Вступ
Книжка «П’ята дисципліна. Мистецтво і практика самонавчання» вперше було видано в 1990 році, проте ідеї Пітера Сенг все ще можна назвати інноваційними. Незважаючи на те, що світ довкола нас стрімко змінюється, більшість керівників компаній практикують традиційні методи управління. Однак сьогодні перемагає компанія, яка навчається швидше за конкурентів.
Колись у кожній галузі був один лідер (IBM, Xerox, Procter & Gamble), але зараз в одній сфері бізнесу можуть процвітати десятки компаній. Крім того, масовий матеріальний достаток змінив ставлення людей до праці: від «інструментального», коли тільки виснажлива робота рятувала від голодної смерті, до вищого розуміння внутрішньої цінності роботи. Люди хочуть бачити, брати активну участь у процесі і пишатися результатами своєї праці.
Автор вважає, що в наш час успішною може бути тільки компанія, в якій співробітники віддані справі, готові висловлювати свою думку та приймати рішення, і всередині якої постійно йдуть процеси навчання та оновлення.
У книзі докладно описані елементи, необхідні створення учнівської організації. Особлива увага приділяється системному підходу або «п’ятому елементу», який автор вважає основним. Лише розлучившись з ілюзією про те, що світ складається з окремих, незалежних частин, ми отримуємо можливість побудувати організацію, що навчається, в якій люди постійно розширюють свої здібності створювати те, чого вони дійсно хочуть, де виникають нові, активні способи мислення, де можлива свобода вибору та висловлювань.
1. Елементи організації, що навчається
Для створення організацій, здатних навчатися та постійно розширювати свої можливості, життєво важливими є 5 елементів, які посилюють і доповнюють один одного, як це буває в кожному справжньому ансамблі:
– Вдосконалення особистості;
– Інтелектуальні моделі;
– Формування загального бачення;
– Групове навчання;
– Системне мислення.
1.1. Вдосконалення особистості
Удосконалення особистості – це сукупність процесів і вмінь, що сприяють зростанню особистості та навчання. Життя має бути наповнене творчістю, а не реакцією на події.
Коли вдосконалення особистості перетворюється на дисципліну, тобто на діяльність, інтегровану з нашим життям, ми починаємо розуміти:
– Що для нас насправді має значення? Найчастіше ми витрачаємо так багато часу та енергії для вирішення проблем, що виникають на нашому шляху, що забуваємо, заради чого цей шлях проробляємо. У результаті ми лише невиразно, а часом і невірно уявляємо собі, що для нас важливо.
– Що відбувається довкола. Кожному доводилося зустрічати людей, які зав’язали в безплідних і шкідливих відносинах, переконаних, що з ними все гаразд.
Зіставлення бачення (чого ми хочемо) та ясного уявлення про дійсність (де ми знаходимося щодо нашої мети) створює «творчу напругу». Опанування творчої напруги змінює ставлення до невдач. Невдача дає шанс чомусь навчитися — точніше сприймати дійсність, удосконалювати стратегію, робити яснішими свої ідеї та наміри.
Ед Ленд, засновник і багаторічний президент компанії Polaroid, повісив у кабінеті гасло: “Помилка – це подія, з якої ви ще не отримали вигоди!”
Шлях особистого вдосконалення передбачає розвиток особливої майстерності у відносинах з речами та людьми та набуття певних особистісних якостей:
– почуття спрямованості, на основі якого формуються бачення та цілі;
– уміння приймати зміни та працювати з силами, що їх породжують, а не боротися з мінливістю життя;
– духу дослідження, бажання якнайточніше і глибше сприймати світ;
– Прагнення до безперервного навчання. Немає нічого, чим можна було б опанувати досконало. Навчання – це процес, що охоплює все життя;
– впевненості у собі та своїх силах.
1.2. Інтелектуальні моделі
Багато нових ідей ніколи не доходять до практики тому, що вони вступають у конфлікт із глибоко вкоріненими уявленнями про світ, а це означає, що саме такі уявлення не випускають нас за межі звичних способів мислити та діяти.
«Нова сукня короля» — це класична розповідь не про людську дурість, а про інтелектуальні моделі, що застилають очі людей. Тільки уявлення про королівську гідність заважає їм бачити, що король голий.
Інтелектуальні моделі можуть бути простими узагальненнями («нікому не можна вірити») або бути складними теоріями («чому моя сім’я така дивна»). Інтелектуальні моделі формують наші дії: якщо людина вірить, що нікому вірити не можна, вона поводитиметься інакше, ніж той, хто вважає, що людям можна довіряти.
Якщо батько вважає, що синові не вистачає впевненості в собі, а дочка надто агресивна, він буде втручатися у їхні стосунки, захищаючи сина.
Інтелектуальні моделі визначають, що ми бачимо. Двоє людей дивляться на те саме, але описують його по-різному.
Взаємозв’язок між інтелектуальними моделями та нашим сприйняттям важливий і у сфері управління.
Велика детройтська трійка десятиліттями була впевнена, що головне в автомобілях – це стиль та оздоблення, а не якість та надійність. Довгі роки споживачі вважали так само. Однак у міру того, як виробники з Німеччини та Японії впроваджували в Америці думку, що стиль і якість сумісні, переваги американців змінювалися, і до 1986 частка американських автомобілів знизилася до 62% і продовжує зменшуватися.
Проблеми виникають, коли інтелектуальні моделі існують у прихованому варіанті. Детройтські компанії не говорили: «Відповідно до нашої інтелектуальної моделі люди дбають тільки про стиль». Вони казали: «Люди думають лише про стиль».
У майбутньому досягнуть успіху компанії, які знайдуть способи розвитку нових інтелектуальних моделей, придатних для дії у будь-яких можливих ситуаціях.
У 1969 році страхова компанія Hanover Insurance, яка перебувала на межі банкрутства, розпочала процес оновлення традиційних ієрархічних цінностей, які так довго тяжіли над організацією.
Менеджери виділили дві базові цінності, які підштовхнули компанію до роботи над інтелектуальними моделями: «відкритість» та «діяти сутнісно».
Відкритість вважалася протиотрутою лицемірства: на ранковій діловій нараді ніхто не говорив про проблеми так, як із друзями за кухлем пива.
Діяти по суті означає приймати рішення на користь організації. Це була протиотрута від прийняття рішень у традиціях бюрократичної політики, де головне — справити враження та випередити інших. Коли ці дві цінності зміцнилися та прижилися, стало зрозуміло, що все можна змінити, якщо люди навчаться оголювати та продуктивно обговорювати власні уявлення про світ.
У керівника може виникнути спокуса нав’язати свою інтелектуальну модель. Але навіть якщо ця модель насправді краща, її справа не нав’язувати її іншим, але пред’явити її для обговорення та освоєння. Важливо, що у навчальної організації досягнення згоди перестав бути самоціллю. Кожну модель слід розглянути та приміряти до можливої ситуації.
Сьогодні більшість критично важливих рішень приймають, виходячи з інтелектуальних моделей, що втілюють «лінійне мислення». Навчальні організації майбутнього прийматимуть рішення з урахуванням розуміння взаємозалежностей і закономірностей змін.
1.3. Формування загального бачення
Бачення (мрія) є істинно загальним, коли виникає образ майбутнього, що розділяється людьми, і між ними встановлюється особливий зв’язок. По суті саме бажання окремих людей спільно брати участь у реалізації важливих починань і є та сила, яка створює спільну мрію, що надає процесу навчання цілеспрямованість та енергію. Сьогодні часто говорять про «бачення» та «мрію», але, як правило, йдеться про «бачення» однієї людини чи невеликої групи людей, які нав’язують організації свої цілі та ідеали. У відповідь вони отримують у кращому разі послух, але аж ніяк не відданість. Особливість спільної мрії в тому, що люди віддані їй, оскільки вона є особистою метою кожного.
Неможливо уявити, щоб корпорації Ford або Apple могли бути створені без енергії, що народжується спільною мрією. Генрі Форд із командою прагнув зробити автомобіль доступним для кожної сім’ї. Стів Джобс, Стів Возняк та інші засновники компанії Apple мріяли про те, щоб комп’ютер став таким самим звичайним домашнім інструментом, як телефон.
Часто цілі, створювані спільною мрією, мають відносний характер, наприклад, скажімо, перемогти конкурента: компанія Pepsi-Cola хоче випередити компанію Coca-Cola. Але це проміжна мета, і, досягнута, вона легко може перетворитися на суто оборонну позицію: «зберегти те, що досягнуто, не втративши лідерства в галузі». Подібним цілям важко стати джерелом творчої енергії та наснаги, як при створенні чогось принципово нового.
Єдина мета-мрія підносить устремління людей і знаходить втілення у продукції чи послугах компанії. Мета може знайти втілення також у стилі, атмосфері чи дусі організації.
Макс Де Пре, генеральний директор меблевої компанії Herman Miller, який вийшов у відставку, прагнув перетворити компанію на «дар людського духу», маючи при цьому на увазі не тільки продукцію компанії, а й її службовців, атмосферу та націленість на гармонізацію робочого оточення.
Єдина мета змінює відносини між людьми та компанією: це вже не їх, а наша компанія. Загальна мета – це перший крок до подолання взаємної недовіри між людьми, єдності та спільної праці. Психолог Абрахам Маслоу вивчав високоефективні робочі групи: їхньою відмінністю було загальне розуміння цілей і завдань.
Організації, які прагнуть об’єднати працівників єдиною метою, заохочують їхню спрямованість на досягнення особистих цілей. Якщо в людини немає власної мрії і власної мети, вона не буде віддана загальним цілям, а в кращому разі покірно виконуватиме вказівки, «спущені зверху».
Багато організацій знаходять якесь єдність, коли виникає загроза їх зникнення. Їх поєднує загроза банкрутства, втрати роботи, поглинання іншою компанією, падіння заробітків. Проте негативні цілі короткострокові. Мотив дії йде зі зникненням небезпеки, а з нею йдуть ціль та енергія дії.
Існують два основних джерела енергії: страх і претензії. Негативні цілі живляться енергією страху. Позитивні – енергією домагань та устремлінь.
Виникнення загального бачення потребує постійного діалогу, де кожен вільний говорити про свої устремління, але вміє вислуховувати інших. Саме в такому спілкуванні поступово народжується нове розуміння того, що може бути досягнуто.
1.4. Групове навчання
Групове навчання – це процес досягнення злагодженості, розвиток здатності групи досягати результатів, які дійсно потрібні її членам. В основі такого навчання – розвиток загального бачення та особисте вдосконалення.
У групового навчання є три критичні аспекти:
1) Група повинна навчитися тому, як розкрити свій потенціал і стати інтелектуально багатшим за будь-якого з її членів.
2) Необхідні новаторські, але старанно скоординовані дії.
Видатні спортивні команди та джазові оркестри можуть бути прикладом спонтанної та одночасно скоординованої поведінки, коли кожен знає і пам’ятає про інших і можна розраховувати, що кожен діятиме в спільних інтересах.
3) Члени однієї групи впливають інші групи. Навчальна група завжди є джерелом умінь і досвіду інших.
Дії вищих менеджерів позначаються поведінці від інших груп у створенні.
Дисципліна групового навчання, подібно до будь-якої іншої дисципліни, потребує практики. Саме цього бракує групам у сучасних організаціях. Навчання таких груп потребує безперервних вправ та тренувань.
Насамперед, учасникам групи необхідно навчитися мистецтву діалогу. Для того, щоб діалог відбувся, необхідні 3 умови:
1) Усі учасники повинні влаштувати «виставку» своїх припущень, думок та поглядів для вільного обговорення.
2) Учасники діалогу мають відноситися один до одного як до колег.
3) Потрібний посередник, який «тримає контекст» діалогу. Його роль особливо важливою на ранніх етапах становлення діалогу як групової дисципліни.
Всупереч поширеній думці, успішні колективи не вільні від конфліктів . Навпаки, один із найдостовірніших показників здатності групи постійно вчитися – це явне зіткнення ідей. Як правило, конфлікт виникає у зв’язку із змістом бачення, мети. Сутність процесу постановки далеких цілей у тому, що у основі безлічі приватних видінь виникає якесь загальне бачення. Але навіть коли загальне бачення вже сформувалося, у кожного можливо своє уявлення про те, як його реалізувати. Вільний потік конфліктуючих ідей має критичне значення для творчого мислення, відкриття нових рішень, недоступних індивідуальному розуму. По суті конфлікт є частиною діалогу. Різниця між видатними та посередніми колективами полягає у ставленні до конфлікту та до оборонної позиції, що неминуче складається в ході розвитку конфлікту. Для більшості з нас у пропозиції розкрити свою логіку таїться небезпека того, що інші виявлять помилки у нашому мисленні.
Такі побоювання виникають у дуже ранньому віці, а потім зміцнюються досвідом навчання в школі — кожному доводилося відчувати страх, що його викличуть до дошки, а він не знає уроку.
Форми захисної рутини настільки різноманітні та звичні, що їх зазвичай не помічають. Коли ми не сприймаємо всерйоз чиїсь ідеї, ми просто відмахуємося, кажучи, що це дуже цікава ідея. Ми іноді свідомо заважаємо комусь висловитись, щоб не довелося вникати в те, що він скаже.
Один енергійний генеральний директор скаржився на відсутність у його організації справжніх лідерів. Він відчував, що у компанії багато конформістів, але немає по-справжньому відданих справі людей. Для людини, яка щиро вважала себе кваліфікованим керівником, який не боїться жодного ризику, це було особливо прикро. Насправді він своїми блискучими висловлюваннями придушував оточуючих, тому його ідеї майже ніколи не намагалися оскаржити публічно. Люди засвоїли, що в його присутності їм краще мовчати про свої ідеї та уявлення.
У міру того як група опановує вміння не боротися з захисними реакціями, а працювати з ними, у людей з’являється впевненість, що перешкоди, що заважають навчанню, переборні. Як наслідок, вони знаходять віру в те, що в їх силах змінити інші аспекти дійсності.
2. Системне мислення
П’ятою дисципліною організації, що навчається, є системне мислення. Без нього решта вміння і знання залишаться розрізненими теоретичними прийомами. Системний підхід нагадує нам, що ціле — щось більше, ніж сума його частин. Мрія, яка не спирається на системне мислення — лише райдужна картинка майбутнього успіху, але не розуміння того, які сили здатні забезпечити її реалізацію. Системне мислення, у свою чергу, потребує нового бачення, інтелектуальних моделей, вміння організовувати групове навчання та заохочувати особисту майстерність. Загальне бачення культивує відданість справі, інтелектуальні моделі допомагають долати зашореність сприйняття світу і сприяють відкритості розуму, групове навчання розвиває прагнення колективним цілям, а вдосконалення особистості передбачає постійне навчання та активне ставлення до світу.
Системне мислення дозволяє бачити, що наші проблеми — не результат чиїхось зусиль і помилок, а наслідок наших власних дій, і дає змогу знайти вихід із найскладнішого становища та змінити реальність.
2.1. Сутність системного мислення
Сутність системного мислення полягає в тому, щоб:
– бачити взаємозалежності, а не лінійні ланцюжки причинно-наслідкових зв’язків;
– бачити процеси змін, а не статичні стани.
Системне мислення показує, як різні дії можуть посилювати чи врівноважувати одна одну. Воно вчить розпізнавати типи «структур», здатних самовідтворюватися: структура гонки озброєнь у принципі нічим не відрізняється від війни гангстерських груп за вплив у районі та від рекламної війни виробників споживчих товарів, що борються за частку ринку. Допомагаючи нам розрізняти структурні закономірності, які породжують ті чи інші події, системне мислення зрештою спрощує життя. Для системного мислення є аксіомою те, що будь-який вплив є одночасно і причина, і результат.
Розглянемо дуже просту систему – наповнення склянки водою. Хтось може подумати: «Це не система — все надто просто», і не матиме рації. Відповідно до лінійної точки зору, ми говоримо: «Я наповнюю склянку водою». Але, наповнюючи склянку, ми стежимо за розривом між дійсним рівнем води і нашою метою (бажаним рівнем води). Коли поверхня води наближається до потрібного рівня, ми прикриваємо кран і зменшуємо струмінь, а коли склянка повна, ми закриваємо кран зовсім. Наповнюючи склянку водою, ми практично керуємо системою «регулювання струменя», що включає п’ять змінних: необхідний рівень води, реальний рівень води, розрив між цими рівнями, положення крана і тиск струменя. Ці змінні пов’язані циклом причинних залежностей, які називають «зворотний зв’язок». Система зворотного зв’язку діє безперервно та забезпечує наповнення склянки водою.
2.2. Як читати (складати) системну діаграму
Системне мислення починається із того, що замість лінійних зв’язків ми починаємо бачити цикли впливу. Це перший крок до виходу з реактивно-механічного стану розуму, що породжується «лінійним» мисленням. Кожен цикл – це окрема історія. Спостерігаючи за напрямами впливу, можна виявити шаблони дій, що самовідтворюються, які ведуть до погіршення або поліпшення ситуації. З будь-якого елемента ситуації виходить стрілка, що означає впливом геть інший елемент.
Стрілка йде від «положення крана» до «струму води». Будь-яка зміна положення крана змінює напір води. Але жодної стрілки не існує в ізоляції.
Можна почати з будь-якого елемента і переходити від дії до дії, рухаючись при цьому по колу, як іграшкова залізниця.
Я встановив положення вентиля, який регулює силу струменя, що змінює рівень води у склянці. Склянка наповнюється, і розрив між реальним та потрібним рівнем змінюється. Одночасно я змінюю положення крана, що змінює напір води і т.д.
Читання діаграми зворотний зв’язок має вести до розуміння ходу подій: як структура створює схему поведінки (а складних системах — кілька схем поведінки) і як можна цю схему поведінки впливати.
2.3. Блоки системного мислення
Концепції зворотний зв’язок і затримки є основними елементами описи різноманітних систем, із якими ми знову і знову зіштовхуємося у житті. Існує два види зворотного зв’язку: підсилює і врівноважує.
Підсилюючі (або розширюючі) процеси зворотного зв’язку є двигунами росту. Де б ми не зіткнулися з наявністю зростання, можна бути впевненими, що тут працює посилення зворотного зв’язку.
Класичним прикладом є «нафтова криза». Хтось сказав, що очікується дефіцит бензину, і люди мчать на автозаправку, щоби залити баки. Якщо на заправці виникне черга, всі переконаються, що криза вже настала. Починається паніка і купівля бензину на користь. Побоюючись того, що і на заправці бензин може скінчитися, водії починають дозаправлятися, як тільки бак спорожніє лише на чверть.
Підсилюючий зворотний зв’язок може мати позитивний ефект: багато процесів здатні прискорено розвиватися в бажаному напрямку. Спіраль позитивного зворотного зв’язку – обов’язковий компонент збуту будь-якої вдалої продукції: задоволений покупець розповідає про свою удачу, йому вірять, купують, інші задоволені покупці продовжують хвалити і таке інше. Так було з першою моделлю «фольксвагена» та японською технікою.
Врівноважуючий (або стабілізуючий) зворотний зв’язок ми знаходимо скрізь, де є поведінка, орієнтована досягнення мети. Якщо ціль у тому, щоб не рухатися, тоді врівноважуючий зворотний зв’язок діятиме як ремені безпеки в автомобілі. Якщо мета в тому, щоб рухатися зі швидкістю 60 кілометрів на годину, зворотний зв’язок, що врівноважує, змусить вас довести швидкість до 60, але не більше.
Прикладів врівноважує зворотний зв’язок безліч, і вони зустрічаються скрізь, де є мета. Такі складні системи, як тіло людини, містять тисячі процесів зворотного зв’язку, що врівноважують, які призводять організм у стан готовності відобразити зовнішню загрозу: підтримання стабільної температури тіла, забезпечення загоєння ран і адаптація зіниць до умов освітленості.
Наявністю незліченної множини рівноважних процесів організації та інші соціальні системи нагадують живий організм.
Процес виробництва та постачання постійно коригується відповідно до обсягу замовлень на готову продукцію; ціни змінюються у відповідь зміну попиту і тиск конкуруючої продукції; обсяг кредитних ресурсів варіюється відповідно до фінансових потреб і величини касових залишків.
Багато процесів зворотного зв’язку працюють із затримками, отже наслідки дій проявляються лише поступово. Затримки можуть дестабілізувати систему, зірвати всі плани, якщо ми не передбачатимемо їх.
У всіх системах, які утворюються людьми, існують затримки між діями та їх наслідками. Ми вкладаємо сьогодні, а пожинаємо плоди у майбутньому. Ми сьогодні приймаємо людину на роботу, але можуть знадобитися місяці, щоб вона почала приносити користь. Ми вкладаємо ресурси в новий проект, знаючи, що він якщо і окупиться, то лише через роки.
Важливо пам’ятати, що й система зворотний зв’язок працює із затримкою, то надмірно енергійні дії дають ефект, зворотний очікуваному. Замість того, щоб швидко досягти мети, ви отримаєте нестабільність та коливання.
3. Архетипи систем
Одним з найважливіших та потенційно цінних принципів системного мислення є те, що деякі прояви структурних процесів виникають знову і знову. Ці архетипи систем, або типові структури, є ключем до вміння розпізнавати структури, що діють.
Якщо різні види механізмів зворотного зв’язку та затримки можна уподібнити іменникам та дієсловам системної мови, то архетипи можна порівняти з основними висловлюваннями цієї мови або простими історіями, які повторюються щоразу. У міру того, як ми все більше дізнаємося про ці архетипи, ми починаємо бачити все більше ситуацій, якими спроможні керувати.
3.1. Врівноваження із затримкою
Людина, група чи організація, просуваючись до мети, змінюють поведінка у відповідь запізнювальні сигнали механізму зворотний зв’язок.
Будівельники продовжують вкладати гроші в нові об’єкти, поки є попит, і в результаті стикаються з тим, що нерухомість не продається.
3.2. Межі зростання
Механізм зворотного зв’язку забезпечує період прискореного зростання чи експансії. Потім зростання уповільнюється та зупиняється або відбувається прискорений спад.
Нова команда розробників спочатку працює блискуче, але завдяки успіху з’являється багато нових працівників, які поділяють ні стилю, ні цінностей творців команди.
3.3. Підміна проблеми
Для коригування ситуації використовують короткострокове «вирішення», що швидко дає позитивні результати. Чим активніше і частіше вдаються до цього рішення, тим рідше застосовують кардинальні довготривалі рішення. Згодом здатність використовувати кардинальні заходи може атрофуватись, що веде до ще більшої залежності від симптоматичних рішень.
Компанія збільшує продаж існуючим клієнтам замість того, щоб розширювати їхнє коло.
3.4. Перекладання проблем на інших
Ситуація, коли хтось із боку намагається допомогти у вирішенні проблем, повторюється настільки часто і наполегливо, що заслуговує на особливу увагу. Стороннє втручання спрямоване на полегшення явних симптомів і буває настільки успішним, що не дає людям навчитися вирішувати свої проблеми.
Компанії потрапляють у залежність від кадрових агентств, тому що не займаються розвитком персоналу та підготовкою керівників з-поміж своїх працівників.
3.5. Розмивання цілей
Це варіант структури із заміною проблеми, у якій використання симптоматичних рішень супроводжується розмиванням стратегічно важливих критеріїв.
Фірма поступово знижує критерії якості, оскільки працює над скороченням витрат. Керівництво не вкладає гроші у нові методи виробництва, що забезпечують підвищення якості (а можливо, і скорочення витрат), але при цьому продовжує говорити про свою відданість якості.
3.6. Ескалація
Дві особи або дві організації вважають, що їхній добробут залежить від відносних переваг над іншою людиною чи іншою організацією. Коли одна сторона виходить уперед, друга відчуває загрозу та множить зусилля для відновлення переваги, що створює загрозу для першої сторони та змушує її діяти з більшою агресивністю тощо.
Деяким відділам вдається збільшити свою частку в бюджеті компанії, й інші починають прагнути до того ж, щоб не упустити свій шматок пирога, що веде до посилення тиску на бюджет.
3.7. Гроші до грошей
Два напрями діяльності конкурують за обмежені ресурси. Чим більший успіх одного, тим щедріше постачається цей напрямок за рахунок іншого.
Два види продукції конкурують за обмежені управлінські та фінансові ресурси компанії; один має великий попит і отримує більше ресурсів за рахунок іншого, що запускає підсилюючий механізм зворотного зв’язку.
3.8. Трагедія загальних ресурсів
Люди використовують загальні обмежені ресурси відповідно до потреб кожного. Спочатку це всім вигідно, але потім віддача починає знижуватися, що стимулює енергійнішу експлуатацію цих обмежених ресурсів. Закінчується справа виснаженням чи вичерпанням ресурсів.
Репутація фірми погіршується внаслідок того, що клієнтам доводиться мати справу з десятком спеціалістів із продажу з різних підрозділів корпорації, що пропонують конкуруючі товари.
3.9. Непрацююче рішення
Рішення, ефективне у короткостроковій перспективі, у довгостроковому плані викликає непередбачені наслідки, які вимагають нарощувати «дозу» того самого рішення.
Скорочення витрат на плановий ремонт та обслуговування веде до зростання поломок обладнання та підвищення витрат на його обслуговування, що призводить до подальшого скорочення витрат.
3.10. Зростання та недоінвестування
Обмеження зростання можна зняти або відсунути на майбутнє за достатніх вкладень у додаткові «потужності». Але вкладати гроші потрібно швидко і рішуче, або ці вкладення так і не буде зроблено. Часто буває так, що для виправдання недостатності вкладень знижують критерії якості. Зниження стандартів веде до зниження вимогливості тощо.
Компанія People Express Airline не змогла якісно обслуговувати клієнтів відповідно до швидко зростаючого попиту. Замість того, щоб збільшити вкладення у підготовку персоналу або сповільнити зростання (наприклад, за рахунок невеликого підвищення цін на авіаквитки), фірма намагалася вирішити проблеми за допомогою прискореного зростання. В результаті знизилися якість обслуговування та трудова дисципліна та загострилася цінова конкуренція.
Висновок
У сучасному світі традиційні ієрархічні компанії приречені на вимирання, майбутнє — за організаціями, що навчаються, в яких люди не просто механічно виконують накази, а беруть активну участь у процесах цілепокладання, планування та навчання.
Організації, що навчаються, можливі тому, що всі ми любимо вчитися. Можна сказати, що в наші дні ділове співтовариство всього світу осягає премудрості спільного навчання і поступово перетворюється на глобальну навчальну організацію.
Шлях до створення організації нового типу тернистий: необхідно позбутися стереотипів, опанувати мову системного мислення, навчитися вести діалог і виробляти спільне бачення. У процесі створення організації, що навчається, немає кінцевої точки: навчання стає стилем життя, стимулюючи ефективну роботу компанії та особистісне зростання кожного члена колективу. Для організації, що навчається, властиво групове навчання та розробка нових інтелектуальних моделей.
Мова системного мислення дозволяє сприймати світ як єдине ціле, бачити взаємозв’язок його елементів та знаходити способи його зміни. Для опису різних систем використовуються концепції зворотного зв’язку (що посилює та врівноважує) та затримки, які щохвилини зустрічаються в нашому житті.
Найпривабливіша з можливостей, що відкриваються системним підходом, полягає в об’єднанні різних галузей знання, оскільки одні й ті самі системні архетипи зустрічаються як у менеджменті, так і в біології, психології, економіці, політичних науках та екології.