Вступ
У книзі «Результативність. Секрети ефективної поведінки» Робін Стюарт-Котце розвінчує одну із серйозних помилок сучасного світу: що продуктивність людини залежить від так званого «типу особистості» і що достатньо визначити становище людини в тій чи іншій штучно сконструйованій системі, щоб із «правильних людей» зробити «правильний» колектив».
Автор переконливо показує, що насправді наша успішність пов’язана не стільки з тими чи іншими якостями характеру, скільки з нашою поведінкою, яку ми цілком можемо змінювати на благо собі та своїй компанії.
Зробити так, щоб робота приносила радість, а не була рутиною чи покаранням, щоб компанія росла і досягала все більш високих результатів, під силу будь-кому з нас. Для цього не потрібні мегахаризматичні лідери, геніальні менеджери або унікальний збіг обставин. Все, що потрібно, — використання певних соціальних технологій.
Саме про них розповідає ця книга.
1. Продуктивність: все про поведінку
1.1. Попри популярну думку, тип особистості не визначає підсумкову результативність людини. Від типу особистості можуть залежати певні нюанси на кшталт кращих видів мотивації, але результат визначається саме поведінкою.
Як доказ того, що результативність і тип особистості не пов’язані між собою, автор наводить приклад яскравого екстраверта Річарда Бренсона (Virgin Group), спокійного і абсолютно недемонстративного Алана Лафлі (Procter & Gamble) і сором’язливого Дарвіна Сміта (Kimberly-Clark). Незважаючи на разючу відмінність у характерах, всі вони – керівники високого класу, які зробили свої компанії фантастично успішними.
1.2. Основні риси характеру закріплюються в ранньому дитинстві близько трьох років. Змінити їх практично неможливо, але це й не потрібно. Змінити поведінку значно легше і, найголовніше, набагато осмисленіша.
1.3. Те, як ми поводимося, приблизно на 90% залежить від ситуацій, в які ми потрапляємо, і лише на 10% — від нашого типу особистості. Так, ніхто з нас не любить програвати — і за мінливих обставин ми всі намагатимемося вибрати виграшну стратегію. Реальні люди гнучкіші, ніж прописаний тип особистості.
Дана теза легко перевірити: досить згадати два своїх місця роботи, що відрізнялися один від одного, і виписати те головне, що впливало на результативність (по три головні пункти на кожне місце роботи). Ці пункти майже напевно не співпадуть.
1.4. Тип особистості впливає те що, що вам подобається і подобається робити. Однак постійне уникнення роботи, що не подобається, не корисно: у цьому випадку ви ризикуєте так і не навчитися тому, що — хоча б іноді — робити все одно доведеться. Хоча робота, що подобається, результативніше, необхідно час від часу практикуватися і в тому, в чому ви не так хороші.
1.5. Зміни можуть бути різкими та раптовими, але набагато частіше вони наростають поступово. Їх можна впізнати за багатьма дрібними ознаками — і підготуватися до того, що менш пильних людей застане зненацька. Крім того, деякі речі потрібно робити превентивно.
Навіть якщо механізм автомобіля начебто працює нормально, потрібно проводити регулярний техогляд, змінювати мастило і т.д. Те саме справедливо і для бізнесу.
1.6. Якщо вам здається, що ви працюєте максимально ефективно, ви щось упускаєте з уваги і вже відстаєте!
2. Зміна поведінки
2.1. Підвищення продуктивності починається з людини. Люди змінюють свою поведінку тоді, коли самі приходять до такого рішення. Команди змінюються тому, що їх складові люди змінюють свою поведінку. Коли одна команда змінюється, вона підштовхує до змін та інші команди, із якими співпрацює.
2.2. Наука про зміну поведінки називається кінетикою поведінки. Її основні засади:
– Поведінка визначає продуктивність.
— Специфіка роботи визначає зв’язок між поведінкою та продуктивністю.
— Щоб розпочати зміну, потрібно визнати свою поведінку на даний момент.
— Тільки людина, яка виконує роботу, є експертом у ній.
— Для успіху важливо, хто саме його ініціював та впровадив.
— Щоб змінити поведінку людей, питайте, а не розказуйте.
— Дані, що вимірюються і перевіряються, — запорука успішності.
Розберемо ці принципи докладніше.
2.3. Поведінка визначає продуктивність. Продуктивність праці залежить від рішень та дій. Рішення та дії знаходяться у сфері контролю людини, тому вона може безпосередньо контролювати і свою результативність.
2.4. Специфіка роботи визначає зв’язок між поведінкою та продуктивністю. Для ефективної діяльності необхідно, щоб у потрібний час у потрібній ситуації була зроблена необхідна робота. Три ці умови однаково важливі. Для того щоб вони дотримувалися, потрібно бути здатним постійно змінювати свою поведінку, тому що постійно змінюються обставини. Якщо ви перестанете змінюватись, ви програєте у конкурентній боротьбі.
2.5. Щоб розпочати зміну, потрібно визнати свою поведінку на даний момент.
Ми не завжди розуміємо свою поведінку (часто її краще за нас розуміють інші люди). Однак, щоб почати змінюватися, нам потрібно розуміти стартову точку — інакше як зрозуміти, куди йти?
Зробіть простий тест. Напишіть, що ви робите (5 пунктів) і від чого залежить ваша продуктивність (теж 5 пунктів). Потім попросіть колегу, який добре знає вас, написати те, що описує вашу роботу (5 пунктів), і те, що визначає вашу продуктивність (теж 5 пунктів). Швидше за все, ви будете здивовані і майже напевно це буде корисною для вас інформацією.
2.6. Тільки людина, яка виконує роботу, є експертом у ній.
Цей принцип здається парадоксальним, проте людина, яка виконує роботу, насправді відчуває, що потрібно в ній змінити, щоб підвищити продуктивність. Інше питання, що ми рідко даємо собі працю зрозуміти та сформулювати, що ж насправді ми знаємо. У цьому нам може допомогти порада з боку — але звертатися до неї варто після того, як ми спробуємо самі різні варіанти зміни. Інакше великий ризик, що пораду ми відкинемо.
2.7. Для успіху важливо, хто саме його ініціював та впровадив.
У кожної людини є своє уявлення про те, що відбувається, свої бажання, свої емоції. Кожен вважає за краще робити те, чого хоче він сам, а не те, що йому нав’язали чи порадили.
Закон «сила дії дорівнює силі протидії» працює і у разі нав’язування змін. Чим сильніше вони нав’язуються – тим сильніше відкидаються.
Тому найефективніше — бути ініціатором змін.
Візьміть та перечитайте вже написані вами пункти, що описують вашу продуктивність. Це успішна поведінка. Тепер визначте 3 причини, з яких ваші результати гірші за очікувані. Це неуспішна поведінка. Постарайтеся виходячи з них виділити моделі успішної та неуспішної поведінки. Те, чим вони відрізняються, є ключем до вашого успіху.
2.8. Щоб змінити поведінку людей, питайте, а не розказуйте.
Щоб збільшити продуктивність кожної людини і при цьому успішно координувати індивідуальні зусилля із загальними цілями бізнесу, потрібно діяти максимально відкрито, отримуючи якнайбільше зворотний зв’язок від працівників.
Як приклад автор наводить компанію Toyota. Усі її працівники беруть на себе відповідальність за підвищення продуктивності та впровадження інновацій. Керівництво приймає пропозиції від усіх (доходило до півмільйона пропозицій на рік!) і в результаті впроваджує 85-90%. Результат – відчутне зростання компанії.
Як антиприклад автор наводить General Motors. Ніхто, крім менеджерів, не міг вносити пропозиції щодо покращення роботи. Підсумок – втрата відчутної частини ринку та падіння вартості компанії.
2.9. Вимірювані та перевіряються дані – запорука успішності.
Якщо ви хочете зменшити кількість викурених сигарет, вам потрібно точно знати, скільки ви курите зараз, на скільки сигарет має бути менше і за який час. Це справедливо і для бізнесу. Без точного обліку ви будуватимете здогади — і неминуче помиляєтесь. Повинні бути чітко сформульовані ціль та параметри оцінки поведінки.
3. Будьте лідером, а не знаменитістю
3.1. Справжній лідер — не селебріті. Він повинен займати формальний пост вершині організації. Він може бути менеджером. Більше того, навіть уявлення про те, що є лідери та послідовники, застаріло. Оптимальний варіант – коли кожен є лідером.
“Якщо ви думаєте, що дуже незначні, щоб впливати, спробуйте заснути в кімнаті, де літає один комар” (Аніта Роддік).
3.2. Індивідуальний магнетизм і харизма також міф. Лідерами стають, а не народжуються. Лідерській поведінці — як і будь-якій іншій — можна навчитися.
3.3. Лідер – це потрібна людина у потрібний час. Він робить те, що потрібно більшості тут і зараз.
Цілком не факт, що конкретний лідер зараз буде ним і в майбутньому. Черчілль згуртував націю під час війни, але програв вибори після — його поведінка більше не відповідала вимогам ситуації.
3.4. Лідер повинен у результаті підвищити продуктивність інших. Відповідно, оцінювати лідерство треба за впливом на інших людей.
3.5. Лідерство утворюють три типи поведінки:
– Концентрація на завданнях;
– Створення та підтримання взаємовідносин;
– Координування діяльності, створення єдиної системи процесів і результатів, глобальне бачення ситуації.
Головне правильно визначити співвідношення цих типів поведінки для конкретної ситуації.
3.6. Міф, що існують лідери та їх послідовники, не лише складний, а й небезпечний. Завдяки йому «лідери» вірять у свою компетентність та непогрішність, а «послідовники» відмовляються приймати на себе будь-яку відповідальність. Історія демонструє страшні приклади того, до чого наводить така позиція.
3.7. Існує кілька типів лідерства. Найбільш відомий перший тип – лідерство, що прискорює продуктивність: рухає людей вперед і постійно покращує результати. Воно фокусується на управлінні змінами, модифікації та трансформації існуючого.
Таке лідерство необхідне, але якщо в організації існує тільки таке лідерство, прогрес скоро зійде нанівець.
3.8. Другий тип лідерства — орієнтоване підтримки продуктивності: забезпечення того, щоб робота виконувалася стабільно, вчасно, якісно, з максимальним використанням готівкових ресурсів. Воно фокусується на тому, щоб існуюча система функціонувала якомога ефективніше.
3.9. Між обома типами лідерства необхідний баланс. Перекіс у бік «прискорюючого» лідерства призводить до плутанини, у бік «підтримуючого» — до застою.
4. Поведінка, що блокує продуктивність
4.1. Негативна поведінка, яка заважає досягненню цілей, чинить тиск на оточуючих там, де цього можна уникнути, демотивує та принижує людей — це поведінка, яка блокує продуктивність.
Всі ми хочемо працювати продуктивно, не втрачаючи даремно час і енергію, пишатися досягненнями тощо. Однак потрапляючи в ситуації, де ми не контролюємо те, що відбувається, не отримуємо підтримки і, більше того, отримуємо погрози, ми реагуємо поведінкою, що блокує. Це не наслідок прояву особистих якостей, це реакція на зовнішні подразники. В результаті знижується мотивація, вичерпується енергія, зникає ініціатива.
4.2. Блокуюча поведінка породжується стресом, невпевненістю в собі, почуттям тривоги, незадоволеністю, приниженням тощо негативними емоціями. Під їх впливом регулярно вибираємо неоптимальну тактику поведінки. Воно може виявлятися по-різному: як захисно-агресивна поведінка, як уникнення конфлікту, як ухилення від відповідальності тощо.
4.3. Захисно-агресивна поведінка — це перенесення агресії з того, на що чи на кого вона вихідно була спрямована (наприклад, на начальника, який нахамив), на людей, на адресу яких виявляти агресію здається безпечніше (наприклад, на підлеглих). Часто це реакція на удар по самооцінці, і породжує таку поведінку страх поразки.
Захисно-агресивна поведінка може бути характерною для високопродуктивних працівників, коли колеги не дотягують до їхнього рівня. Проте дратівливість і агресивність лише погіршують ситуацію: продуктивність колег ще більше падає.
Такий тип поведінки може також виникнути у гіпервідповідальних людей, які беруть на себе занадто багато: коли стає очевидним, що людина перестає справлятися, він у спробі знову набути контролю над тим, що відбувається, в результаті втрачає контроль над собою. Ще більше ускладнюють ситуацію нечітко поставлені завдання — нерозуміння обертається конфліктами.
Ознаки захисно-агресивної поведінки:
– Ви показуєте своє роздратування та злість оточуючим;
– Ви давите на людей;
– Ви жорстко контролюєте, що і як роблять люди;
— ви «затикаєте рота» колегам і підлеглим;
– Ви відкрито критикуєте невдачі оточуючих.
4.4. Перенесення агресії дає миттєве (уявне) полегшення тому, хто виплеснув емоції, але в довгостроковій перспективі шкода від такої поведінки величезна. Компанія, де таке є звичайною практикою, з великою ймовірністю прийде до руйнування.
4.5. Захисно-агресивна поведінка провокує інший тип деструктивної поведінки: ухилення від відповідальності (воно притаманно підлеглих). У цьому випадку людина йде в себе, намагається бути максимально непомітною, втрачає інтерес до діяльності, не бере участі в дискусіях і т.д.
Ще одна причина поведінки, що ухиляється, — стрес через і так наявне навантаження. Іноді це відбувається з людьми, які вміють вчасно сказати «ні» і не вміють вибудовувати пріоритети. Однак поганий менеджмент в організації провокує таку поведінку набагато частіше.
Поводження, що ухиляється, не вирішує проблем, а створює нові: коли хтось ухиляється від відповідальності, іншим людям доводиться брати додаткове навантаження на себе.
Ознаки поведінки, що ухиляється:
– Ви уникаєте індивідуальної відповідальності за роботу;
– Ви намагаєтеся уникнути жорсткого графіка виконання робіт;
— ви поводитесь максимально непомітно і не висловлюєтеся в складних ситуаціях;
– Ви максимально віддалені від інших людей і особливо від їх невдач;
– Ви не ділитеся інформацією з іншими.
4.6. Уникнення конфлікту відбувається тоді, коли людина вважає, що у конфлікті вона програє. Для уникаючого типу поведінки характерні мінімізація будь-яких ризиків, замовчування негативного зворотного зв’язку, ухиляння від відповідальності, прийняття рішень і т. д. Людина, яка поводиться так, транслює свою фрустрацію і тривожність на інших людей. Якщо це підкріплюється політикою компанії — на неї чекає застій.
Нерідко поведінка, що уникає, є тактикою новачка, не впевненого в тому, як до нього ставляться в компанії.
Іноді воно також проявляється як реакція на гіперопіку з боку інших працівників. Турбота — це добре, але людям хочеться самим вирішувати робочі питання у сфері їхньої компетентності.
Ознаки уникаючої поведінки:
– Ви всіляко намагаєтеся уникнути розбіжностей (у тому числі погоджуючись із тим, з чим насправді не згодні);
– Ви не висловлюєте свою точку зору в дискусіях;
— ви уникаєте конфліктів з людьми;
— намагаєтеся не висловлювати несхвальних оцінок чиєїсь роботи;
– У неясних випадках – вичікуєте.
4.7. Поведінка, що блокує продуктивність, є заразною. Мало того, що безпосередні носії непродуктивні, вони масово фруструють і демотивують оточуючих, погіршують відносини в колективі, збільшують фонову напругу і стрес у всіх колег.
4.8. Блокуюча поведінка – це завжди симптом неблагополуччя, що викликається стресом. Тривалий стрес послаблює людину, що серйозно погіршує його здоров’я. «Лікувати» потрібно насамперед причину, що викликає деструктивну поведінку, — тоді зміниться і сама поведінка.
4.9. Щоб перервати блокуючу поведінку, потрібно спочатку дізнатися, що вона є. Для цього слід поставити людям два запитання: Що ви робите зараз? і «Що потрібно робити інакше, щоб підвищити продуктивність?». Відповіді можуть викликати негативні емоції, але вони абсолютно необхідні, щоб розпочати зміни. Наша психіка налаштована блокувати негатив на нашу адресу — тому без прямих питань набагато менше шансів усвідомити, що ви поводитеся деструктивно.
4.10. Якщо ви проявляєте блокуючу поведінку – це не тому, що ви погана людина. Усі колись поводилися деструктивно. Це нормальна реакція на стрес. Але її потрібно відфіксувати та почати нею керувати, переводячи енергію в конструктивне русло.
4.11. Наш час та сили не безмежні. Щоб досягти успіху, потрібно сфокусуватися на заздалегідь визначених чітких цілях із конкретними термінами та не розпорошуватися на побічні.
Увесь час утримувати фокус на робочій меті складно: можуть відволікати сімейні проблеми, здоров’я тощо. Однак у наших силах як мінімум не поводитися деструктивно.
5. Мотивація
5.1. Мотивація – це бажання досягти мети. Вона є у всіх. Коли ми говоримо «у Х немає мотивації», це означає лише «Х не робить те, що, як нам здається, йому треба робити», тобто наші уявлення про цілі не збігаються.
5.2. Мотивація має бути логічно обгрунтованою — найчастіше вона виникає з емоцій. Мотивація не завжди є наслідком чиєїсь особистої харизми — мотивувати можуть і цілком ординарні люди. Зовнішні стимули (як позитивні, на кшталт пільг та премій, так і негативні, наприклад, загрози) мало впливають на мотивацію. Набагато результативніше «внутрішнє винагороду» — почуття самоповаги, гордості, своєї значимості тощо.
Цікаво, що ми регулярно помиляємось, оцінюючи мотиви інших. При тому, що ми розуміємо, наскільки нам самим важливими є визнання, почуття відповідальності та радість від досягнутої мети, ми припускаємо, що інших найкраще мотивують гроші! Однак гроші лише компенсують витрати часу і сил. Самі собою вони не породжують ентузіазму, на відміну внутрішніх чинників: почуття значимості, гордості за взяту висоту тощо. більше, «зовнішня» винагорода (наприклад, гроші) може демотивувати. Людина в цьому випадку опиняється у пасивній ролі «треба зробити роботу, тому що за це заплатять» — як собака, який просто чекає шматочка цукру від дресирувальника і не робитиме трюк, якщо цукру не піде. Очевидно, що така позиція зовсім не сприяє ініціативності, прагненню прогресу тощо.
5.3. Мотивація не завжди постійна — навіть для однієї й тієї ж людини з однією і тією ж метою. Вона залежить від нашого нинішнього стану, від того, ким ми хотіли б стати, від наших потреб та від того, що нам приємно у самій роботі.
5.4. Щоб керувати мотивацією, потрібно знати, чому люди приділяють багато часу зараз. Зазвичай ми робимо те, що нам подобається, а отже це хороша база для мотивації.
5.5. Наступний крок — зробити так, щоб на мотивацію працювали очікування людей (насамперед очікування «внутрішньої винагороди»). Для цього джерело очікувань (начальник, група колег) має користуватися у людей довірою, бути значущим для них та підтримувати їх, а успіх має виглядати реально досяжним.
5.6. Далі треба запитати, чи подобається робота, а якщо ні, то чому її доводиться робити. Якщо не подобається щось короткочасне — це нормально, можна зробити неприємну частину і знову перейти до діяльності, яка приносить задоволення. Але якщо постійно займатися роботою, яка не тішить, мотивації не буде звідки взятися.
5.7. І, нарешті, треба поставити ще два питання: «Як ефективніше працювати мені самому?» і «Як ефективніше керувати роботою?». Через те, що робота змінюється, нам потрібно змінювати й поведінку — інакше задоволення буде дедалі менше. Цілком можливо, що потрібно робити щось неприємне — і тоді треба розібратися, чи можна цю частину делегувати комусь, а якщо ні, то варто продовжувати робити саме це. Будь-хто, хто змушений постійно займатися невідповідною роботою, неминуче приходить до негативної, блокуючої поведінки.
5.8. Робота, що подобається, навпаки, підвищує мотивацію. Більше того, виникає система, що самопідтримується: ви робите щось приємне, отримуєте винагороду, паралельно вдосконалюєте навички, так що можете зробити потім ще більше і отримати ще більш значущу винагороду. Як підсумок: ростете ви як фахівець, росте і ваша мотивація. Життя стає приємнішим з кожним днем.
6. Як створити команду переможців
6.1. Ефективна команда має бути невеликою — 8–10 осіб. Кожному члену команди треба знати, де його колеги і що вони роблять, а утримати увагу більше ніж на 10-ти людях одночасно практично неможливо.
Якщо потрібно, щоб команда була більшою, її слід розбити на підгрупи, в яких буде дотримуватися цього обмеження. Втім, люди й самі схильні ділитися на невеликі підгрупи — це відбувається у будь-якому колективі, не лише у робочому.
6.2. Команда буде ефективною лише в тому випадку, якщо всі в ній налаштовані на одну спільну мету, і ця мета відповідає завданням кожного члена команди.
6.3. Для ефективної команди важливим є лідер — але не будь-хто. Той, хто веде команду туди, куди команда взагалі йти не хоче, працює на шкоду команді. Аналогічне відбувається з лідером, який нав’язує команді небажані цілі, – ніхто не хоче, щоб вирішували за нього.
Команді потрібен лідер:
– Стимулюючий її рухатися в тому напрямку, який відповідає спільній меті;
– який тримає під контролем те, що відбувається в команді;
– Створює кожному члену команди умови для максимальної продуктивності;
— приклад роботи на благо команди;
– захищає команду від тиску з боку зовнішнього світу та забезпечує безпеку всередині команди.
6.4. На початку роботи практично немає команд, члени яких мали б усі потрібні навички. Крім того, в ході роботи змінюється ситуація, і старих навичок регулярно не вистачає. В ефективній команді люди визначають, які навички їм потрібні для досягнення мети, навчаються і сприяють навчанню своїх колег, створюючи їм сприятливе середовище.
6.5. Для ефективної роботи членам команди потрібна гнучкість – як у мисленні, так і у визначенні, хто за яку частину роботи відповідає, хто яку роль відіграє на цій ділянці роботи. Не можна визначати задані ролі надто жорстко — це вбиває ініціативу та пригнічує здатність людей вчитися новому. Але й робота з нечітко визначеними ролями не є оптимальною — вона провокує накладки і, внаслідок цього, конфлікти. Потрібен баланс.
6.6. Для максимально ефективної роботи в команді має бути взаємозалежність та взаємна підзвітність — має працювати принцип «Один за всіх та всі за одного». Це не виникає відразу — для розвитку потрібна довіра, а вона завойовується за деякий час продуктивної спільної роботи. Для зростання довіри дуже важливо запитувати думку людей, давати їм можливість вільно висловлювати свої пропозиції, але не тиснути на колег.
6.7. Щоб команда працювала максимально ефективно, вона має бути сфокусована на продуктивності при досягненні загальної мети. Саме це дає можливість перейти від рядового виконання роботи до роботи з повною віддачею та справді визначними результатами.
7. Як структура впливає підвищення продуктивності
7.1. Довгий час — від початку промислової революції до закінчення Другої світової війни — бізнес міг собі дозволити зосереджуватись лише на своїх внутрішніх справах (сировина, обладнання, робоча сила). Ніхто не дбав про позиціонування продукту, цінову стратегію чи бажання споживача — попит значно перевищував пропозицію, і головна роль була у виробників.
Закінчення Другої світової війни призвело до різкого економічного зростання та бебі-буму. Зростання споживання зумовило зростання виробництва — і значно жорстокішу конкуренцію. Головним на ринку став споживач.
7.2. Раніше фірми мали жорстко зафіксовану вертикальну структуру (начальник – підлеглі). Але з середини ХХ століття стало зрозуміло, що ця структура не є найефективнішою. Вона не дозволяє гнучко реагувати на ситуацію, що змінюється, неоптимальна в тому випадку, коли потрібно тримати під контролем центр і стежити за тим, що відбувається в регіонах і т.д.
Матрична структура краще відповідає новим потребам. У матричній структурі горизонтальні зв’язки (з розподілом відповідальності) так само важливі, як і вертикальні. Так, наприклад, матрична структура чудово працює, якщо потрібні спільні зусилля людей чи груп, які не підпорядковані один одному, але відповідають за єдиний результат.
7.3. Матрична структура має існувати завжди і скрізь. Цілком можлива вертикальна структура як основна, а матрична як тимчасово виникає, щоб вирішити певне завдання. Інший варіант: велика організація загалом має вертикальну структуру, та її частина — матричну.
7.4. Найчастіше керівники не хочуть впроваджувати матричну структуру через те, що побоюються втратити контроль над тим, що відбувається, і втратити авторитет. Крім того, часто авторитарний стиль керівництва несе за собою ту чи іншу особисту вигоду (на шкоду справі).
7.5. Підтримувати матричну структуру складніше, ніж вертикальну. Для того, щоб вона функціонувала, необхідно використовувати принцип «питайте, а не розповідайте» — робочі відносини в ній складніші, ніж звичне пряме підпорядкування, і вимагають значно більше кваліфікації від менеджерів. Однак через це вона й ефективніша. Люди в такій структурі почуваються вільніше, більш креативні та відкриті новим ідеям та пропозиціям, більш схильні пробувати та впроваджувати інновації. Для людей важливо бути авторами змін — у цьому випадку вони працюють із значно більшою віддачею.
7.6. У матричній структурі до всіх учасників трудового процесу пред’являються досить високі вимоги: потрібно брати на себе відповідальність, вміти працювати у співпраці з іншими, вміти домовлятися та йти на компроміси, удосконалювати свої знання та вміння, вміти аналізувати те, що відбувається, відстежувати зворотний зв’язок від своїх колег та т.д.
8. Як зробити, щоб цінності ожили
8.1. Цінності — важливі компанії речі — формують як самі дії працівників, і їх оцінку. Цінності визначають заохочуване, прийнятне та неприйнятне.
За допомогою заявлених цінностей можна зрозуміти, якої поведінки від співробітників компанії очікувати. А передбачувана поведінка тягне за собою зростання довіри (як ззовні, від клієнтів, так і зсередини — від колег). Що, своєю чергою, підвищує ймовірність успіху.
8.2. Чітко сформульовані цінності, що розвиваються протягом тривалого часу, сприяють успіху компанії ще й тому, що вимагають дисциплінованості та послідовності, а ці якості в довгостроковій перспективі завжди виграшніші, ніж неорганізованість.
Удосконалення цінностей неминуче тому, що змінюється саме наше життя — і, відповідно, умови, в яких функціонує компанія.
8.3. Цінності визначаються не за словами людей, а за їхніми діями. У поведінці працівників проявляються цінності підприємства. Цінності перетворюються на поведінку, яку можна спостерігати, вимірювати — та оцінювати. Розмиті, нечіткі цінності породжують і поведінка.
8.4. Щоб дотримуватись корпоративних цінностей, необхідно, щоб люди відчували себе єдиною командою. Ігнорування цінностей підриває культуру корпорації загалом.
8.5. Щоб оцінити, наскільки співробітники корпорації дотримуються її цінностей, потрібно спочатку визначити поведінку, яка б ідеально слідувала цінностям, а потім порівняти її з реальною поведінкою працівників, запитуючи їх про те, що саме вони роблять в даний момент. Далі з індивідуальних даних робляться усереднені як по окремих підрозділах, так і по всій компанії.
8.6. Цінності мають бути осмисленими, а не декларативними чи абстрактними. Тому для формування цінності краще не нав’язувати зверху. Натомість варто запитати всіх співробітників, як вони уявляють корпоративні цінності своєї компанії, і виробити ключові принципи на основі отриманих ідей.
8.7. Цінності клієнтів нічого не винні збігатися з цінностями підприємства (часто вони й збігаються). Цю невідповідність (як і очікування клієнтів) необхідно враховувати в оцінці того, що відбувається.
8.8. Поведінка клієнтів так само піддається виміру, як будь-яка інша поведінка. Проте міняти потрібно поведінка клієнта, а поведінка співробітника фірми.
9. Безперервне підвищення продуктивності
9.1. Ідеально, коли ви одночасно й відстежуєте зміни, та коригуєте поведінку. Це нелегко, тому що вимагає постійної сфокусованості на тому, що відбувається. Але саме цей процес веде до безперервного підвищення продуктивності (НВП).
9.2. Алгоритм НВП:
– Працівники заповнюють діагностичний опитувальник.
Завдяки цьому стає зрозуміло, яку поведінку вони вважають за краще зараз (потрібно виділити 20 найважливіших пунктів). Відбувається усвідомлення того, що саме вони роблять.
— Працівників просять визначити, як саме вони чинять ту чи іншу дію.
Наприклад, якщо в опитувальнику було зазначено «розробка клієнтських рішень», то визначення «залучаю до рішення виробничий та фінансовий відділи».
Це дозволяє як краще осмислити свої поведінкові патерни, так і зробити їх більш очевидними та впізнаваними для колег. На цьому ж етапі стає зрозумілим, чи є у працівника блокуюча поведінка, яка саме і чому. Відбувається визнання блокуючої поведінки.
Блокуюча поведінка – не виняток, а правило, в різний час роботи воно так чи інакше характерне для всіх.
— За допомогою діагностичного опитувальника з’ясовується, що варто зробити для підвищення та підтримання продуктивності.
Найчастіше з’ясовується, що вже роблять щось потрібне, але з повністю і оптимальним чином. У патернів поведінки, вкладених у підвищення продуктивності, може бути пріоритет. Важливо, що саме працівник вибирає робити.
— Паралельно начальник заповнює подібний опитувальник — не лише щодо себе, а й щодо своїх підлеглих: що їм треба робити, щоб робота призводила до найбільшого успіху.
— Далі пропозиції виносяться на обговорення.
Обговорення стосується саме поведінки, спрямованої на підвищення продуктивності. Відповідно, питання, що стосуються особистості, мотивації тощо, не обговорюються. Сама дискусія спочатку будується на загальних пунктах для керівництва та підлеглих, а не на тих, де є розбіжності. Тільки після обговорення загальних пунктів можна переходити до тих, хто не збігається.
Дискусія проводиться в місці, де зібрано всіх працівників, які беруть участь в обговоренні (тобто не дистанційно).
— За результатами дискусії виробляються списки, в яких відображено, що має робити кожен із працівників.
Те, що ці списки публічні, підвищує рівень відповідальності кожної людини: адже колеги в певних моментах розраховуватимуть на неї.
9.3. Аналогічний алгоритм для НПП в команді. Як і окремому працівнику, команді потрібно усвідомити свої дії в конкретному моменті часу, виявити блокуючу поведінку та її причини, з’ясувати, що потрібно робити для оптимального досягнення мети, та обговорити ідеї під час відкритої дискусії.
9.4. Алгоритм НВП необхідно використовувати раз на кілька місяців. Це стимулює працівників, вносить ясність у те, що відбувається в процесі роботи, дозволяє гнучко реагувати на зміни.
9.5. У НВП важливо, щоб працівникові належала хоч якась з ідей, які потім використовуються в роботі всієї команди. Авторство ідеї дає серйозну зацікавленість у її реалізації.
9.6. Ще один важливий момент для НВП — це поступовий розвиток, крок за кроком. У будь-якому соціумі є і новатори, і ті, хто сумнівається, і консерватори. Новатори будуть впроваджувати зміни одразу, консерватори чинитимуть опір, а ті, хто сумнівається, вичікуватимуть. Результати впровадження змін повинні переконати тих, хто сумнівається, але це не миттєвий процес. Консерватори потім підтягнуться.
9.7. Потрібно не просто моніторити зміни, що відбуваються (на всіх рівнях: індивідуальний, командний, рівень цілої організації), а й відстежувати взаємозв’язки «Х сталося в результаті Y». Не всі взаємозв’язки очевидні на перший погляд. Потрібен постійний зворотний зв’язок від колег та підлеглих.
Висновок
Щоб підвищити продуктивність і успішність (як окремої людини, так і всієї компанії в цілому) слід дотримуватися принципів кінетики поведінки.
— Продуктивність визначається насамперед не особистістю людини, не особливостями її характеру, а її поведінкою. Його і треба змінювати на краще. Як саме змінювати поведінку залежить від специфіки роботи.
— Не можна виробити найкращу поведінку раз і назавжди. Світ постійно змінюється, відповідно змінюються і вимоги до нас.
— Щоб розпочати зміну, треба визнати свою поведінку на даний момент — з усіма її позитивними та негативними сторонами.
— Саме людина, яка виконує роботу, і є експертом у ній. Насправді, він найкраще розуміє, що потрібно змінити.
— Для успішного впровадження змін дуже важливо, хто саме його ініціював та впровадив: ми схильні приймати свої ідеї та відкидати чужі.
— Щоб змінити поведінку людей, потрібно питати в них самих, як це краще зробити, а не спускати зверху донизу жорсткі директиви.
— Дані, що вимірюються і перевіряються, — запорука успішності. Якщо ми не можемо виміряти щось, ми не розуміємо, чи воно змінюється з ходом часу, і якщо так — то як. Якщо ми не можемо перевірити дані — ми будемо змушені діяти навмання.
Постійно вдосконалюватись необхідно для того, щоб досягти успіху та залишатися успішними надалі. Це не завжди легко, це вимагає концентрації на цьому завданні і регулярних повторних перевірки самих себе: «Чи все зроблено оптимально?», «Як досягти більш високих результатів?». Але безперервне підвищення продуктивності (а значить, і успішність, що постійно зростає) — це гідна нагорода.