Продуктивність вимірюється результатами
Технологічні прориви та швидкість сучасних змін постійно породжують нові інструменти та алгоритми управління бізнесом. Рік від року вони стають більш просунутими, постійно масштабуються, допомагаючи компаніям рухатися до своїх цілей все швидше та ефективніше. Все це результат управління ефективністю, яке вдосконалюється різними компаніями і гуру бізнесу протягом багатьох років.
Управління з цілей (англ. Management by Objectives, MBO) — одна з таких концепцій, яка ґрунтується на двох основоположних принципах:
1. Не кажіть людям, як робити, скажіть, яких результатів ви від них чекаєте. І вони здивують вас своїми здобутками.
2. Вирішуючи будь-яку бізнес-проблему, вимірюйте продуктивність досягнутими результатами.
Система цілепокладання (англ. Objectives and Key Results, далі OKR) – складова частина MBO, вона дозволяє вибудовувати дерево цілей по всій організації, починаючи зі стратегічного рівня і закінчуючи індивідуальними цілями співробітників.
- Мета (англ. Objectives) виражає ключову цінність бізнесу і відповідає питанням «що?».
- Ключові результати (англ. Key Results, далі KR) відповідають питанням «як?», максимально конкретизуючи дії. Це вимірювачі (метрики) досягнення мети.
Іншими словами, мета має якісні характеристики, а КR – кількісні . Мета встановлюється на конкретний період часу, зазвичай на квартал або рік, а KR демонструють, чи досягнуто вона до фінальної дати, чи наблизилась команда до неї, чи віддалилася від неї.
Хто використовує OKR
Стартапи, найчастіше у високотехнологічних галузях. Команда повинна працювати у чітко визначеному напрямку, щоб швидко зростати та залучати інвестиції до того, як вичерпається початковий капітал. Застосування OKR допомагає їм триматися у фарватері запланованих результатів, а інвестори бачать, що знають свою справу.
Компанії середнього бізнесу, що у стадії інтенсивного зростання. У цьому випадку OKR не тільки створює синергію, а й синхронізує бізнес-процеси вертикально та горизонтально.
Великі компанії. Спосіб допомагає їм згуртувати колектив, заохочує самостійність при спільному прагненні до досягнення основних цілей бізнесу. Особливо це актуально при розвитку нових напрямів або диверсифікації бізнесу.
Про важливість радикального фокусування
У Кремнієвій долині Крістіна Водтке неодноразово стикалася на своїх консультаціях з ініціаторами стартапів. Вони вважали, що їхня «велика ідея» — найголовніше, що в них може бути. Але насправді найголовніше це вміння втілити ідею в реальність. Ще важче знайти правильну форму уявлення ідеї, щоб споживачі зрозуміли її цінність та надихнулися заплатити за неї. Це настільки складно, що часто потрібні спеціальні люди, яких треба знайти, об’єднати у команду. Потрібно також розробити з ними спільний план дій і тримати їх зосередженими на тому, заради чого вони, власне, зібралися.
Ефективне застосування OKR багато в чому залежить від правильного визначення критеріїв успіху компанії, команд та кожного співробітника. Вони повинні ґрунтуватися на цінності послуги/продукту, а не на рутинних діях. Це допомагає фокусуватися на результаті, а не обов’язків.
OKR без місії, як реактивне паливо без двигуна
Більшість стартапів чинить опір створенню місії, хоча всі вони хочуть змінити світ, а не просто заробити. А це означає, що місія вони мають, просто вони її ще не сформулювали. Якоїсь миті підприємці починають розуміти, що місія — не формальність, вона ставить команду на рейки. А OKR у разі забезпечує потрібний фокус і контрольні віхи.
Ханна та Джек починали як мрійники і хотіли, щоб у їхньому улюбленому кафе був якісний чай. Потім вони зрозуміли, що існує ринок, на якому чимало компаній із такою ж метою. Постало інше питання: як їм створити власну впізнаваність серед конкурентів? І вони згаяли чимало часу на пошук своєї місії. Зрештою, підсумкове формулювання стало таким: «Поставляй лише чудовий чай людям, які його люблять». Ханна і Джек вирішили не доводити фразу до рівня поетичного твору і висловили її простими словами, що запам’ятовуються, надавши їм імпульс керівництва до дії.
Хороша місія має бути виражена ясно, щоб кожен у компанії міг тримати її у своїй голові.
Наприклад, у Google бачать свою місію так: «Організувати інформацію світу і зробити її повсюдно доступною та корисною», а місія Amazon — «Бути найбільшою клієнтоорієнтованою компанією на Землі».
Місія та OKR мають багато спільного: вони надихають та запам’ятовуються. Головна їхня відмінність — масштабування мети в часі. Ціль встановлюється на квартал, у великих компаніях — на рік. А місія живе довгі роки.
Прив’язка дій до мети
Кожна компанія, навіть дуже успішна, має межі, які вона з тих чи інших причин не може подолати: вихід на новий ринок, створення інноваційного продукту, розвиток нової корпоративної компетенції.
Ось причини, чому керівники бояться запроваджувати OKR.
1. Наявність занадто великої кількості конкуруючих цілей, які здаються керівництву однаково ключовими. Занадто складно, особливо у великих компаніях із розгалуженою структурою, розставити пріоритети та зосередити персонал на найголовнішому.
2. Відсутність у керівництва розуміння, що має справді стратегічно важливе значення для бізнесу. Як показує практика, те, що важливо, рідко буває терміновим, а те, що терміново, рідко буває важливим . Тиск терміновості не дозволяє побачити підприємцям головне: найважливіше досі живе у завтрашньому дні.
3. Страх програти. Успішність має одну універсальну характеристику: намагатись знову і знову. Але далеко не всі готові до цього. Не треба сліпо повторювати те саме. Навпаки, потрібно постійно відстежувати, що спрацювало, а що ні, щоб наступного разу посилити успішні рішення та не повторювати помилок.
4. Не впровадивши ідеологію OKR у голови співробітників, використовувати метод безглуздо. Але якщо керівництво компанії схильно зберігати звичний спосіб дій, нові зобов’язання щодо впровадження методу OKR, пов’язані з великою і регулярною роботою з підлеглими, викликають у них дискомфорт .
Джефф Вайнер, генеральний директор LinkedIn, після вибору мети зосередився на тому, щоб вона звучала скрізь і у всіх форматах, впроваджуючись в уми членів його команди. Він вплев ці нагадування у кожен аспект діяльності компанії. Вона згадувалась на статусних зустрічах, стратегічних сесіях, в електронних розсилках, його особистих виступах. Усі проекти так чи інакше оцінювалися щодо відповідності досягненню поставленої мети. Якоїсь миті він зрозумів, що дуже втомився говорити про це. Але саме тоді Джефф Вайнер зауважив, що люди його почули та вже живуть цією метою.
Справді, ця досить агресивна методологія спочатку пов’язані з істотним дискомфортом. Не так просто у вирі плинні «вшити» OKR у діяльність команд і фахівців, визначити потрібний ритм регулярних зборів на всіх рівнях, стежити за динамікою досягнення мети, коригувати плани та ін.
Проте метод OKR має ініціюватися в компанії генеральним директором із залученням топ-менеджерів . Потім кожна структурна одиниця визначає свої цілі та ключові результати. Слідом за ними свої індивідуальні OKR виявляють співробітники. Це потрібно не тільки у професійному плані, але й для підвищення їхньої залучення до процесу впровадження OKR.
У маленьких стартапах простіше, там загальна мета може бути одразу поділена на індивідуальні. У великих компаніях складніше. Наприклад, фронт-офіс, який працює із замовниками, може легко узгодити свою мету з корпоративною. А ось відділам, що виконують забезпечення сервісу або внутрішні бізнес-функції, доведеться копнути глибше, щоб знайти значні ДКР, які просуватимуть бізнес-мету вперед.
OKR – дорога з двостороннім рухом
Вибір цілей та розрахунок KR – найскладніший етап циклу. За свою кар’єру консультанта Крістіна Водтке практично не стикалася з випадками, де цілі були б сформульовані правильно, а система спрацювала з першого разу.
Цей інструмент вимагає узгодженості та організованого діалогу між керівництвом, підрозділами та фахівцями. Наприклад, якщо служба підтримки клієнтів має запровадити новий сервіс, то IT-підрозділ має вчасно забезпечити технічне вирішення цієї нової опції. Інакше рівень невдоволення клієнтів не знизиться, а підвищиться, впадуть продажі, а споживачі підуть до конкурентів. Тому OKR ніколи не спускаються зверху у директивному порядку. Пошук ідей має відбуватися всіх рівнях організації, лише цьому випадку метод стає надійним драйвером руху бізнесу вперед.
Особливості формулювання цілей та роботи з ними
Компактність. Використовуйте об’єктивні та однозначні вирази, щоб будь-кому було очевидно, досягнуто мети чи ні. Використовуйте мову своєї команди, навіть професійний сленг, якщо людям це сподобається.
Конкретні часові рамки. Чим конкретніше терміни, тим вища ефективність у досягненні. Встановіть чіткі періоди (місяць, квартал, рік). Мета не повинна перетворитися на довгу стратегію.
Метрики. Ціль повинна мати KR (метрики), розставлені за пріоритетами, динаміка яких регулярно вимірюється. Приклади: скорочення витрат при наданні логістичних послуг на 20% до кінця 2-го кварталу або підвищення індексу NPS (англ. Net Promoter Score) на два пункти до кінця року.
Актуальність. Щоб OKR запрацювали, проведіть масштабну інформаційну кампанію щодо їх просування у стилі Джеффа Вайнера, поступово впроваджуйте їх у робочі процеси кожної з команд.
Самостійність. Довірте підрозділам і спеціалістам самим формулювати свої цілі, щоб унеможливити несинхронність і відсутність крос-функціональної синергії. Вони повинні вирішити дві задачі: звести свої цілі із загальною і розробити KR для швидкого просування до неї.
Узгодженість. Метрики повинні відповідати меті, щоб можна було оцінити рух до неї. В іншому випадку виникнуть затримки в роботі та зрив термінів через відсутність ресурсів саме в той момент, коли невраховані KR виявляться.
Регулярна оцінка та контроль зобов’язань. Регулярний ритм відстеження результатів – ключ до ефективного досягнення мети. Це забезпечують щотижневі зустрічі, єдиною метою яких є OKR. Поточні питання або стратегічні плани повинні бути обговорені на інших нарадах.
Особливості вибору KR
- Для кожної мети визначається три-чотири KR, які, досягнуті, приведуть і до досягнення самої мети.
- KR характеризуються результатами, а чи не діями. Стоп-вирази: проконсультувати, вивчити, взяти участь. Правильний варіант має описувати наслідки дій: «надати результати аналізу ринку до 11 серпня».
- Метрики повинні бути переконливими, зрозумілими, легко виявляються та прив’язаними до етапів руху до мети.
Приклад формулювання OKR в IT-компанії
Прозорість на 360 °
OKR добре сприяють внутрішньому організаційному вирівнюванню, якщо вони публічні на всіх рівнях, починаючи з генерального директора до індивідуальних цілей фахівців. Такий підхід дозволяє:
- зробити процес простим та швидким;
- посилити загальне розуміння стратегії загалом;
- знайти оптимальну схему взаємодії між усіма учасниками.
У Gather Content впровадження OKR значно підвищило ефективність роботи над створенням мінімально життєздатного IT-продукту (Minimum Viable Product, MVP). Кожен фахівець або команда, які ініціювали нову функцію у гаджета, ігри чи програми, повинні були фіксувати свої OKR на канбан-дошці. Так їх могли вивчити усі. У своїй картці вони прописували:
1) гіпотезу (чого хочуть досягти з допомогою цієї функції);
2) KR;
3) метод розробки, і навіть історії, сюжети, фабулу стимулювання експериментального підходи до розробки продукту .
OKR – це методичність та регулярність
Якщо команда збирається щотижня, вона має можливість на коротких зустрічах (не більше 20 хвилин) перевірити прогрес щодо OKR , взяти на себе зобов’язання щодо виконання ключових завдань або відкоригувати їх. Щоб оптимізувати цей процес, Крістіна Водтке рекомендує формат із чотирма ключовими квадрантами.
1. Пріоритети цього тижня. Вкажіть у цьому розділі три чи чотири найважливіші завдання, які мають бути виконані, наприклад, до п’ятниці. Розставте пріоритети (P1 або P2), обговоріть, чи наблизить вашу команду до мети така черговість.
2. Прогноз на місяць. У цьому квадранті фіксується те, що входить до планів на місяць і має бути відомо членам команди. Кожен із них має бачити зону своєї відповідальності.
3. OKR та рівень впевненості. Це найважливіша частина форми. Тут фіксуються ціль та KR (метрики). Не забудьте встановити рівень впевненості щодо кожного ключового результату. Це дасть можливість оцінити динаміку виконання KR та правильність їх вибору .
4. Здоров’я. У цьому квадранті відзначаються дві-три речі, які доцільно захистити, прагнучи своєї амбітної мети. Це те, що може опинитися в зоні ризику і що потрібно підтримувати, незважаючи ні на що. Сюди можуть потрапити стосунки з постійними клієнтами, стабільність роботи сайту, командна залученість та ін. Встановіть індикатори, які допоможуть зрозуміти, де час вживати термінових заходів.
Приклад OKR компанії-постачальника високоякісного чаю
Цей документ є чудовим засобом, який допомагає побудувати обговорення OKR з усіх боків. Чи правильно розставлені пріоритети? Чому падає впевненість у вибраних KR? Чи вигоряють наші люди чи, навпаки, ми потураємо їхній безвідповідальності? Що можна зробити?
Заведіть правило вимкнених мобільних телефонів. Встановіть стиль спілкування, щоб члени команди допомагали один одному. Це фокусуватиме увагу людей на найголовнішому. Кожен із них розумітиме, що треба готуватися до зустрічі, аналізувати свої досягнення, опрацьовувати ініціативи.
Вбудовані каденції
Термін «каденція» прийшов у бізнес із музики. Він означає типовий гармонійний оборот, який завершує цикл музичної фрази або всього твору, наприклад, каденцією є код.
Каденція у бізнесі — теж оборот, який закривається зашморгом зворотного зв’язку. Це той момент, коли команда зупиняється, щоб перевірити свої дії та з’ясувати, чи потрібні коригування та які. Прикладами каденцій можна вважати стратегічні сесії, зустрічі, присвячені оглядам сервісних підрозділів, оцінки ризиків та ін. У тактиці повторення відбуваються частіше, тому OKR живе в кількох ритмах одночасно .
- стратегічні каденції з більш довгостроковими OKR для компанії, наприклад, на рік;
- тактичні каденції з більш короткими OKR для команд, найчастіше квартальні;
- щотижневі каденції для відстеження індивідуальних результатів та ініціатив.
Деякі компанії Кремнієвої долини поділяють каденції за функціями, використовують, наприклад, річні цілі для відділу НДДКР та квартальні для маркетингу. Щоб правильно встановити різні каденції, потрібно створити якнайбільше точок синхронізації в процесі всього циклу OKR. Якщо, наприклад, продуктова команда вибирає період із чотирьох місяців, а іншим відділам зручніше працювати у квартальному режимі, всі вони можуть синхронізуватися разів у півроку чи рік. Таким чином, вирівнюється досягнення OKR по всій організації.
Понеділки – для зобов’язань, п’ятниці – для переможців
Якщо у понеділок ваша команда зустрічається для обговорення проблем та рішень щодо досягнення мети, то є сенс організовувати п’ятничні сесії для святкування перемог та закріплення успіху окремих співробітників. Навіть одна така п’ятниця на місяць дасть мотивуючий ефект. Купуйте пива, вина, солодощів або того, що порадує команду. Люди повинні відчувати, що про них піклуються. Це стимулює обмін думками та дискусії, допоможе кожному відчути себе повноцінним членом команди. Айтішники можуть показати нові сервіси для сайту, дизайнери – макети, маркетологи – статистику і т. д. Після таких п’ятниць багато хто мобілізується для власних перемог, щоб наступного разу продемонструвати їх.
Ханна та Джек вирішили, що їхні наради щодо квартальних OKR будуть проводитися щотижня, за річними — щомісяця. Зустрічі прагнули робити короткими. Через деякий час такий ритм став звичним для команди, зустрічі з OKR стали частиною корпоративної культури та потужним стимулом, що об’єднує. Команда набула правильного настрою, все частіше обговорювалися не поточні проблеми, а ідеї та способи досягнення результатів.
Впевненість команди у ключових результатах
OKR повинні бути складними, але не неможливими. Це стимулює людей переглядати звичні алгоритми , порушувати важкі питання, обговорення яких раніше уникали. Тут доречним є порівняння з розтяжкою м’язів, яке використовує у своїх консультаціях Крістіна Водтке.
Розтягуючи м’язи до та після спортивних вправ, ми відчуваємо легку болючість, яка виводить нас із зони комфорту. Мета розтяжки – дотягнутися доти, доки спочатку ми дістати не можемо. Незважаючи на дискомфорт, ми все одно продовжуємо розтяжку. Адже нам відомо, що потім наші м’язи почуватимуться набагато краще. Займаючись регулярно, ми помічаємо, що відстань скорочується, з’являється прогрес, і одного чудового дня ми дотягуємося.
Використовуючи цю аналогію, можна відзначити, що від циклу до циклу OKR «розтяжка» цілей на амбітність дуже корисна , оскільки:
- кидає виклик – як далеко команда може зайти насправді;
- спонукає людей йти туди, куди, як їм здається, дійти дуже складно;
- змушує членів команди добиватися того, що здається недосяжним.
Вимірники впевненості
Цілі мають бути важкодосяжними, але не настільки, щоб «травмувати» бізнес своєю неадекватністю. Як знайти цю межу можливого? Відмінний спосіб – це встановити рівень впевненості щодо вибраних KR. Якщо повернутись до формату Христини Водтке з чотирма квадрантами, то там значення 5/10 – це оптимальний варіант, якщо ви дійсно хочете взяти велику висоту. Відповідно, 10/10 каже, що цілі поставлені надто легкі, 2/10 — надто складні. Рівень впевненості 5/10 тримає команду в тонусі: люди завжди пам’ятають, що є п’ять шансів зазнати невдачі.
У Google існує оцінка досяжності OKR зі шкалою від 0,0 до 1,0, де одиниця означає, що мети досягнуто повністю, 0 – досягнення немає. У деяких метрик може бути різна вага. Наприклад, призначено мету «запустити маркетингову кампанію нових сервісів 30 березня». Якщо її запущено, то ключовому результату присвоюється одиниця, якщо ні — нуль. Але деякі KR більш дискретні. Якщо поставлено завдання «запустити чотири нові функції 30 березня», а було запущено лише дві, то OKR оцінюється як 0,5. Головне — бути чесними та послідовними в оцінці.
Приклад шкали вимірювання результатів OKR від Google
Добре вивірені на всіх рівнях KR дозволяють легко оцінити досягнення OKR загалом по компанії. Якщо за всіма пунктами отримано значення 1,0, компанія була занадто обережна при виборі OKR і її цілі втратили потрібну амбітність. Якщо результативність близька до значення 0,0, є привід переглянути пріоритети, дії і плани. А, наприклад, значення 0,8 говорить, що OKR і досяжні, і амбітні, але настільки, що вимагатимуть серйозної праці.
Будьте готові, що з першого разу нічого не вийде
За свою кар’єру консультанта Крістіна Водтке практично не стикалася з випадками, де система OKR була випробувана вперше та спрацювала правильно. Жодна команда не формулює OKR ідеально з першого разу. Але пошук загострює фокус та зберігає зосередженість команд на OKR. Багато дрібних фірм, освоївши цей метод, стали великими компаніями і застосовують його регулярно.
У Ханни та Джека теж нічого не вийшло з першого разу: вони не змогли сфокусуватися на найважливішому. Ханна як гендиректор встановила дуже багато цілей, не контролювала виконання плану та термінів. Джек знехтував синхронізацією та комунікаціями між членами команди. У результаті люди не сприйняли всерйоз ні OKR, ні план реалізації. Але хлопці не стали здаватися. Ханна та Джек вирішили продавати свій чай не ресторанам, а дистриб’юторам, яким довіряли ресторатори. Це був той самий поворот у бізнесі, коли стратегія залишилася, але цілі та KR були змінені повністю.
Поширені помилки під час впровадження OKR
1. Велика кількість цілей. Наслідки: переоцінка власних сил та ресурсів не дозволяє навіть наблизитися до наміченої мети. Ви виконали одну умову — встановили складні цілі, але не врахували другу — їхню досяжність. Розуміння недосяжності не активує у співробітників азарту та творчого пошуку неочевидних рішень.
Правильний підхід: що менше цілей, то краще. Модель SMART допоможе вам зорієнтуватися та оцінити свої OKR за такими параметрами, як конкретність, вимірність, досяжність, відповідність можливостям та ресурсам, обмеженість часу. Ідеальний варіант – одна смілива мета, на досягненні якої можна сконцентрувати всі зусилля та ресурси.
Але не всім компаніям це підходить. Google використовує кілька OKR, оскільки сфери її бізнесу різні: пошукова система, моніторинг соцмереж, інтернет-браузер, самоврядні автомобілі та ін. Зрозуміло, формулювання на кшталт «зробити всі продукти соціальними» явно не просуне компанію вперед.
2. Надмірна обережність під час виборів цілей. Наслідки: високі формальні результати, завдання перевиконані, але прибуток не зростає чи зменшується.
Правильний підхід: знайти гармонійний баланс між амбіціями та можливостями при виборі цілей, чітко синхронізувати плани всіх підрозділів та спеціалістів.
У Google використовують термін “попадання в яблучко”, коли, за попередньою оцінкою, досягається OKR на 60-70%. Якщо ж хтось постійно досягає своїх цілей на 100%, то їх OKR недостатньо амбітні і їм рекомендується думати масштабніше.
3. Цілі прив’язані до матеріальних заохочень або KPI. Наслідки: цілі потрапляють у залежність від заздалегідь досяжних KR і є лише приводом оцінки ефективності конкретного працівника, отримання їм премій, бонусів тощо. Такий підхід веде до провалу всієї методики, оскільки демонструє імітацію управління з цілям, спрямовану звіти про успіхи. Як правило, у таких випадках цілі навмисно формулюються розпливчасто та відірвані від бізнес-реальності.
Правильний підхід: мета має бути спрямована на посилення залучення персоналу, що закликає до дії. Вона має стимулювати крос-функціональну взаємодію для пошуку нових способів просунути бізнес уперед. Єдина нагорода – це успіх та досягнута мета.
4. Операційна діяльність як KR. Наслідки: досягнення мети за рахунок виконання щоденної плинності не може вважатися ключовим результатом (метрикою) . Це призводить до неможливості виміряти наближення до мети. Мета не конкретизована, KR незмірна, і команда починає думати, що може взяти висоту, не змінюючи звичних алгоритмів роботи.
Правильний підхід: вибір метрик, спеціально орієнтованих на мету, та досягнення конкретних результатів у рамках поставленої мети.
До невдалих формулювань цілей можна віднести такі приклади: “продовжувати навчати персонал”, “зберігати позицію на ринку”, “продовжити маркетингові заходи по продукту ” X ” “. Краще використовувати вирази, що містять кінцеві стани: “підняти прибуток на 20% до кінця року”, “вивести на ринок п’ять нових продуктів до кінця третього кварталу”.
5. Відсутність плану досягнення OKR або затягування його затвердження. Наслідки: якщо цілі встановлені на квартал, а плани з’являються лише до кінця першого місяця, ймовірність їх виконання прагне нуля. Команда не розуміє значущості тієї роботи, яка має бути спрямована на досягнення ключових результатів.
Правильний підхід: план має бути сформований у перший тиждень, узгоджений та синхронізований за всіма підрозділами, а також із квартальними та річними OKR . Він надає не тільки сенсу, а й ваги всьому методу за рахунок ясності.
6. Використання OKR, які виявилися неактуальними. Наслідки: якщо стало очевидним, що OKR сформовані неправильно, то зміна їх на півдорозі дасть негативний сигнал команді: не приймати метод серйозно. Через це унеможливлюється використання негативного досвіду, щоб потім встановити OKR як слід.
Правильний підхід: неправильні OKR вже пізно коригувати. Команда має змиритися з цим. Коригування зазнає актуальних планів, причини невдач фіксуються письмово, щоб врахувати при оцінці підсумків кварталу (року) і відповідати на запитання, чому за певними пунктами виникли несподівано низькі результати.
7. Ціль виявляється в залежності від зовнішніх факторів. Наслідки: реалізація KR виявляється поза зоною відповідальності команди, і мета стає недосяжною через зовнішні впливи. Непрацюючі метрики замінюються на завдання щодо виправлення ситуації, що заплутує людей, знижує ентузіазм та пошук нестандартних рішень.
Правильний підхід: зовнішні чинники повинні бути бар’єром задля досягнення мети. Якщо відділ продажів ставить собі KR збільшити замовлення через сайт, то IT-підрозділ має завершити розробку форми замовлення вчасно. Саме тому важливими є узгодженість учасників та синхронізація за термінами.
8. Каскадування OKR зверху донизу. Наслідки: нав’язані OKR для підрозділів або окремих фахівців можуть просто не спрацювати. Вони можуть бути інше бачення, і цілком обгрунтоване. Більш того, спущені зверху OKR можуть виявитися надто оптимістичними, а отже, неадекватними.
Правильний підхід: OKR повинні виходити із суб’єктивної самостійної оцінки команд підрозділів та спеціалістів. Тоді вони мають можливість провести необхідні дії, уникнути недотримання термінів.
Через рік Ханна та Джек успішно прозвітували перед першим інвестором і були знову профінансовані на цілий рік. Тепер після освоєння методу OKR все стало набагато простіше. На щотижневих зборах вони сміливо ділилися своїми ідеями та цілями, розбіжності швидко налагоджувалися. Колектив їх значно зріс. Всі постачальники оформляли повторні замовлення на сайті, новий член команди Тібі підключив нові ділові контакти до роботи. Тепер у їхній базі з’явилися нові виробники, дистриб’ютори, постачання в кафе та ресторани зростали. Ханна з нетерпінням чекала на п’ятничну сесію перемог, щоб порадувати команду хорошими новинами.
Сім переваг методу OKR
1. Швидка постановка цілей. Простота методики полегшує процес вибору цілей та ключових результатів, скорочуючи таким чином терміни та зберігаючи ресурси.
2. Ритм та фокусування. Правильно обрані цілі допомагають керівництву та колективу сконцентруватися на KR та спрямовувати зусилля адресніше.
3. Маневреність та динамічність. Укорочені цикли цілепокладання та планування дозволяють вносити коригування по ходу процесу, стимулюють інноваційне мислення, знижують ризики.
4. Вирівнювання та синхронізація. За рахунок внутрішньої взаємозалежності досягнення спільної мети посилює синергію між командами підрозділів та знижує конкуренцію ініціатив.
5. Всебічні комунікації. Прозорість OKR на кожному організаційному рівні, а також спільне планування допомагають людям ясніше бачити цілі та розставляти пріоритети.
6. Залучення співробітників. Дерево цілей, починаючи зі стратегічного рівня та закінчуючи індивідуальними OKR, пов’язує інтереси персоналу з цілями компанії.
7. Самостійність та відповідальність. Можливість самостійного вибору дії задля досягнення спільної мети бізнесу стимулює відповідальність кожного члена команди, породжує взаємні зобов’язання.
10 найкращих думок
1. Вирішуючи проблеми у бізнесі, вимірюйте продуктивність досягнутими результатами.
2. Мета як ключова цінність для бізнесу відповідає питанням «що?», ключові результати як вимірники досягнення мети відповідають питанням «як?».
3. Що менше головних цілей, то краще. Ідеальний варіант – одна смілива мета , на досягненні якої можна сконцентрувати всі зусилля та ресурси.
4. Щоб OKR запрацювали, проведіть масштабну інформаційну кампанію , поступово впроваджуйте метод у голови співробітників та робочі процеси команд.
5. OKR не спускаються зверху у директивному порядку, потрібен організований діалог між керівництвом, підрозділами та фахівцями.
6. OKR ініціюються генеральним директором і топ-менеджерами, потім свої цілі та KR визначають команди підрозділів, за ними — рядові співробітники.
7. Формулювання мети має бути компактним, мати тимчасові рамки та метрики для вимірювання її досягнення.
8. Метод OKR має різні каденції : стратегічні з довгостроковими корпоративними OKR, тактичні з більш короткими циклами для команд, щотижневі для відстеження індивідуальних результатів співробітників.
9. Ніхто не визначає OKR правильно з першого разу. Головне – запускати цикл знову і знову. Робота над помилками зберігає зосередженість команд на OKR.
10. OKR допомагають синхронізувати крос-функціональну взаємодію, посилюють синергію між командами та знижують конкуренцію ініціатив.
Читайте саммарі книги Шона Кові, Кріса Макчесні та Джима Хьюлінга «Як досягти мети. Чотири дисципліни виконання».
. Індекс визначає прихильність споживачів товару чи компанії, що використовується для оцінки ймовірності повторних покупок та готовності клієнта рекомендувати компанію друзям та сім’ї.
3. Продукт з мінімальною кількістю функцій задоволення перших споживчих потреб. Потрібен для отримання зворотного зв’язку від користувачів та розробки нових гіпотез щодо його розвитку. Інструмент для спільної роботи над проектами, в яких є постійний потік завдань. Може використовуватися для розробки ПЗ, у будівництві, іншими словами, скрізь, де є потреба відстежувати OKR і візуалізувати робочі процеси.