Що таке психологічна безпека?
Як виявляється?
Для ефективності компанії знайти та найняти найкращих та талановитих фахівців – це лише півсправи. Щоб потенціал розкрився, необхідно створити для них відповідне психологічно безпечне робоче середовище.
Масштабне дослідження 180 команд у сімействі Google довело: навіть найрозумніші та компетентні співробітники потребують психологічно безпечних умов праці, щоб застосувати свої найкращі здібності. Поряд із чіткими цілями, надійністю колег та значимістю роботи психологічна безпека виявилася вирішальним фактором професійного зростання, продуктивності та залученості.
Психологічна безпека на роботі передбачає не лише те, що співробітникам будь-якої посади та статусу комфортно працювати разом. Насамперед це відсутність ризику емоційного насильства, погроз або позбавлення права голосу .
У такій атмосфері люди — лікарі, вчителі, менеджери, військові, інженери чи шахтарі:
- впевнені, що можуть висловитися та будуть почуті;
- знають, що ніхто не образить і не принизить їх за помилки та невдачі;
- не приховують свої промахи, відкрито обговорюють проблеми та тривоги;
- користуються взаємною повагою, довіряють один одному та керівництву;
- відчувають залучення до роботи та високу мотивацію;
- шукають інновації та не бояться ризикувати заради успіху проекту;
- швидко та ефективно навчаються новому.
У командах із високим рівнем психологічної безпеки:
- зростають ініціатива, креативність та професіоналізм;
- помилки швидко виправляються, а проблеми не накопичуються;
- координація та спілкування на всіх рівнях відбуваються без зайвої напруги;
- конфлікти вчасно та ефективно вирішуються;
- етнічне та соціокультурне розмаїття не стає проблемою спілкування.
Психологічна безпека не звільняє команди від проблем і не страхує від невдач, але дає людям впевненість у тому, що будь-які робочі проблеми та труднощі можуть бути вирішені без серйозних наслідків, у тому числі емоційних .
Де знаходиться?
Психологічну безпеку можна порівняти з повітрям, яким ми дихаємо на роботі. Від його якості залежить наш настрій, мотивація, працездатність, креативність і здоров’я. А іноді навіть життя – працівників чи клієнтів.
У медсестри у лікарні викликає сумнів дозування препарату, призначеного пацієнтові лікарем. Однак вона не може сказати про це лікареві безпосередньо, побоюючись, що її не слухатимуть або навіть звільнять за непослух. Помилка лікаря може коштувати пацієнтові здоров’я чи життя.
Робочі шахти мовчать про перевищення допустимої норми шкідливих газів через страх, що їх позбавлять премії. Вони ризикують життям, тому що в компанії панує культура страху та замовчування проблем.
Другий пілот авіалайнера зауважує, що командир припускається помилки при зльоті, але не наважується про неї сказати, щоб не порушити субординацію. Тим самим ризикує себе і 200 пасажирів.
Психологічна безпека корениться у культурі відносин між співробітниками. Не заслуга окремої людини, а характеристика всієї команди. Провідниками та охоронцями психологічної безпеки є лідери, які вибудовують відносини усередині команд.
Яку б сильну, ефективну та продуману структуру не мала організація, у ній можуть зустрічатися острівці з низькою психологічною безпекою. Це окремі підрозділи, команди та групи співробітників, де стосунки обтяжені недовірою, страхом, засудженням та неможливістю висловитися.
Психологічна безпека завжди існує тут і тепер — у кожному людському контакті. Відсувати психологічну безпеку на другий план заради прибутку чи утримання влади — отже, руйнувати її основи та нехтувати поточним моментом відносин у компанії. Як показують приклади великих компаній, це може призвести до репутаційних ризиків та фінансових втрат.
У 2021 році глава компанії Better.com звільнив одночасно 900 співробітників в одному груповому відеодзвінку, який тривав не більше трьох хвилин. Люди відчули себе «викинутим сміттям». А ЗМІ написали про інші випадки неетичної та грубої поведінки цього керівника. Імідж компанії в очах співробітників, партнерів, клієнтів та широкого загалу серйозно постраждав.
Психологічна безпека дуже крихка, потребує постійного оновлення та вдосконалення. Найменша зневага до її принципів може перекреслити всі попередні зусилля лідера зі створення команди мрії.
Соціальний рух #metoo — ще один приклад того, як репутацію низки успішних компаній, політичних партій та медіа було поставлено під загрозу. Як кращі таланти залишили робочі місця через некоректну поведінку керівників, які вчинили вчинок, несумісний з уявленнями про етику та психологічну безпеку.
В інструкціях та документах компаній зазвичай прописуються стандарти та правила техніки безпеки. Але безпеці психологічної уваги приділяється дуже рідко.
Як виміряти?
Атмосферу психологічної безпеки не виміряти за допомогою якихось числових показників. Але спостерігаючи за спілкуванням людей та їх залученням, можна зрозуміти, наскільки психологічно благополучно вони почуваються на роботі.
Як лідер ви можете подумки поставити себе на місце своїх співробітників і спробувати поглянути на ситуацію їхніми очима. Спробуйте це зробити зараз. Поміркуйте, з якими пунктами ваші співробітники можуть погоджуватися, а з якими — ні.
Чим більше подібних тверджень викликають внутрішню згоду кожного співробітника, тим безпечніший психологічний клімат у команді.
Достовірніше виміряти психологічну безпеку в організації може корпоративний або запрошений спеціаліст-психолог. І тому є спеціальні діагностичні інструменти. Деякі їх розроблено автором книги.
Що не стосується психологічної безпеки?
Панібратство. Деякі лідери люблять спілкуватися зі співробітниками “на рівних”, повністю спростовуючи субординацію та створюючи образ “свого хлопця”. Однак це не скасовує тиску, образ, глузування та інших ознак емоційного неблагополуччя. Субординація все одно залишається, але йде на другий план, проявляється приховано, викликаючи ще більшу напругу.
Демонстративна люб’язність. Є й зворотний бік панібратства — перебільшена коректність та ввічливість, яка змушує співробітників постійно контролювати свої висловлювання та не дає можливості хоч трохи розслабитись. В результаті люди думають не про те, що корисного можна зробити, а про те, що і як сказати. Крім того, така атмосфера, як правило, повністю позбавляє людей спонтанності та почуття гумору.
Бонуси та соцпакет. Безумовно, фінансова та соціальна підтримка працюють на мотивацію співробітників, але до психологічної безпеки це має опосередковане відношення. Неможливо за допомогою абонементу до спортзалу компенсувати нестачу довіри, свободи слова та поваги. Безкоштовні обіди, страховка та інші бонуси мають стати додатковим заходом підтримки психологічної безпеки, а не її основою. Психологічна безпека не купується, а створюється лідерами компанії.
Потурання. Готовність керівництва знизити стандарти, щоб «не напружувати співробітників надто сильно» теж немає нічого спільного з психологічною безпекою. Високі стандарти у поєднанні з психологічним благополуччям – запорука успіху команди. Як це працює?
- Високі стандарти / низька безпека. Вимоги та завдання складні, а сил та натхнення для їх вирішення немає. Як немає і взаємної підтримки, довіри, сміливості пробувати щось нове та виявляти ініціативу.
- Низькі стандарти/низька безпека. Робота перетворюється на рутину. Не мотивують ні стосунки у команді, ні поставлені перед нею завдання, ні бонуси.
- Низькі стандарти/висока безпека. Люди почуваються емоційно благополучно та із задоволенням працюють. Але не потребують шукати інноваційні підходи, вчитися новому та розвиватися.
- Високі стандарти/висока безпека. Співробітники не бояться труднощів та невдач, виявляють ініціативу, швидко навчаються, удосконалюють себе та свої команди. Стандарти забезпечують продуктивність, а психологічна безпека – мотивацію та залученість.
В атмосфері психологічної безпеки люди не просто перестають турбуватися про недосяжність високих стандартів. Вони докладуть максимум зусиль, відчуваючи підтримку та рішучість. Психологічна безпека відпускає гальма, які заважають співробітникам досягати більшого. Якщо ж поставлене керівництвом завдання справді виявиться непосильним, співробітники не промовчать, щоб спробувати знайти обхідні шляхи чи шахрайство. Вони відкрито скажуть про це та обговорять усі можливі варіанти.
Що знижує рівень безпеки?
«Метод батога»
Емі Едмондсон вважає, що у XXI столітті жодна компанія не може дозволити собі культуру страху та терору співробітників. Незважаючи на це, багато менеджерів, як і раніше, вірять в ефективність залякування. Адже іноді воно справді працює. Щоправда, тільки там, де ризик зробити помилку невеликий і не тримає людину в постійній напрузі та страху. Та й загрожувати доганою чи звільненням зазвичай легше, ніж шукати тонші способи мотивації персоналу.
Вивчення мозку довело: страх блокує здатність до навчання та співробітництва. Поглинає психологічні ресурси, необхідних роботи пам’яті та обробки нової інформації. Заважає аналітичному мисленню та креативності.
Навіть якщо прямої загрози з боку керівництва немає, співробітники все одно можуть відчувати тривоги та страхи. Чого бояться люди на роботі, крім того, що можуть її позбутися?
- Отримати негативну оцінку колег чи керівників.
- Здійснити помилку або зіткнутися з невдачею.
- Чи не виправдати очікування начальства.
- Зіпсувати відносини на роботі.
- Втратити свою репутацію в очах інших.
Ці та інші страхи паралізують активність людей, концентрують їх лише на своїх переживаннях, гальмують будь-яку ініціативу. Даються взнаки не тільки на особистій ефективності кожного, а й на ефективності всієї команди.
Мовчання
Епідемія мовчання — найчастіша хвороба в компаніях з невисоким рівнем психологічної безпеки. Як правило, вона виникає у відповідь на страхи та тривоги: «Краще я промовчу, ніж скажу щось дурне, оскаржу думку боса чи помилюся».
Дослідження соціального психолога Рене Тінан показали: коли люди відчувають психологічну безпеку, легко можуть говорити керівнику про свої помилки та вчасно просити про допомогу. В іншому випадку співробітники вважають за краще приховувати від начальства будь-які несприятливі новини.
Крім страху перед начальством, люди можуть приховувати свою думку або не ділитися ідеями, бо не хочуть:
- показати себе у невигідному світлі;
- поставити іншого в незручне становище;
- засмутити начальника;
- виділятися та бути білою вороною;
- витрачати сили, тому що вважають, що їх все одно не почують.
Зазвичай на роботі мовчать про:
- ризики та допущені помилки;
- некомпетентності колег чи керівників;
- некоректну поведінку колег або керівників, харассменті;
- те, як можна поліпшити робочий процес;
- те, що потрібна допомога для вирішення завдань, виконання проекту.
Культура мовчання призводить до накопичення проблем, приховування помилок і невдач, зростання напруги в команді. Особливо якщо люди мовчать про некоректну поведінку, серйозні прорахунки керівництва або навіть шахрайство. У виняткових випадках мовчання може бути небезпечним життя співробітників чи клієнтів.
Інженери не наважуються доповісти керівництву про можливі ризики в системі безпеки автомобіля, оскільки керівникам не терпиться вивести на ринок нову модель. З попереднього досвіду спілкування з менеджерами фахівці знають, що можуть викликати гнів. Поведінка менеджерів та страх співробітників ставлять під загрозу життю майбутніх покупців.
Керівники вищої ланки іноді просто не помічають мовчання, приймаючи його за щиру згоду та підтримку. Багато проблем компаній вперше озвучуються людьми лише тоді, коли вони змінюють роботу.
Співробітниця стартапу GitHub змогла розповісти ЗМІ про нездорову психологічну обстановку та сексизм у компанії тільки після виходу з неї. В результаті незалежного розслідування компанія визнала свої проблеми та усунула співробітників, які створювали на робочому місці токсичне середовище.
Коли мовчання стає нормою, у компанії виникає ілюзія стабільності та благополуччя. Не відчуваючи себе у психологічній безпеці, підлеглі приховують від начальства не лише погані новини. Через обережність вони можуть мовчати і про добрі ідеї. Спрацьовує проста логіка: не ризикувати, щоб потім не пошкодувати.
Інженер великої компанії розповів дослідникам, що якось знайшов спосіб на порядок прискорити виробництво, але вирішив не повідомляти про це керівництво. Поточна технологія була дітищем начальника, і він їй дуже пишався, тому інженер побоявся зачепити особисті інтереси та викликати гнів. “Це як порадити батькові покращити його власну дитину”, – сказав він.
В умовах небезпеки бути незрозумілим — мовчати справді безпечніше. Але в безпечних умовах мовчати нема рації. Мовчання підтримується голосними чи негласними правилами, прийнятими у команді.
Емі Едмондсон виявила кілька таких «правил мовчання»:
- Не критикуй те, чого доклав руку керівник.
- Не пропонуй ідею, якщо не впевнений у ній і не маєш достатньо надійних даних.
- Нічого не кажи, якщо поруч начальник начальника.
- Не кажи, що може підірвати авторитет керівника.
- Будь-яке необережне слово може коштувати тобі кар’єру.
Дотримання цих правил веде до асиметрії між висловлюванням і мовчанням: люди більше мовчать, ніж кажуть. Навіть коли їхня думка може бути цінною.
Уявіть себе співробітником, у якого з’явилася цікава ідея. Ви впевнені у її користі на 90% і, швидше за все, із задоволенням поділіться нею з керівництвом. А якщо впевнені лише на 40%? Напевно станете вагатися і, можливо, в результаті не наважитеся розповісти про неї. Чим менша впевненість у ідеї — тим менш імовірно, що вона буде висловлена. Якщо тільки автор ідеї не почуватиметься у повній безпеці, де немає ризику засудження, висміювання чи деструктивної критики.
Якщо ми хочемо зруйнувати культуру мовчання на благо організації, які в ній працюють людей і клієнтів, — це саме той випадок, коли правила можна і потрібно порушувати. І заохочувати це робити всіх працівників.
«Голос кожного важливий!» – Не просто напишіть це на стіні офісу, тому що так модно. Зробіть це основним принципом спілкування усередині компанії.
Боязнь помилок
Чим сильніше співробітники бояться помилок, тим більше напруги вони відчувають у процесі роботи, тим складніше їм сконцентруватися безпосередньо на тому, що вони роблять.
Дослідник Хансон Леруа вивчив кількість помилок, здійснених медсестрами у чотирьох лікарнях Бельгії. В умовах психологічної безпеки медсестри частіше повідомляли керівництво про свої помилки, а допускали їх менше. За низького рівня психологічної безпеки все відбувалося навпаки: люди припускалися більше помилок, але рідше про них повідомляли.
Звичайно, будь-яка невдача чи помилка – небажаний результат роботи. Однак причини та відповідальність можуть бути різними. Тому, перш ніж відреагувати на конкретну помилку чи невдачу, важливо зрозуміти:
1) якого типу ця невдача, помилка чи проблема;
2) що спричинило її;
3) чи можна було її спрогнозувати;
4) чи можна було її запобігти;
5) як і між ким розподіляється відповідальність за неї;
6) який цінний досвід можна отримати з того, що трапилося.
Якщо час дозволяє зробити такий аналіз — не зневажайте їх, перш ніж перейти до конкретних дій.
Емі Едмондсон виявила три типи невдач, які зустрічаються в різних компаніях. Правильно визначивши тип невдачі, ви зможете краще зрозуміти, що робити у кожному даному випадку.
Тип 1. Запобіжні невдачі виникають внаслідок відхилення від встановлених процедур. Можна запобігти, дотримуючись інструкцій та правил.
Працівник автосервісу не одягнув захисні окуляри та отримав травму. Співробітниця банку не дотрималася правил зберігання документації і тепер не може знайти вчасно потрібний документ.
Що робити? Провести навчання чи перенавчання персоналу, покращити чи змінити систему, де часто виникають однотипні помилки. Ввести санкції у разі очевидної зневаги людьми правил, інструкцій та стандартів.
Тип 2. Комплексні невдачі – трапляються у звичних ситуаціях, коли відбувається несприятливий збіг багатьох факторів. Такі невдачі не завжди можна спрогнозувати та запобігти.
У вихідний день через негоду вийшло з ладу обладнання — кілька чергових працівників не змогли перешкодити цьому.
Що робити? Розглянути невдачу з погляду різних причин. Виявити центральні фактори, спробувати усунути чи знизити їх вплив у майбутньому. Підключити співробітників до спільного вирішення проблеми, запропонувати висловити свої ідеї.
Тип 3. Розумні невдачі виникають при осмисленому освоєнні «нових територій», коли співробітники беруться за інноваційний проект, навчаючись чи експериментуючи у процесі.
Фармацевтична компанія розробляє ліки від нового та маловивченого захворювання. Отриманий першому етапі препарат виявляється неефективним.
Що робити? Провести ретельний аналіз результатів. Спільно із співробітниками вдосконалювати процедури та процеси. Висувати нові гіпотези та коригувати цілі. Заохочувати людей за розумні невдачі.
Чому за розумні невдачі треба заохочувати, а не лаяти? Тому що такі невдачі говорять про готовність вивчати нове та братися за проекти в умовах невизначеності. Іншими словами, розумні невдачі – показник сміливості та самовідданості команди . Якими б небажаними такі невдачі не були, без них навчання, освоєння та впровадження нових підходів неможливе.
Що підвищує рівень безпеки?
Презумпція невинності співробітника. У 1990 році професор університету Бостона Вільям Кана вивчав психологічну безпеку в різних спільнотах і компаніях. Він дійшов висновку про те, що важливо дотримуватися правила презумпції невинності працівника: ніхто не звинуватить людину в помилці, доки не буде доведено її відповідальність за неї.
Вірне співвідношення помилки та санкцій. Санкції за помилку співробітника не повинні переважити її ціну та не повинні включати методи психологічного насильства. У таких умовах люди з меншою ймовірністю покриватимуть свої помилки і будуть готові вчасно про них розповідати, ділитися своєю думкою та новими ідеями.
Адекватна реакція керівництва. Продуктивна чи непродуктивна реакція на помилку співробітника – вирішальний чинник. Чим більше бажання розібратися в справжніх причинах того, що сталося, продемонструє лідер, чим розумнішою та спокійнішою буде його поведінка, тим менше у людей приводів для замовчування та брехні.
Опитування Gallup Organization у 2017 році показало: лише 30% працівників компаній вважають, що їхня думка береться до уваги та враховується керівництвом. Дослідники підрахували: збільште цей показник хоча б до 60%, і приблизно на чверть знизиться плинність кадрів, на 40% зменшаться нещасні випадки та на 12% зросте продуктивність!
- Дякуйте за відкритість, чесність та ініціативу. Слухайте, що вам хочуть сказати співробітники, та висловлюйте щиру вдячність. Не сприймайте відвертість як щось зрозуміле. Оцініть сміливість співробітника почати діалог з керівництвом та його залучення до вирішення проблеми.
- Ставтеся до невдач терпимо. Вони трапляються і це даність. Найбільша невдача лідера — не зазнавати жодних невдач. Це не означає, що треба заплющувати на них очі. Але, як сказав один із керівників Google X: «Я не за невдачу, я за навчання». Виймайте з кожної невдачі та помилки цінні відомості та нові ідеї, на основі яких можна продовжувати вчитися та вдосконалювати роботу. Неможливо навчитися, жодного разу не спіткнувшись.
- Вказуйте, що невдачі можна виправити. Пропонуйте допомогу та разом намічайте наступні кроки. Фокусуйтеся на тому, що можна зробити для усунення помилки та як уникнути її повторення.
- Цінуйте помилки, вчасно помічені та виправлені. Помилка, яку помітив чи допустив співробітник, але яка була швидко виправлена, допомагає уникнути більших катастроф.
- Вводьте обґрунтовані санкції лише за очевидні порушення та зневагу до правил.
Продуктивної реакцію помилки чи недоліки співробітників можна повчитися в компанії Pixar. Керівники та досвідченіші колеги, оцінюючи нову режисерську роботу, збираються разом, щоб дати авторові зворотний зв’язок. Вона ґрунтується на трьох принципах:
1) критика має стосуватися проекту, а не автора, та бути конструктивною;
2) коментарі подаються як пропозиції, а не як розпорядження;
3) на чолі кута емпатія, а не намір підловити на помилках.
У творчій роботі, інноваційному чи експериментальному проекті, коли чіткі стандарти відсутні чи ще вироблені, а кінцеві результати розуміються лише загалом, ризик невдачі чи відхилення від початкової траєкторії особливо великий. До таких розумних невдач слід ставитися як до невід’ємної частини проекту.
Що сприяє мотивації?
Усунення бар’єрів
Чому співробітники не завжди хочуть виявляти ініціативу та пропонувати самостійні рішення, навіть якщо не відчувають страху? Емі Едмондсон виділяє низку бар’єрів до цього та пропонує способи їх подолання.
Продуктивні питання
Ініціатива та залучення людей до роботи багато в чому залежать від того, як саме лідер поставив перед ними питання. Продуктивні питання:
- на момент, коли питання задано, немає однозначної відповіді;
- спонукають до розгорнутого відповіді, а чи не до відповідей «так/ні/не знаю»;
- викликають інтерес і змушують замислитись;
- стимулюють творчість та креативність;
- звертають увагу і фокусують людей на конкретній темі чи проблемі;
- спонукають «копати і вшир, і вглиб»;
- запам’ятовуються, викликають нові питання та дозволяють ставити нові гіпотези.
Вибір лідера та його образу
У великих компаніях усередині окремих підрозділів, відділів чи команд можуть бути різні культури. Навіть у здоровому організмі можуть бути хворі місця. Щоб хвороба не поширилася по всій компанії, не підірвала її цінність, репутацію та капітал, важливо усвідомлено та цілеспрямовано підходити до формування культури відносин на всіх рівнях.
Більш ніж у 100 наукових статтях описані докази того, що психологічна безпека впливає на різні показники ефективності організації, у тому числі на рентабельність інвестицій!
Вам як керівнику організації чи лідеру команди обирати, провідником якоїсь культури стати — страху чи психологічної безпеки. Вибравши культуру психологічної безпеки, змінюйте уявлення людей про роль.
Погано, якщо керівник здається людям недоступним і холодним «вершителем доль», який завжди і все знає, нікого не слухає і не терпить помилок незалежно від того, що стало причиною.
Добре, коли співробітники знають, що керівник — це людина, яка задає напрямок роботи, надає допомогу та сприяння. Вітає внесок кожного у вирішення проблем та досягнення результатів. Створює умови для навчання та вдосконалення. Виявляє емпатію та дає кожному шанс виправити помилки та подолати невдачі. Бути таким керівником означає вести команду і компанію до процвітання.
10 найкращих думок
1. Для успішної роботи в командах важливо відкрито обмінюватися ідеями, звертатися один до одного та до лідера без страху зіткнутися з нерозумінням, засудженням та відкиданням.
2. В атмосфері психологічної безпеки люди на всіх рівнях організації впевнені: їх голос буде почутий, вони заслуговують на повагу, їх здібності цінуються, вони мають право на помилку і можуть про неї розповісти без наслідків, що переважують її ціну.
3. Психологічна безпека корениться у культурі спілкування між усіма співробітниками. Її провідниками стають лідери та керівники, які розвивають її та оновлюють на кожному новому етапі розвитку організації.
4. Психологічна безпека надає позитивний вплив на всі аспекти діяльності компанії : від благополуччя співробітників та клієнтів до зростання інновацій та фінансових показників.
5. Поєднання високого рівня психологічної безпеки та високих стандартів створює зону навчання та ефективності , де люди можуть проявити здібності та мотивацію по максимуму.
6. Психологічна безпека несумісна зі страхом як інструментом мотивації. Страх покарання паралізує ініціативу та креативність людей, спонукає мовчати про свої помилки та цінні ідеї.
7. Реакція лідера на будь-які помилки має бути продуктивною і залежати від типу невдачі (запобіжна, комплексна чи розумна). Коли люди самі говорять про помилки, важливо оцінити їхню чесність, подякувати та запросити до спільного вирішення проблеми.
8. Вводити санкції слід максимально обдумано і лише у випадках очевидного порушення працівниками встановлених інструкцій та норм. Масштаб санкції не повинен перевищувати серйозності помилки.
9. Чіткі, зрозумілі та значущі цілі допомагають співробітникам почуватися більш залученими до організаційних процесів, розуміти сенс і цінність свого внеску до компанії.
10. Від того, як співробітники сприймають та оцінюють лідера, залежить їхнє відчуття психологічної безпеки. Змінюючи рамки сприйняття людьми лідерської ролі, можна підвищити відчуття психологічної безпеки у команді.