрази, що починаються з «Я маю намір…».
Іноді вибір правильних слів змінює рівень проактивності працівників. Девід використовував цю тезу, попросивши своїх офіцерів замість фраз на кшталт «Прошу дозволу…» чи «Що мені тепер робити?» використовувати фразу «Я маю намір…» . Офіцери не чекали наказів від капітана, вони повідомляли йому свої плани та думки щодо їх реалізації.
Спочатку вони просто повідомляли його, а він розпитував, чому вони збираються це зробити, чи все готове для даної дії і чому вважають його своєчасним і необхідним.
Пізніше Девід попросив офіцерів самих пояснювати йому причини настільки вичерпно, щоб залишалося лише відповісти «Згоден».
Ця зміна фразеології змусила людей думати як капітан. Їм доводилося ставити себе на місце вищого начальства та передбачати, що він може спитати. Думати як капітан – ось вона, справжня програма лідерства у дії!
Питання для роздумів:
• Що змушує нас віддавати контроль чи, навпаки, брати його до рук?
• Які перешкоди ви бачите для того, щоб запровадити механізм «Я маю намір…» у вашій організації?
5. Боріться з бажанням пропонувати рішення.
Найскладнішим виявилося відмовитися від флотської звички віддавати накази. Адже наказ — це, по суті, рішення, яке ухвалив капітан, а команда має виконати класичну модель «лідер — підлеглий». У моделі ж «лідер-лідер» команда виробляє рішення спільними зусиллями.
При цьому треба пам’ятати, що в організації, що ефективно працює, лише невелика кількість рішень є настільки терміновим, що у команди немає часу їх обміркувати. Тому у звичайній організації із цим менше проблем, ніж на підводному човні, коли від швидкості прийняття рішення найчастіше залежать людські життя.
І все ж, якщо рішення потрібно ухвалити швидко, ось кілька механізмів, які змусять вашу команду думати та аналізувати:
— Якщо рішення потрібне дійсно терміново, прийміть його самі, але потім змусіть вашу команду знайти недоліки.
— Якщо є небагато часу подумати, попросіть кожного члена команди дати вам коротку довідку по своїй ділянці роботи, необхідну, на його думку, для того, щоб ви могли ухвалити рішення на основі повного обсягу інформації.
— Якщо більше часу, нехай кожен член команди коротко запропонує свій варіант рішення і пояснить його.
У будь-якому випадку важливо пам’ятати: якщо у членів вашої команди різні думки, не потрібно змушувати їх прийти до консенсусу і прийняти вашу точку зору. Якщо вони всі думають так само, як ви, навіщо вони тоді вам потрібні? Набагато важливіше, щоб члени команди розуміли причини прийнятого рішення та альтернативи, з яких його було обрано.
Питання для роздумів:
• Чи часто ви потрапляєте у ситуації, коли вам потрібно боротися із бажанням самому запропонувати рішення?
• Якщо виникають проблеми, яка перша думка спадає вам на думку: більше контролювати своїх людей чи краще пояснювати їм завдання?
• Як можна знайти час для прийняття обдуманого рішення?
6. Позбавляйтесь систем моніторингу.
Почавши детально розбиратися в процесах на кораблі, Девід звернув увагу на те, скільки часу йде на заповнення різних суднових журналів. Був, наприклад, журнал, куди записувалася вся кореспонденція, що входить, а потім записувалися дата і час відповіді на неї. При цьому, коли він запитав, як ведення цього журналу підвищує швидкість відповіді на запити, відповідь була: «Ніяко. Але в нас все записано.
Девід прийняв рішення позбутися такого моніторингу, оскільки на нього витрачався час, а на ефективність процесу він не впливав. Він замінив моніторинг виконання завдання відповідальністю за його виконання.
При цьому важливо розуміти, що ніхто не говорить про повну відмову від методів збирання та аналізу даних для звітності. Звітність, яка фіксує результати роботи, має бути, і вона має бути ефективною — але це має бути механізм атестації, а не моніторингу.
Іноді, особливо у великих організаціях, процес (наприклад, ведення журналу) стає метою, тоді як його початковий зміст (написати листа по суті) повністю стирається. Через війну моніторинг робиться задля фіксації помилок, а чи не задля вдосконалення процесу.
Звідси можна зробити висновок, що зусилля щодо покращення процесів роблять організацію більш ефективною, а зусилля щодо моніторингу процесів роблять її менш ефективною.
Питання для роздумів:
• Подумайте, чи моніторинг не призводить до того, що вбиває бажання людей брати на себе відповідальність?
• Чи можна скоротити кількість зустрічей, які мають на меті моніторинг роботи співробітників?
• Скільки у вашій організації існує система моніторингу?
• Як їх можна позбутися?
7. Не бійтеся перевірок.
Девід із самого початку знав, що для отримання бойового завдання його команда має пройти низку атестаційних заходів різного ступеня складності. У багатьох матросів та офіцерів майбутні перевірки викликали паніку. Але Девід власним прикладом переконав їх у тому, що перевірки — це спосіб дізнатися про щось нове, отримати погляд з боку . Якщо під час перевірки ставити запитання та демонструвати бажання та готовність удосконалюватись, це покаже інспекторам, що ви контролюєте ситуацію, що ви відповідаєте за свою роботу та хочете робити її краще.
У тих областях, де все йде гладко і результати перевірки хороші, позитивна атестація дасть вам нову впевненість. У тих же сферах, де треба щось змінювати, перевірка — це джерело конструктивної критики та спосіб знайти рішення.
Усі інспектори, які проводили перевірки на «Санта Фе», відзначали дух допитливості та доброзичливості під час перевірок, який Девід зумів передати своїй команді. І це також відіграло свою роль у тому, що корабель пройшов усі перевірки із високими балами.
Питання для роздумів:
• Як можна використовувати сторонніх людей на користь вашої організації?
• Чи важко відкрити під час перевірок?
• Як можна спонукати вашу команду співпрацювати з інспекторами?
Частина 3. Компетентність
У попередньому розділі ми описали механізми, які Девід використовував на своєму кораблі, щоб перерозподілити контроль. Однак контроль, тобто повноваження для прийняття рішень, базується на двох стовпах: це компетентність того, хто має право вирішувати, та його поінформованість про глобальні цілі організації. У цьому розділі ми розглянемо механізми, які Девід розробив підвищення технічної компетентності людей, яким він дав у руки механізми контролю.
1. Вживайте усвідомлених дій.
Під час однієї з навчальних тривог на кораблі один із матросів припустився грубої помилки, порушивши всі інструкції. Якби справа відбувалася не на навчаннях, а в реальній бойовій ситуації, ця помилка могла б коштувати життя йому та іншим членам команди.
За цим інцидентом було проведено розслідування. Девід сам допитував матроса, що провинився, і той у своє виправдання зміг лише сказати, що знав інструкцію, але зробив помилку на автоматі, не подумавши.
Очікувалося, що матросу зроблять догану або позбавлять платні, але Девід не став цього робити. Він вирішив використати цю ситуацію, щоб разом із офіцерами розробити механізм, який зможе запобігти повторенню подібного. Під час обговорення офіцери корабля висловили три основні тези, з жодною з яких Девід не погодився.
— Вони запропонували проводити більше тренінгів та навчань. Але матрос чітко сказав, що він знав інструкцію. Додаткові тренінги лише забиратимуть час.
— Вони запропонували посилити систему моніторингу. Однак таких систем на кораблі і так було достатньо, і Девід не хотів повертатися до запровадження нових контролів заради контролів.
— Вони сказали, що помилки неминучі, і все запобігти все одно не вдасться. З цим Девід теж був не згоден: ця помилка сталася не просто так, а тому, що матрос, за його словами, не подумав, перш ніж зробити дію.
У результаті було ухвалено рішення удосконалити вже існуючий механізм діалогів. Перед виконанням дії необхідно було його промовляти . Багатьом це не подобалося: вони вважали, що це просто тренувальний спектакль, що це робиться заради того, щоб показати офіцерам, які стоять вище, своє знання процедур, і що в бою або в «справжньому житті» ніхто так робити не буде. Однак Девід вважав по-іншому: промовляння дій привчає до усвідомленості при їх виконанні . Якщо прищепити свідомість як звичку, вона прийде на допомогу у бою.
Питання для роздумів:
• Як ви реагуєте, коли підлеглий визнає, що діяв на автоматі?
• Чи може усвідомленість дій запобігти помилкам?
• Чи багато ви навчаєтеся на помилках?
2. Вчіться завжди і скрізь.
Віддаючи контроль нижче по ланцюжку, важливо розуміти, що без компетентності — це хаос . Чим нижчий ранг людей, які мають повноваження приймати рішення, тим важливішим стає рівень компетентності кожного співробітника. Тому навчання працівників — це не механізм уникнення помилок, а механізм передачі повноважень для ухвалення рішень на нижчі рівні.
У свою чергу, розподіл повноважень на нижчі рівні підвищує мотивацію та ефективність працівників цих рівнів .
Спробуйте провести у своїй організації таку вправу: нехай кожен менеджер придумає, які повноваження можна передати нижчі рівні, щоб підвищити ефективність організації. Коли кожен запропонує свій варіант, попросіть їх подумати, які нові знання потрібні тим людям, яких пропонують наділити повноваженнями. Коли ви закінчите цю вправу, перед вами буде список тем для тренінгів, які вам потрібно буде провести у своїй організації.
Питання для роздумів:
• Чи знаєте ви, де ваші люди припускаються помилок через брак технічних знань?
• Як можна впровадити принцип «вчитеся завжди та скрізь» у вашій організації?
• Чи бажають ваші люди навчатися?
3. Проводьте не інструктажі, а сертифікацію.
На флоті заведено перед новим завданням проводити інструктаж команди: відповідальний офіцер повинен зачитати інструкцію, за якою мають діяти матроси. Найчастіше інструктаж слухають неуважно, а то й не слухають. Адже процес слухання – пасивний процес, і люди схильні відволікатися.
Девід вирішив змінити це правило. Замість інструктажів він запровадив сертифікацію. Ця процедура полягала в тому, що відповідальний офіцер ставив членам команди питання, у відповідь на які вони самі мали розповісти, що їм належить зробити і на якому етапі. При цьому від початку команді пояснили, що проходження сертифікації є обов’язковим для участі в процесі.
Це нововведення спонукало членів команди готуватися до процедури сертифікації заздалегідь, тобто читати інструкції самим — таким чином на всіх рівнях зріс ступінь інтелектуальної залучення людей. І це, своєю чергою, призвело до підвищення компетентності команди.
Питання для роздумів:
• Як передати виконавцям відповідальність за їхні дії?
• Наскільки серйозно ваші люди готуються перед нарадами?
• Чи часто люди відволікаються під час нарад?
• Чи готові ви передати відповідальність на нижчі рівні організації?
4. Повторюйте свої цілі постійно та послідовно.
Якось під час підготовки корабля до бойового завдання Девід дізнався, що один із матросів без дозволу покинув корабель. Таке грубе порушення правил мало призвести до звільнення з ганьбою, а то й до суду. Але Девід вирішив розібратися у ситуації.
Досить швидко він зрозумів, що поведінка матроса була наслідком його втоми. Режим вахт, за організацію якого відповідав один із офіцерів, був побудований таким чином, що цей матрос перебував на вахті 36 годин без перерви. При цьому офіцери змінювалися з вахти кожні 6 годин.
Вийшло, що, віддавши повноваження щодо контролю за вахтами офіцерам, Девід вирішив, що вони займатимуться цим сумлінно. Одного разу пояснивши, що повноваження – це не привілей, а відповідальність , він думав, що доніс свою ідею офіцерам. Однак насправді це виявилося не так. Багато офіцерів витлумачили отримання нових повноважень невірно. Сенс початкової вказівки капітана з часом спотворився чи забувся.
Девід зробив важливий висновок: необхідно постійно повторювати людям, що саме ви від них чекаєте . Кожен розуміє почуте по-своєму, тому треба діяти наполегливо та послідовно, щоб закріпити зміст своїх слів у головах людей.
Матрос, який самовільно покинув корабель, не був звільнений.
Питання для роздумів:
• Чи не відчувають ваші люди втому від постійних переробок?
• Коли можна порушити протокол, щоб допомогти співробітнику?
• Які цілі необхідно доносити знову і знову, щоб вони запам’яталися?
5. Ставте чіткі цілі, але не вказуйте способи виконання.
Під час навчальної пожежної тривоги Девід зауважив, що команда потребує дуже багато часу, щоб загасити пожежу. Причина в тому, що в інструкції чітко прописано, хто саме має активувати протипожежне обладнання. Якщо під час тривоги ці люди були далеко від обладнання, ніхто не намагався активувати його замість них.
Девід пояснив, що мета пожежної тривоги — навчитися якнайшвидше гасити пожежу. Йому було байдуже, хто саме активує обладнання. Найкращий метод у цьому випадку той, який дозволяє досягти цієї мети , а не той, який названий правильним за інструкцією.
Зосередившись на виконанні мети, а не на виконанні інструкції, команда розробила власні процедури, які дозволили досягти рекордних показників за швидкістю пожежогасіння.
Питання для роздумів:
• Чи є процес у вашій організації господарем чи слугою?
• Як можна забезпечити одночасне дотримання процесу та виконання мети?
• Ваші люди виконують процедури чи цілі?
Частина 4. Поінформованість
Коли повноваження в організації передаються на нижчі рівні, важливо, щоб усі знали, якою є загальна мета організації. Тому поінформованість про стратегію організації – це другий стовп, на якому тримається контроль. У цьому розділі ми розглянемо механізми, розроблені та впроваджені Девідом для забезпечення обізнаності членів його команди про те, які завдання стоять перед кораблем.
1. Добивайтеся досконалості та будуйте довірчі відносини.
Щоб отримати вищу звання, кожен військовослужбовець повинен пройти атестацію. Ці атестації відбуваються регулярно. Чергова атестація показала не найкращі результати. Девід зрозумів, що команді потрібно виділити час на підготовку.
Після обговорення цього питання спільно було розроблено програму, яка дозволила всім членам команди вчитися ефективніше. Кожен офіцер чи матрос, який вивчив певний матеріал, складав у ньому тестові завдання, з яких перевіряв інших. Причому тестові завдання завжди були складнішими, ніж ті, що пропонувалися на атестації. Таке спільне взаємне навчання значно покращило результати наступної атестації.
Однак крім покращення персональних результатів атестацій, спільне навчання вирішило й низку інших завдань. По-перше, спільна робота підвищила командний дух . По-друге, люди побачили, що капітан піклується про їхнє особисте зростання, що допомогло побудувати довірчі відносини в команді . Члени команди зрозуміли, що капітан на їхньому боці, тож згодом більш конструктивно сприймали критику.
А найважливіше досягнення спільного навчання: члени команди відчули, що всі вони об’єднані однією метою — удосконалитись, досягти кращих результатів.
Питання для роздумів:
• Чого ви і ваша команда хочете досягти?
• Чи даєте ви можливості для досягнення професійних та особистих цілей членів команди?
2. Використовуйте вашу спадщину для підвищення командного духу.
Під час одного з навчань «Санта Фе» проходила повз місце, де було затоплено один з американських підводних човнів часів Другої світової війни. Офіцер, який відповідав за навігацію, оголосив про це гучномовцем всієї команди.
Це дало Девідові нову ідею. Він вирішив використати спадщину Другої світової війни для того, щоб підвищити командний дух. З того часу він ніколи не упускав можливості звернути увагу команди на дату, якщо з нею були пов’язані важливі події, що відбулися на флоті, або зводити команду до музею, присвяченого Другій світовій війні.
Таким чином, команді постійно нагадували про те, яка мета їхньої служби на флоті та служби на «Санта Фе» зокрема.
Питання для роздумів:
• Чи має ваша організація спадщину?
• Як його можна пов’язати із вашими сьогоднішніми цілями?
• Як можна оживити у пам’яті людей цю спадщину?
3. Сформулюйте основні принципи та використовуйте їх як критерії для прийняття рішень.
Разом зі своєю командою Девід сформулював основні принципи роботи , які кожен мав пам’ятати і якими слід було керуватися під час прийняття рішень. Ось основні з них:
— Ініціатива: ми активно працюємо над розширенням своїх знань, ми самі пропонуємо рішення.
— Інновації: ми шукаємо нові способи покращити звичні процеси.
— Технічні знання: кожен несе відповідальність за те, щоб мати компетенції у своїй галузі.
— Сміливість: ми готові чинити правильно, ми готові визнавати помилки.
— Чесність: ми говоримо правду.
— Командна робота: ми команда, ми не підводимо одне одного, ми підтримуємо одне одного.
– Відкритість: ми готові слухати.
— Пунктуальність: ми виконуємо завдання вчасно чи раніше.
Щоб інтегрувати ці принципи у роботу команди, Девід почав використовувати їх при формулюванні позитивного зворотного зв’язку . Так, ці принципи закріпилися у свідомості людей і стали автоматично використовуватися при прийнятті рішень.
Питання для роздумів:
• Як можна спростити основні принципи, щоб вони були зрозумілі всім?
• Як комунікувати основні засади всього колективу?
• Чи використовуєте ви основні принципи при оцінці роботи співробітників або при їх нагородженні?
• Чи знаєте ви самі ці принципи напам’ять? Чи знає їх ваша команда?
4. Використовуйте негайну винагороду для заохочення правильних дій.
Під час проходження вузькою протокою офіцер, який відповідав за навігацію, раптово наказав дати повний назад. Виявилося, що офіцер в останній момент у повній темряві та в умовах поганої видимості помітив човен, що опинився на курсі «Санта Фе», і завдяки його швидкій реакції вдалося уникнути зіткнення з ним. Девід наказав нагородити офіцера.
На думку Девіда, нагороди необхідні, причому давати їх треба щедро . Не можна дозволити членам однієї команди виборювати нагороди один проти одного. Навпаки, якщо нагород буде велика кількість, команда відчуватиме свою спільність.
Також важливо інформувати людей про те, яких результатів досягли інші команди. Це підтримуватиме у них змагальний дух .
Питання для роздумів:
• Чи маєте ви систему негайної винагороди?
• Як можна створити таку систему?
5. Приступаючи до чогось, одразу плануйте кінцевий результат.
Чітке формулювання цілей у майбутнє — одне із найважливіших механізмів задля забезпечення обізнаності.
Девід радить дати вашій команді завдання сформулювати цілі організації на рік, два, три роки наперед. При цьому важливо, щоб цілі були вимірні.
Так само треба формулювати і особисті цілі. А якщо доручити вашій команді сформулювати особисті цілі після того, як буде сформульовано цілі всієї організації, то буде простіше зробити особисті та спільні цілі взаємопов’язаними.
Питання для роздумів:
• На скільки років уперед сформульовано цілі вашої організації?
• Чи є ці цілі легко вимірними?
• Яку систему винагороди можна створити для тих, хто виконав цілі?
6. Заохочуйте своїх людей ставити запитання, а не виконувати накази.
Якось під час бойових навчань Девіду здалося, що офіцер не дав вчасно наказ. Боячись, що це призведе до невиконання завдання, Девід наказав сам. На секунду в рубці запанувала тиша, а потім один із офіцерів відповів: «Капітане, ви не праві». Потім він дав пояснення, після якого Девід зрозумів, що справді помилився.
Ця ситуація наочно проілюструвала, яких значних змін вдалося досягти Девіду. Він хмарив своїх людей сліпо дотримуватися наказів, привчив їх самостійно мислити і міркувати, а також навів їм сміливість, достатню для того, щоб сказати капітанові, що він не правий.
Питання для роздумів:
• Чи наслідуватимуть ваші люди, якщо він помилковий?
• Що для вас важливіше: послух чи ефективність?
• Чи можна у вашій організації ставити запитання до керівництва?
Висновок
Автор книги – капітан ВМФ Девід Марке – здійснив на довіреному йому підводному човні успішний перехід зі стандартної схеми взаємодії між капітаном і командою “лідер – підлеглий” на нову та більш ефективну “лідер – лідер”.
Проблема флоту у тому, що матроси, як та інші військовослужбовці, звикли сліпо підкорятися наказам. Ця система явно застаріла. Сучасний корабель є настільки складним механізмом, що якщо контроль за всіма його процесами зосереджений у руках єдиної людини — капітана, система обов’язково дасть збій.
Тому Девід вирішив перерозподілити контроль , задіявши нижчі рівні. Він хотів, щоб кожен член команди контролював власну ділянку роботи та відповідав за неї. При цьому загальна відповідальність за корабель, як і раніше, лежить на капітані.
Перерозподіл контролю базується на двох стовпах: це технічна компетентність та поінформованість людей про спільні цілі.
Якщо людина повинна відповідати за якусь ділянку роботи, цілком логічно очікувати, що вона матиме високий рівень знань у всіх питаннях, що стосуються цієї ділянки. Тому Девід постійно працював над тим, щоб підвищити компетентність членів своєї команди.
При цьому людям складно відчувати відповідальність за свою роботу, якщо вони не розуміють, яка її мета. Тому необхідно чітко показати і пояснити їм, заради якого спільного завдання вони мають працювати.
Для того, щоб впровадити модель взаємодії, засновану на трьох найважливіших принципах — контролі, компетентності та обізнаності, Девід розробив та впровадив низку механізмів, які довели свою довгострокову ефективність. Опису цих механізмів присвячено цю книгу.