Революція розпочинається!
General Electric (GE), заснована в 1878 знаменитим винахідником Томасом Едісоном, – одна з найшанованіших корпорацій у світі.
GE називають найкращою у світі школою бізнес-лідерів. Нині її менеджери займають посади генеральних директорів у багатьох видатних компаніях світу. Після ринкової капіталізації 2001 року $450 млрд GE стала найдорожчою компанією, що торгується на Нью-Йоркській фондовій біржі.
У 1980 році, коли генеральним директором обрали Джека Уелча, GE була дуже консервативною організацією: пишалася своєю історією, була лідером промисловості США, а її керівники були впевнені, що вони одні з найкращих у світі. Навряд чи хтось усередині компанії або за її межами вважав у той час, що у GE потрібно щось міняти. Але Уелч за 20 років свого правління здійснив у GE справжню революцію.
Він керувався шістьма правилами:
1. Керуйте своєю долею, інакше цим займеться хтось інший.
2. Сприймайте реальність такою, якою вона є, а не такою, якою вона колись була або якою вам хотілося б її бачити.
3. Будьте щирі з усіма.
4. Не керуйте. Ведіть.
5. Змініться до того, як це стане потребою.
6. Якщо у вас немає конкурентної переваги, не змагайтеся.
Експозиція
У 1980-х роках найбільші корпорації США від GE до General Motors зіштовхнулися з проблемами відставання продуктивності та глобальної конкуренції. Велч визнав ці зміни тим, чим вони були: загрозою виживанню своєї компанії. Він почав із визнання вразливості GE, а потім взявся за відновлення її могутності. Стартувавши з рішучої атаки на статус-кво компанії, він у результаті переробив саму природу GE, змінивши не лише її бізнес, а й її організаційну культуру.
Як і більшість великих корпорацій на той час, GE покладалася на доктрину наукового управління — теорію про те, що будь-який робочий процес, включаючи людський фактор, можна розбити на складові, а потім знову зібрати «науковим» способом. Такий принцип сприяв створенню конвеєрів та ієрархії військового типу. Він сприяв зростанню продуктивності, але в цілому відштовхував співробітників, не дозволяючи їм почуватися більше, ніж просто гвинтиком у величезному механізмі. Навпаки, організація, заснована на цінностях, що виникла в GE під час правління Уелча , стає більш ефективною внаслідок консенсусу: працівникам, які поділяють цілі та цінності свого роботодавця, не потрібне багато контролю — вони бачать свою роботу як чудову можливість самореалізації.
На думку Уелча, сильний бізнес повинен постійно збільшувати як доходи, так і прибуток : доходи зростають за рахунок постійного надходження інноваційних ідей, а прибуток зростає за рахунок безперервного підвищення продуктивності. Але ні інновації, ні продуктивність власними силами недостатні.
Коли Уелч став генеральним директором, він побачив серйозні перешкоди обох видів зростання. Найбільше подальшому розвитку загрожувала високоорганізована бюрократія та підтримуюча її корпоративна культура. Методи дисциплінування організації, які були корисні, почали душити бізнес. GE задихалася від своєї прискіпливої системи формальних перевірок, довгих погоджень та тверджень. Ця система відкладала прийняття рішень, суперечила здоровому глузду та часто сприяла відставанню компанії у виведенні нових продуктів ринку.
Революція у GE
Техніка, політика, культура
Для початку важливо проаналізувати ідеї Уелча та його дії. Він взявся за реалізацію цілей з погляду ТПК – трьох основних аспектів організаційної поведінки: технічної, політичної та культурної.
Уявіть собі TПК як тринитковий мотузок, який складається з технічних, політичних та культурних ідей. Якщо ці три нитки щільно переплетені, мотузка міцна. Коли мотузка розплітається, а це неминуче під час революційного процесу, її треба переплести наново. Стосовно завдання перетворення організації ця метафора підкреслює необхідність роботи з кожним напрямом окремо для зміцнення корпорації в цілому.
- Перша нитка – технічна. Це стосується не технології, а техніки — повсякденної розробки стратегії та прийняття рішень керівниками, тобто придбання, відчуження та реорганізації підрозділів.
- Друга нитка – політична. Сюди входять питання владних відносин між людьми: наймання та звільнення, заміна противників союзниками, залучення незалежно мислячих людей до спільної роботи.
- Третя нитка – культурна. Це найскладніша галузь корпоративного управління. Йдеться про зміну цінностей та переконань (іноді навіть погано усвідомлюваних), якими керується команда будь-якої організації.
Уелч для досягнення цілей використовував усі наявні у своєму розпорядженні кошти. У технічній сфері, наприклад, компанія закликала операційні підрозділи розробити процедури винагороди тих співробітників, які діють відповідно до цінностей GE. У політичній сфері Уелч діяв, призначаючи відданих союзників на чолі, що чинили опір змінам підприємств. А у культурній сфері він сприяв загальнокорпоративним дебатам про те, якими мають бути цінності GE. У сукупності такі методи повинні перетворювати нові ідеї на загальноприйняті звички.
Підтримка «інститутів»
Історія показує, що без підтримки поліції, засобів масової інформації та шкіл революція майже напевно зазнає невдачі. Корпорації мають еквіваленти поліції, ЗМІ та шкіл .
“Школою” в GE був Кротонвілль. Це перша велика внутрішня бізнес-школа, яка, як і раніше, залишається найпрестижнішою в корпоративному світі. Її успіх породив наслідувачів по всьому світу від школи Sands Point School IBM до Інституту розвитку менеджменту Hitachi в Японії. Визначаючи найефективніші методи GE, систематизуючи їх та навчаючи їм менеджерів, Кротонвілль значно зміцнив репутацію компанії як лідера в науці управління. Він популяризував безліч інноваційних ідей, включаючи стратегічне планування та управління цілями. Сама ідея підготовки керівників, яка сьогодні видається елементарною, зародилася там у 1950-х роках.
«ЗМІ» включали виступи керівників і різні публікації: від внутрішніх журналів для співробітників до корпоративного річного звіту. Усвідомлюючи важливість засобів, Уелч сам пише всі свої промови, готує власні діаграми і імпровізує свої виступи в Кротонвіллі.
«Поліція» GE складалася з команди відділу стратегічного планування та фінансів, члени якої перевіряли кожне рішення щодо операцій, контролювали розподіл капіталу та мали репутацію професійних оракулів та причіп.
Драма у трьох актах
Інша метафора, що означає бізнес-процес, — театральне дійство. Ми представляємо корпорації як машини, але насправді вони більше нагадують театральні трупи. У корпоративному середовищі народжуються ідеї, ведеться діалог, діють люди як актори, кожен з яких має свою роль. Менеджери компанії є частиною ансамблю, демонструючи свої навички та харизму під час виступу.
Корпоративна революція – це особливий тип драми (можливо, навіть трагедія, що включає в кінці катарсис і пронизана надією на щасливий кінець). Головні герої цієї драми — люди, які шукають зміни і надають руху сюжету. Неминучими з’являються противники — ті, хто міцно тримається за старі принципи компанії.
У боротьбі за зміни беруть участь не лише ці дві сторони, а й тисячі людей: рядові співробітники, постачальники, партнери, клієнти… Їм усім доводиться справлятися з горем та почуттям втрати, оскільки старі шляхи, які вони знають, зникають. Кінець трансформації схвилює та призводить до відчуття відродження. Потім цикл має розпочатися знову.
Драма ця триактна. На відміну від театральних ці три акти зазвичай перетинаються, але кожен незмінно залежить від попереднього.
Акт перший. Пробудження. Спляча організація прокидається: усвідомлює необхідність змін. Перший акт зазвичай залишає робітників та молодших менеджерів у замішанні та розпачі, тому що руйнується звичне та зручне, а нова основа для емоційної безпеки поки що не створюється.
Уелч тим часом зосередився на технічній частині ТПК. Спочатку його ідеї набули форми вимог, наприклад «Бути №1 чи №2 на своєму ринку!». Ті підрозділи GE, які могли виконати ці вимоги, було продано. Тих співробітників, які не прийняли новий курс на зміни, було звільнено.
Починають усвідомлюватись сильні та слабкі сторони організації. Наприклад, величезна GE не може зрівнятися зі спритністю невеликих стартапів, але в боротьбі з суперниками розміром із сумотори (такими як Hitachi або Siemens) GE може перемогти, будучи більш моторною. Швидкість стає конкурентною перевагою.
Корпорація не може дозволити собі вказувати своїм співробітникам, що робити, це займає занадто багато часу. Але, як і будь-якого генерального директора, Уелчу потрібні були гарантії того, що його працівники сприятимуть досягненню цілей корпорації. Йому були потрібні такі люди, які не тільки розуміють цілі GE, а й щиро вірять у них. Генеральний директор часто говорить про необхідність завоювати серця та уми підлеглих.
Кротонвілль. У Кротонвіллі були перероблені всі навчальні програми, а також зібрано безліч нових: від академічної соціальної психології до «навчання стислими діями», коли тим, хто навчається, пропонується виконати щось нове в стислий термін. Дорослі найкраще навчаються в умовах помірного стресу, тому конфлікти та дискомфорт – це невід’ємна частина процесу.
Однак був період під час перебудови освітніх програм, коли менеджери дуже активно обурювалися: у Кротонвіллі так швидко змінювалися курси, що менеджери просто почувалися перевантаженими. Керівництво спочатку визнало таку поведінку опором, але пізніше стало зрозуміло, що менеджери були вже виснажені. Навантаження було переглянуто, вся необхідна підтримка менеджерам була надана, і Кротонвілль зрештою досяг великих успіхів.
Поки що співробітники були лише у відчаї від того, наскільки потужно розгорнулася кампанія зі скорочення робочих місць, зламу колишньої ієрархії та системи винагород. Крім іншого, розпродувалися підрозділи, які довгі роки були символом і суттю GE, а купувалися такі компанії, які, здавалося, були дуже далекі від спрямованості GE.
Драматичні зміни у портфелі. За час першого акту GE продала 117 бізнес-підрозділів від вугільних шахт до виробництва прасок Light ‘N Easy, ліквідувавши п’яту частину GE 1981 року. А найбільшою покупкою GE того періоду стала компанія Employers Reinsurance Corp., придбана за $1,1 млрд і яка стала однією з найприбутковіших у кар’єрі Уелча. Але деякі люди дивувалися: якого біса GE продає страховку?
У 1984 році була продана компанія GE Housewares, яка виробляла дрібну побутову техніку, і це привело багатьох співробітників у жах. Адже з тих самих пір, як їхня компанія продала свій перший тостер в 1905 році, предмети домашнього вжитку стали частиною бренду GE, а відомий і витончений логотип-«фрикаделька» красувався на побутових приладах у кожній американській родині. І тепер Уелч видирав цю «фрикадельку» із повсякденного життя людей!
Насправді це рішення було більш ніж усвідомленим: предмети домашнього побуту до 1980-х перетворилися на паршивий бізнес, а Велч знав, що найважливіші клієнти — ті, чиї покупки дійсно сприяли б зростанню доходів GE . І це не домогосподарі, які купують електричні чайники за ціною менше $20 за штуку, а корпорації, яким GE зможе постачати товар вартістю $1 млн і більше: реактивні двигуни, турбіни, ударостійкий пластик та ін.
Але поступово співробітники та керівники підрозділів почали розуміти, що без змін їхньому бізнесу не вижити на ринку.
Показовою стала історія Карла Шлеммера, віце-президента та генерального директора компанії GE Transportation Systems. Цілком неправильно оцінюючи стан ринку локомотивів, він вирішив 1979 року інвестувати $300 млн у нову модель під назвою Dash 8 — перед тим, як зник попит. Після визнання того, що його передбачення були невірними, він змінив курс: скоротив свої плани розширення та зосередився на підвищенні продуктивності. До 1987 року він зміг вивести бізнес із руйнівних потенційних збитків у прибуток у розмірі $34 млн.
Перший акт у GE тривав п’ять років і завершився 1985 року покупкою RCA (Radio Corporation of America) за $6,3 млрд готівкою. Велика, смілива, привертає увагу преси, угода стала найбільшим ненафтовим придбанням та емоційним натхненням, якого так потребувала GE. Продукція RCA значною мірою доповнювала продукцію GE: наприклад, у радіолокаційній галузі RCA виробляла морське обладнання, тоді як GE використовувалася на суші. Її бізнес із виробництва телевізорів, хоч і слабкий, теж підтримав GE. Угода з RCA стала поворотним моментом у революції GE і дала зрозуміти іншим, що Уелч взяв правильний курс.
Акт другий. Бачення. У другому акті організація створює план майбутнього . Оскільки старі шляхи вже зметені, співробітники, які ще чинили опір змінам, починають усвідомлювати потребу в чомусь новому. Тут особливо важливою є комунікація керівника з підлеглими для трансляції свого бачення розвитку бізнесу.
Пройшло п’ять довгих років просування технічних змін та зміцнення влади, поки Уелч не наважився зайнятися політичними проблемами, з якими він зіштовхнувся у GE.
Реструктуризація. У грудні 1985 року в GE скасували сектори — прошарок виконавчих віце-президентів, які втручалися між генеральним директором та керівниками 13 основних напрямів діяльності компанії. Спочатку GE була організована вертикально, як багатоярусний весільний торт, а тепер виглядала, як колесо, що лежить на боці, з віссю посередині і спицями, що розходяться від неї. Осью був так званий офіс генерального директора, а спицями – 13 основних бізнес-підрозділів GE, які тепер підпорядковувалися безпосередньо Уелчу або одному із заступників.
Основним результатом цього нового ладу стало посилення автономії. Наприклад, якщо раніше жоден керівник нижче галузевого рівня не міг схвалити великі капіталовкладення, не звертаючись до генерального директора, то тепер вони мали ті ж повноваження щодо затвердження інвестицій, що й сам Велч.
Коли реструктуризацію було завершено, у Уелча з’явилися однодумці на всіх найважливіших посадах у GE. Ліквідація секторів та створення нової команди відчутно скоротили політичні розбіжності, що уповільнювали темпи роботи GE. Опірних менеджерів високого рівня не залишилося. Вперше з того часу, як Уелч обійняв посаду, люди, які контролювали компанію, нарешті порозумілися і дійшли єдиної думки про подальші шляхи розвитку.
Кротонвілль. Уелч перетворив Кротонвілль на форум для обміну ідеями: його навчальні заняття як у кампусі, так і за його межами давали 10 тисяч випускників – менеджерів GE – на рік. Тут також існували розширені можливості для обговорення ідей Уелча (у тому числі за участю самого Уелча). Генеральний директор впровадив новий систематичний підхід до збору відгуків, що вимагає від кожного учасника заповнення односторінкового оцінного листа, в якому задається три питання:
- Що ви знайшли у презентації конструктивного та прояснюючого?
- Що вам здалося незрозумілим чи неприємним?
- Який найважливіший висновок ви зробили собі на цій сесії?
Зворотній зв’язок дуже корисний, але це найголовніше. Слухаючи людей, ви спонукаєте їх думати, а заохочуючи їх думати, ви можете активізувати їхню участь і розвинути в них відданість справі.
Корпоративна виконавча рада. У 1986 році була створена Корпоративна виконавча рада GE (КІС): група з 30 високопоставлених бізнес-керівників та старших співробітників GE збирається щокварталу для обговорення найважливіших питань, що стоять перед GE на той момент.
КІС не має явних повноважень і не має чіткої ролі у прийнятті рішень, але при цьому він ефективно функціонує як політичний центр GE.
На зборах КІС кожен член ради отримує детальну інформацію про квартальні фінансові результати кожного іншого члена та роздумує над ними. Якщо один бізнес-лідер має проблему, інші запропонують рішення. Цими зборами відрізняються від звичайної корпоративної практики, коли відкрите обговорення діяльності колег вважається серйозним порушенням етикету.
Обмін інформацією всіх видів – важливий аспект безмежності. Безмежність — це цінність, яка є основою корпоративної культури GE. Організація без кордонів повинна руйнувати внутрішні бар’єри, ієрархії, географічні межі та функції того чи іншого співробітника, підштовхуючи компанію до більш тісного партнерства зі своїми клієнтами та постачальниками. Здатність дивитися на особу реальності і відверто спілкуватися — це передумова безмежності.
Надання всім однакових даних прискорює прийняття рішень та робить рішення якіснішими. Замість того, щоб зосереджуватися лише на своїх вузьких турботах, керівники підрозділів тепер спостерігають за всією GE з тієї ж точки зору, що й Уелч, немов кожен із них — генеральний директор. Якщо раніше вони були конкурентами, що боролися один з одним, щоб отримати більше капіталу та/або завоювати прихильність генерального директора, то тепер вони насправді стали членами однієї команди.
Глобалізація. Якщо раніше GE вимірювала конкурентоспроможність своїх підприємств за становищем на ринку США, то в середині 1980-х вона відмовилася від внутрішнього контексту основного стратегічного принципу «Бути № 1 або № 2». Тепер Уелч поставив за мету бути № 1 чи № 2 на світовому ринку.
Нові технології кінця ХХ століття викликали масштабні зміни. Комп’ютери, факсимільні апарати та покращений телефонний зв’язок спрощували ведення бізнесу в міжнародному масштабі. Зростання обсягів міжконтинентальної торгівлі створювало ту світову економіку, яку ми знаємо зараз. Компанії, які скористалися цими глобальними змінами, заощадили на закупівлі компонентів та робочої сили у країнах із низькими витратами.
Виграш був і від збільшення обсягів продажів за рахунок виходу на додаткові ринки. Але, як і у випадку із внутрішньою конкуренцією, лише кілька провідних гравців можуть розраховувати на перемогу на світовому ринку.
Переможці мають досягти статусу найкращих у своєму класі у чотирьох областях:
- Продукти: пропозиція кращого у світі дизайну та технологій за найкращими у світі цінами.
- Організація: об’єднання світової мережі закупівель, виробництва, маркетингу та розподілу товарів.
- Людські ресурси: підготовка команди космополітичних керівників, які мають те, що GE називає «глобальним мозком»: здатність розуміти та поважати національні та етнічні особливості інших, а також почуватися комфортно у будь-якій точці світу.
- Альянси: пошук варіантів співпраці з іншими компаніями (іноді навіть із конкурентами), які можуть допомогти вам швидко подолати торговельні бар’єри та інші перешкоди на шляху до досягнення мети.
Установка, яку Уелч давав своїм співробітникам: «Бути не гірше за найкращих у світі». Він вважав, що якщо не встановити планку досить високо, то ніколи не судилося дізнатися, на що здатні люди . А люди зазвичай знаходять спосіб досягти мети або пройти більшу частину шляху до її досягнення. І якщо вони просуваються вперед, їх слід винагородити, навіть якщо мети вони не досягли.
Двигун бізнесу. Уелч витратив роки, перетворюючи свої складні ідеї на кілька простих правил, які міг зрозуміти кожен співробітник. Один із найпотужніших образів, які у результаті створив Уелч, – двигун бізнесу. Він пояснює, як кожен із підрозділів GE вписується в корпоративне ціле.
Схема. Двигун зростання GE
Двигун бізнесу також використовує вільні кошти для фінансування дивідендів, якими винагороджують власників акцій, та для оплати придбань, які, у свою чергу, роблять двигун ще сильнішим. Таким чином, кожен підрозділ, функціонуючи у відносній ізоляції, надає сили іншим і черпає силу з них .
Вперше за ці довгі роки одне зображення показало розкиданим у всьому світі співробітникам GE роботу всього підприємства з погляду генерального директора. До 1988 другий акт був завершений.
Акт третій. Перебудова. У третьому акті на всю силу йде процес присвоєння співробітниками нової корпоративної культури.
Якщо розглянути роботу корпорації з погляду спорту, то стара GE нагадувала футбольну команду: у кожного гравця були ретельно прописані ролі, що давало зрежисований шаблон, де тренер позначив та розписав усі позиції.
Новий шлях GE схожий на хокей: ролі розмиті, гра неконтрольовано перетікає з одного боку майданчика на інший, немає тайм-аутів, гравцям потрібно постійно пристосовуватися до нових ситуацій, думати про себе та піклуватися про команду загалом.
Етична складова роботи була дуже важливою для Уелча: для нього не було жодного завдання, яке коштувало б репутації компанії. Він вважав, що краще недоотримати прибуток, ніж поступитися моральними законами .
Найкращим виразом безкомпромісного підходу GE до етики став його дзеркальний тест. Уелч запитував у співробітників: “Чи можете ви щодня дивитися в дзеркало і пишатися тим, що робите?” Так він звертався безпосередньо до совісті кожного окремого співробітника GE.
Work-Out. Це загальнокорпоративний рух щодо покращення робочого процесу. Воно полягає у виявленні та усуненні непродуктивних завдань (непотрібних звітів, оглядів, прогнозів, бюджетів) для підвищення активності працівників.
Work-Out розпочався з чотирьох основних цілей:
- Зміцнення довіри: співробітники всіх рівнів мали зрозуміти, що можуть висловлюватися відверто, не ставлячи під загрозу свою кар’єру.
- Розширення прав та можливостей співробітників: люди, близькі до того чи іншого завдання, зазвичай знають про неї більше, ніж їхнє начальство.
- Усунення непотрібної роботи.
- Нова парадигма для GE: генеральний директор хотів, щоб Work-Out визначив та виростив нову безмежну організацію.
Процес був аналогічний тому, як учасники Кротонвілля визначали загальні цінності GE, але масштаб був набагато більшим. По суті, Уелч хотів, щоб вся організація брала участь у самовизначенні.
“У чому секрет вашого успіху?” У 1988 році було проведено масштабне дослідження, від чого залежить успіх найкращих компаній світу. На основі даних досвіду дев’яти кращих світових компаній (зокрема Ford та Hewlett Packard) було виявлено спільні риси:
- вони керували процесами, а чи не людьми;
- вони використовували картування процесів та порівняльний аналіз, щоб визначити можливості для покращення. Картування процесу – це запис кожного окремого кроку, навіть найменшого, у конкретній задачі;
- вони наголошували на постійному вдосконаленні;
- головним критерієм ефективності для них була задоволеність клієнтів;
- вони стимулювали продуктивність, постійно вводячи потік нових високоякісних товарів;
- вони ставилися до своїх постачальників як партнерів.
Уелч, ознайомившись з результатами дослідження, замовив у Кротонвілл новий великий курс з передового досвіду і доручив командам Work-Out поширювати його в GE.
“Шість сигм”. Ще один спосіб, за допомогою якого GE має більше користі зі своєї діяльності, — «Шість сигм» . Сигма – грецька літера, якою у статистиці позначають стандартне відхилення. Воно показує, як у вибірці розподілені числові значення щодо середнього арифметичного.
«Шість сигм» – це статистичний вимір того, наскільки процес відрізняється від досконалості. Одна сигма означає 690 000 дефектів на мільйон одиниць. “Шість сигм” означає не більше 3,4 дефекту на мільйон, або ймовірність успіху на 99,99966%.
Реалізація підходу «Шість сигм» часто рухається наступними етапами:
- визначити цілі та часові рамки проекту, а також запити внутрішніх та зовнішніх споживачів;
- виміряти показники визначення актуального стану процесу;
- визначити дефекти та проаналізувати їх корінні причини;
- покращити процес;
- контролювати подальше перебіг процесу.
Інакше цей підхід називається ОІАСК: визначення – вимір – аналіз – удосконалення – контроль.
GE інвестувала в “Шість сигм” $2,1 млрд за п’ять років. Оскільки більш надійні продукти роблять клієнтів лояльнішими, вони вимагають вищих цін ; скорочення часу простою та шлюбу у власних процесах GE знижує загальні витрати компанії. Таким чином, “Шість сигм” принесли прибуток у розмірі $7,1 млрд.
Цифровізація. Застосування Шести сигм підготувало GE до ведення електронного бізнесу. Наприкінці 1990-х років електронні пристрої та інтернет розпочали переможний похід у всьому світі, і Уелч вчасно зрозумів, що за торгівлею у віртуальному просторі стоїть майбутнє.
Уелч розпорядився, щоб кожен віковий співробітник знайшов собі молодого наставника, який допоможе освоїти комп’ютер. Вперше молоде покоління навчало старших! Але всі в GE сприйняли цей феномен спокійно і навіть з натхненням: усі хотіли зробити бізнес кращим.
Під керівництвом Plastics, Power Systems та NBC компанія почала запускати сайти. Кожен бізнес брав участь в ініціативі, яку Уелч назвав destroyyourbusiness.com (пізніше програма була перейменована на growyourbusiness.com), знаходячи можливості перевести свої бізнес-процеси в онлайн-режим до того, як високотехнологічні конкуренти виявлять їх уразливості та скористаються ними. До 2001 цифровизація GE вже йшла повним ходом.
Відбір лідерів. При відборі людей на посади Уелч звертає увагу, що він називає «головою», «серцем» і «кишкою»:
- «голова» – інтелект та технічні знання;
- “кишка” – позначення впевненості в собі;
- «Серце» – суміш людського розуміння, уваги, готовності ділитися і здатності тримати своє его під контролем.
Деякі керівники мають всі три якості. Уелч був переконаний, що людей з «головою» знайти легко, а ті, у кого «кишка» тонка, можуть її посилити, подолавши невдачу і зазнавши успіху. Щодо «серця» Уелч завжди наполягав на тому, що чутливість також можна розвинути.
Щороку Уелч витрачав цілий місяць на сувору управлінську оцінку та огляди планування наступності під назвою “Сесія C”. Це кульмінація копіткої системи оцінки керівників та допомоги їм у покращенні їхніх навичок та плануванні їхньої кар’єри.
Під час щорічних ревізій «Сесії C» Уелч проводив день, відвідуючи кожного з 13 бізнес-лідерів GE та їхніх співробітників, обговорюючи кваліфікацію, досягнення та потреби у розвитку кожного члена цього найвищого ешелону менеджерів.
Спадкоємність. Попередник Уелча на посаді генерального директора, Реджинальд Джонс, особливо ретельно вибирав людину, якій міг би передати своє місце. Із 12 найкращих кандидатів до виборів дійшли лише троє. Серед них був і Уелч — виходець із середнього класу, який здобув ступінь PhD у галузі хімічного машинобудування та мав великий досвід роботи у GE Plastics. До речі, непоганий гравець у хокей.
Ще в GE Plastics Уелч сформулював свої ключові управлінські принципи:
- практикуйте «планомірний можливості»: широкі цілі повинні бути достатньо гнучкими, щоб реагувати на нові події;
- пориньте в інформацію, доки не знайдете просте рішення;
- перевіряйте ідеї у вигляді конструктивного конфлікту;
- поводьтеся з усіма підлеглими як з рівними, але винагороджуйте кожного строго за заслугами;
- уникайте компромісів під час прийняття рішень;
- дайте вашим людям можливість ідентифікувати себе з їхнім бізнесом. Їхній ентузіазм — ваш найцінніший актив.
Одним із способів зрозуміти, що людина являє собою, була для Джонса «розмова в літаку».
Джонс в особистій бесіді пропонував кожному кандидату на посаду генерального директора уявити, що вони летять удвох літаком і раптово він падає. Вони обоє не виживають. Після цього йшло питання: хто з топ-менеджерів компанії має стати наступним главою GE?
Не всі кандидати адекватно проходили цю перевірку. Хтось навіть намагався «вибратися з-під уламків».
Уелч, коли настав час шукати наступника вже собі, теж використовував різні прийоми. Після об’єктивної оцінки потенційних кандитатів він зустрічався з ними за обіднім столом і ставив найпростіші питання: хто в організації їм подобається, а хто не подобається? Як вони ставляться до своїх однолітків? Що вони хочуть робити у житті? Які їхні цілі? Який вигляд має лідер майбутнього століття?
Коли всі зібралися на підсумкове засідання КІС, не спостерігалося жодного нездорового суперництва між кандидатами. Це було одним із найважливіших змін у культурі GE: час сам проголосив доцільність проведеної революції створенням ефективної команди, в якій всі поважають один одного. А GE не та компанія, якою можна керувати самотужки.
Керівництво для революціонерів
Революція – це заклик до лідерства для всіх, хто має бажання покращити світ , чи це пожвавлення великої корпорації, відділу всередині цієї корпорації чи установ державного сектору, таких як школи та лікарні. Для цього треба взяти на себе завдання творчої руйнації та переробки організацій на постійній основі.
Трансформаційне лідерство: триактна драма
Не потрібно намагатися відтворити те, що зробила GE, потрібно вчитися на цьому. Компанії, які намагаються наслідувати GE, часто копіюють певні практики, не вбираючи основні ідеї та уявлення, на яких вони ґрунтуються.
Революційне кредо
- Лідери підвищують цінність своїх організацій.
- Лідерство створює емоційну енергію.
- Наслідок: емоційна енергія полягає у ідеях.
- Мета – постійна революція. Переможцями у ХХ столітті стануть ті, хто сприймає кожну зміну як можливість і не вагається приймати рішення, побоюючись помилитися.
- Революції мають передбачувані закономірності.
П’ять заповідей революції
- Знайте двигун бізнесу. Свого бізнесу. Треба мати чітке уявлення у тому, як взаємодіють капітал та технічні ресурси організації.
- Зрозумійте зв’язок між людьми. Щоб бізнес-двигун працював, він має бути пов’язаний з чітко та ретельно сформульованим баченням того, як технічні, політичні та культурні системи організації підтримують одна одну.
- Ніколи не йдіть на компроміс у продуктивності.
- Будьте відверті та відкриті.
- Ніколи не будьте сволота , але приймайте жорсткі рішення, яких вимагає ваша ситуація. Коли ви спричиняєте біль, виявите співчуття до інших. Будьте впертими і м’якосерцевими одночасно.
Ось деякі аспекти, які лідери повинні ретельно розглянути та обговорити зі своїми помічниками, перш ніж розпочати революцію:
1. Тимчасові рамки діяльності — як передбачуваний період трьох актів революції, і кількість зусиль ключових лідерів.
2. Ролі всіх ключових керівників – хто за що відповідає.
3. Цільові групи – багато видів діяльності вимагають багатомісячної роботи цільових груп.
4. Час роботи внутрішнього персоналу та зовнішніх експертів – необхідні ресурси: як трудовий досвід, так і навички фасилітації (ефективної організації групової роботи).
Увага!
Не починайте революцію, доки не пройдете наступні тести!
1. Організаційний тест: скільки революцій вам треба?
У будь-якій організації є два види питань, яким потрібно приділити увагу: жорсткі та м’які. Жорсткі питання включають сферу фінансів, маркетингу, проектування та виробництва. М’які питання стосуються цінностей, морального духу, спілкування тощо. буд. М’які питання мають найбільший вплив на верхню лінію (загальний обсяг продажів).
Крок 1. Оцініть свою організацію: тест на парадокс верхньої та нижньої ліній
Підготуючись до революції, знайдіть час, щоб зрозуміти, наскільки добре ваша організація справляється із цим парадоксом. Вправи дозволять вам оцінити:
1) тенденції та наслідки;
2) здатність до лідерства, пов’язаного з жорсткими та м’якими питаннями.
Попросіть співробітників заповнити сторінку індивідуально, потім обговоріть разом та зробіть висновки.
Результати та прогнози для вашої компанії
[Введіть реальні цифри ранніх років та спроектуйте майбутні оцінки]
Які наслідки для вашої компанії?
1. Оцініть лідерство вашої компанії з кожного з жорстких питань:
Крок 2. Подолання розриву між «Старим шляхом» та «Новим шляхом»
Для подолання розриву необхідні такі умови: довіра між вищим керівництвом та співробітниками, розширення прав та можливостей менеджерів середньої ланки, усунення непотрібної роботи (звітів, нарад тощо), чітке бачення «Нового шляху» організації.
Оцініть за 7-бальною шкалою, наскільки кожна умова виконується, де 1 дуже слабко, а 7 повною мірою. Прокоментуйте свої оцінки.
Крок 3. Розпочинаємо деталі: навіщо вам революція?
Ці питання допоможуть зрозуміти, чому вашої організації потрібна революція. Щоб дійти остаточних висновків, може знадобитися кілька місяців обговорень робочої групи.
1. Який розклад у вашому бізнесі спочатку?
2. Яка спадщина вбудована у «генетичний код» вашої організації?
3. Яка бюрократія?
4. Які основні проблеми у сфері жорстких та м’яких питань?
2. Дзеркальний тест: чи вистачить у вас розуму, душі та мужності, щоб очолити революцію?
Кожна людина здатна стати революційним лідером у своїй галузі. Питання в тому, чи хоче він прикласти до цього свій розум, душу та мужність. Щоб відповісти, потрібно провести дзеркальний тест.
На жаль, за своєю природою він не може дати абсолютно об’єктивних результатів, тому для більш якісної оцінки дослідження проводиться у два етапи (самоаналіз та зворотний від інших).
Етап 1. Самоаналіз
Знайдіть час, щоб обміркувати свою особисту оцінку якостей за трьома критеріями:
Етап 2. Експертна оцінка
1. Аналіз досягнень
Цю оцінку найкраще довірити незалежним співробітникам HR-відділу чи зовнішнім консультантам. Їм потрібно взяти інтерв’ю у людини, а також у ключових зацікавлених сторін — начальника, підлеглих та клієнтів, якісно фокусуючись на досягненнях, сильних та слабких сторонах та потенціалі.
Розробте план дій для аналізу досягнень
2. Опитування вищого керівництва
Зразок анкетування трансформаційного лідера
Анкета має складатися із трьох розділів, що відповідають трьом актам революції. Кожен розділ включає 4–5 ключових пунктів, що відображають той чи інший бік особистості потенційного революційного лідера.
За кожним пунктом той, хто аналізує, має дати оцінку від 0 до 5 (0 — не можу оцінити, 1 — категорично не згоден, 2 — не згоден, 3 — нейтральна оцінка, 4 — згоден, 5 — згоден повністю).
Акт І: пробудження.
Включає пункти, що розкривають здатність лідера підготувати організацію до революції, а також боротися з силами опору.
Наприклад: 1. Чи здатний допомогти іншим подолати страх і невпевненість при проведенні змін.
Акт ІІ: бачення.
Включає пункти, що розкривають здатність лідера генерувати ідеї для майбутнього успіху компанії і включати їх у перспективу розвитку компанії, мотивуючи цим співробітників.
Наприклад: 1. Сприяє створенню кожного співробітника відчуття особистої причетності до процесу розвитку бізнесу.
Акт ІІІ: перебудова.
Включає пункти, що розкривають здатність лідера творчо демонтувати стару організацію і створити нову.
Наприклад: 1. Вчиться на своїх помилках.
3. Відбір соратників
Успіх команди лідерів залежить від здатності всіх її членів спілкуватися та співпрацювати. Створіть візуальний образ своєї мережі спілкування: розпишіть на зразок соціометрії діаграму із зазначенням усіх менеджерів.
Відзначте ступінь близькості спілкування між ними та характер цього спілкування – позитивний, негативний чи нейтральний; покажіть, хто впливає на кого. В організаціях “Нового шляху” немає місця лідерам, які не спілкуються.
Бонусний етап: цінність ідей
1. Перевірка ідеї
Придумайте ідею, спробуйте її та отримайте зворотний зв’язок. Щоб перетворити організацію, потрібна величезна кількість різноманітних ідей: ідеї про цінності та стратегії, ідеї практичних покращень, ідеї про те, як зробити невеликі справи трохи ефективнішими, ідеї радикальних змін.
Всесвітня ідея. В чому суть? Кому прийшла ця ідея? Що з цією ідеєю сталося далі? Чому? (Вкажіть ту ідею, яка колись реально була у вас чи вашій організації.)
Додаткові ідеї. В чому суть? Кому прийшла ця ідея? Що з цією ідеєю сталося далі? Чому? (Перелічіть як мінімум три ідеї.)
2. Ідеї для революції
Чи розробили ви основні ідеї для (1) технічної системи, (2) політичної системи та (3) культурної системи? Уявлення про три системи повинні бути переплетені, подібно до триниткової мотузки, в якій кожна нитка посилює інші.
3. Тест на готовність: чи готові ви до революції?
Тепер резюмуйте свої висновки нижче. Зауважте, це дуже серйозний та критичний момент. Очолити революцію – перейти Рубікон. Підсумуйте свою самооцінку нижче.
Висновки: чи варто розпочинати революцію?
10 найкращих думок
1. Керуйте своєю долею, інакше цим займеться хтось інший.
2. Сприймайте реальність такою, якою вона є, а не такою, якою вона колись була або якою вам хотілося б її бачити. Будьте реалістами та будьте щирими самі з собою та з іншими людьми.
3. Організаційна поведінка складається з трьох аспектів: технічного, політичного та культурного. Якщо ці три нитки щільно переплетені, мотузка міцна.
4. Без підтримки поліції, засобів масової інформації та шкіл революція майже напевно зазнає невдачі. Корпорації мають еквіваленти поліції, ЗМІ та шкіл.
5. Зворотний зв’язок від підлеглих дуже корисний, але це не найголовніше. Слухаючи людей, ви спонукаєте їх думати, а заохочуючи їх думати, ви можете активізувати їхню участь і розвинути в них відданість справі. Дайте вашим людям можливість ідентифікувати себе зі своїм бізнесом. Їхній ентузіазм — ваш найцінніший актив. Поводьтеся з усіма підлеглими як з рівними, але винагороджуйте кожного строго за заслугами.
6. Безмежність – це велика цінність для компанії. Організація без кордонів повинна руйнувати внутрішні бар’єри, ієрархії, географічні межі та функції того чи іншого співробітника, підштовхуючи компанію до більш тісного партнерства зі своїми клієнтами та постачальниками.
7. Кожен бізнес-лідер повинен розуміти, як працює двигун його бізнесу.
8. Етика – понад усе. Задайте собі та своїм співробітникам питання: «Чи можете ви щодня дивитися в дзеркало і пишатися тим, що робите?»
9. Правила дев’яти найуспішніших компаній світу:
- Керуйте процесами, а чи не людьми.
- Використовуйте картування процесів та порівняльний аналіз, щоб визначити можливості для покращення (картування процесу – це запис кожного окремого кроку, незалежно від того, наскільки він малий, у конкретній задачі).
- Постійно удосконалюйтесь.
- Задоволеність клієнтів — основний критерій ефективності.
- Стимулюйте продуктивність, вводячи постійний потік нових високоякісних продуктів.
- Ставтеся до своїх постачальників як до партнерів.
10. Якщо ви почнете революцію у своїй компанії, будьте наполегливими і йдіть до кінця. Назад дороги немає.
Читайте саммарі книги Джеффа Кокса, Ді Джейкоба та Сьюзен Бергланд «Нова мета. Як об’єднати ощадливе виробництво, шість сигм та теорію обмежень» .