Людина працююча: пристрасть до роботи як джерело задоволення
Чого переважно люди чекають від своєї роботи? Солідного статусу, високої зарплати, гарного офісу та колег, які розуміють? Чи творчості, реальних досягнень та щирого визнання своїх заслуг? Зрозуміло, все перелічене вище важливо і приємно, і відповіддю може бути: «Люди хочуть всього і відразу». Але все ж таки існують пріоритети, і без одного люди можуть обходитися, не втрачаючи мотивації до роботи, а без іншого їхня задоволеність роботою прагне до нуля. Ця книга досліджує ключові мотиваційні фактори, аналізує їх та формулює практичні рішення, актуальні й донині.
Будучи американським солдатом, Фредерік Херцберг у 1945 році брав участь у звільненні концентраційного табору Дахау і, за його власним зізнанням, саме тоді зрозумів, що страшні речі у світі творяться не божевільними, а здоровими людьми, які втратили орієнтири та душевну етику. Тому свої книги та педагогічні зусилля він присвятив тому, щоб нормальні та здорові люди не втрачали душевного здоров’я, не притупляли гостроти розуміння своєї діяльності та ясно усвідомлювали, що саме і навіщо вони роблять на робочих місцях.
«Мотивація до роботи» та виведена авторами двокомпонентна теорія мотиваційних та гігієнічних факторів стали основою для багатьох наукових пошуків та курсів, присвячених вивченню ставлення людини до виконуваної ним роботи. Дослідження, на якому будується зміст книги, базується на проведеній авторами великої практичної роботи, значному обсязі опитувань, вивірених анкетах та спробі максимально об’єктивно підійти до інтерпретації результатів з урахуванням психологічних факторів, що впливають на думку опитуваних людей.
Значення книги «Мотивація до роботи» для керівників, менеджерів вищої ланки, директорів HR неможливо переоцінити. Однак вона буде цікава й іншій аудиторії, оскільки будь-якій людині важливо розуміти власні стимули до роботи. У книзі присутні несподівані висновки про природу мотивації, які закликають насамперед шукати її не в комунікаціях, тимбілдінгах та технологіях лідерства, а в такій організації роботи підлеглих, яка дозволить їм реалізовувати їхній творчий потенціал, отримувати заслужене визнання та досягати особистих успіхів.
Дослідити ставлення людей до праці дуже важливо. Крім того, що пристрасть до роботи наповнює людину енергією, робить її життя яскравішим і цікавішим, це ще й важливий економічний фактор, що визначає підвищення продуктивності праці, зменшує відтік корисних працівників і впливає на оздоровлення атмосфери в суспільстві.
Основні фактори мотивації
Фактор – Відношення – Результат
Більш ранні дослідження, що передували книзі, велися фрагментарно, без спроби оцінити картину загалом. Ставлення до роботи не зіставлялося з передісторією його формування, і вивчалися наслідки такого отношения. Дослідження Херцберга було побудовано по-новому — від опитуваного отримували інформацію, в які часові рамки він відчував позитивні та негативні емоції від роботи. Дослідники намагалися з’ясувати, які події вплинули формування стану підйому чи спаду, та був аналізували подальшу реакцію респондента на те, що відбувалося. Так вивчалася зв’язка “Фактор – Ставлення – Результат”.
Довгострокові та короткострокові послідовності подій
Для всіх оповідань респондентів автори запровадили термін «послідовність подій» або «послідовність». Це стало одиницею виміру, протягом якої ставлення респондента до роботи, на його думку, було лише позитивним чи виключно негативним. Розглянемо два приклади послідовності подій.
Інженер отримав нове цікаве завдання, від якого залежить проект, і з натхненням взявся до нього. Найбільшу радість він відчув, коли зрозумів, що його робота дозволила іншим фахівцям після нього чудово виконати свою роботу та здати проект у термін, що покращило показники та підвищило моральний дух відділу.
Менеджера відправили у явно непотрібне для робочого процесу відрядження, при цьому не дали висловити свою думку з цього питання і наділили вимогу до досить грубої форми, пригрозивши звільненням. Людина відчула свою безпорадність і небажання нічого робити в робочій поїздці. В результаті він фактично саботував роботу і припустився багато помилок.
Крім різниці в емоційному забарвленні цих послідовностей подій (перша – позитивна, друга – негативна) вони ще відрізняються тим, що першу можна охарактеризувати як довгострокову, що відбувалася протягом достатньої кількості часу, а другу можна зарахувати до короткострокових та епізодичних послідовностей. Так автори сформулювали критерії довгострокових та короткострокових послідовностей подій.
Довгострокові послідовності подій охоплюють проміжки часу від кількох тижнів до будь-якої кількості років, протягом яких ставлення людини до роботи перебуває на стабільно високому чи низькому рівні. Зрозуміло, на цих тимчасових відрізках можливі коливання, які можуть виникнути через раптову похвалу керівництва чи випадкову невдачу, але вони не впливають на пролонгований моральний стан працівника. У разі короткострокової послідовності критичні переживання сфокусовані досить короткому проміжку часу, обмеженому певним невеликою кількістю подій.
Фактори першого та другого рівнів
Фактори, що впливають на ставлення до роботи та входять до тріади «Фактор – Відношення – Результат», були поділені на кілька типів.
Фактори першого рівня — ситуації, що стали частиною послідовності подій, що стала поштовхом до формування позитивного чи негативного ставлення людини до роботи.
Фактором першого рівня може стати зміна посади чи вдале виконання проекту.
Фактори другого рівня – ті внутрішні спонукання, психологічні реакції та потреби, які ініційовані факторами першого рівня.
Факторами другого рівня можуть стати підвищення морального духу та прагнення працювати ще продуктивніше як наслідок того, що старанна робота була гідно оцінена.
Результати відносини — знаходяться в одній площині з факторами другого рівня, але не належать до сфери почуттів, поведінки та психологічних реакцій, а мають більш матеріальне значення. Це продуктивність, що виросла або впала, пошук нової роботи, зміна відносин з колегами.
Методика дослідження мотивації до роботи
Майданчики дослідження
Для дослідження було обрано середні та великі промислові підприємства, такі як сталеливарні компанії, оборонні виробництва, інженерно-конструкторські концерни, виробництва промислового обладнання.
Населення дослідження
Як респондентів для дослідження було обрано інженерів та бухгалтерів промислових підприємств. По-перше, вони значно кращі і змістовніші, ніж низькокваліфіковані робітники, могли висловлювати свої думки та почуття. По-друге, їхня робота (особливо інженерів) багата технологічними прийомами, а, відповідно, і різними подіями. По-третє, у вивченні та покращенні ставлення цих фахівців до роботи була дуже зацікавлена індустрія. Загалом було проведено понад 200 інтерв’ю. Люди погоджувалися на інтерв’ю добровільно, схвалюючи керівництво підприємств, що підтримують дослідження.
Система опитувань
Опитування у цьому дослідженні вели у вигляді частково структурованого інтерв’ю. Дослідники проводили бесіду з респондентами на основі складеного опитувальника та на умовах повної анонімності, але мали можливість відхилитися від встановлених питань, якщо того вимагав перебіг розмови. Це дозволяло тим, хто відповідає, зберігати свободу вибору подій, про які вони хотіли розповісти, а опитуючим заглиблюватися в суть і отримувати максимум інформації на тему розмови.
Було вирішено уникнути системи готових рейтингів, в яких опитувані просто розставляють пріоритети, оскільки в цьому випадку люди часто перебували під впливом стереотипів свого середовища, прагнучи своїми відповідями справити гарне враження. Також було вирішено відмовитися від групових досліджень, які мають значну похибку по відношенню до окремих людей. Реакція групи могла відрізнятися від реакції конкретної людини та впливати на неї.
Незадовго до інтерв’ю людям надсилали ознайомлювальну інформацію про проект, щоб вони склали уявлення про нього. Наголошувалося на анонімності та конфіденційності наданої інформації, щоб респонденти відчували себе максимально незалежно від компанії і були якомога об’єктивнішими.
На інтерв’ю респондентам пояснювали терміни довгострокової та короткострокової послідовності подій і пропонували розпочати розповідь з будь-якої ситуації, коли їхнє ставлення до роботи було переважно негативно чи позитивно. Якщо характер першої історії інтерв’юваний вибирав вільно, то вибір характеру другої історії був уже не таким вільним: якщо перша послідовність була позитивна, далі потрібно було розповісти про негативну, якщо перша була довгостроковою, то слідом просили згадати короткострокову, і навпаки.
Класифікація категорій
На основі інтерв’ю було проведено класифікацію подій, факторів та результатів.
Послідовності подій були розбиті на шість груп на підставі їхньої тривалості, емоційної спрямованості та стійкості викликаних почуттів:
1. Позитивна довгострокова.
2. Негативна довгострокова.
3. Позитивна короткострокова з невеликою тривалістю почуттів.
4. Позитивна короткострокова із великою тривалістю почуттів.
5. Негативна короткострокова з невеликою тривалістю почуттів.
6. Негативна короткострокова із великою тривалістю почуттів.
В результаті аналізу цих груп стало ясно, що довжина самої події не така важлива, як тривалість почуттів, викликана ним. Це дозволило виділити чотири групи подій, де тривалість почуттів домінувала :
1. Велика тривалість почуттів, що виникла після позитивних чи негативних довгострокових подій.
2. Велика тривалість почуттів, що виникла після позитивних чи негативних короткострокових подій.
3. Невелика тривалість почуттів, що виникла після позитивних чи негативних довгострокових подій.
4. Невелика тривалість почуттів, що виникла після позитивних чи негативних короткострокових подій.
Було виділено категорії факторів першого рівня:
1. Визнання. Зворотний відгук, який може походити як від начальника, так і від колеги або клієнта. Він може бути як позитивним, так і негативним (похвала, оцінка, нагорода, звинувачення, висловлення невдоволення).
2. Успіх чи досягнення. Якісна діяльність, яка характеризувалася як у позитивну сторону, і у негативну (провал).
3. Імовірність розвитку. Розуміння можливості чи неможливості професійного розвитку на робочому місці, наприклад, через відсутність необхідної освіти.
4. Підвищення на посаді, пов’язане зі зміною статусу. Переведення на аналогічну посаду з розширенням обов’язків не належало до цієї категорії.
5. Заробітну плату (підвищення чи зниження).
6. Міжособистісні відносини, які характеризувалися як відносини з керівництвом, підлеглими та рівними за статусом. Вони також ділилися на відносини при виконанні роботи (соціотехнічні) і відносини суто соціальні (разом піти на обід або посваритися через надто інтенсивно працюючий кондиціонер).
7. Стиль керівництва. Він включає такі якості керівництва, як компетентність, ефективність, справедливість, уміння делегувати, що безпосередньо впливає ставлення підлеглих до роботи.
8. Відповідальність. Самоконтроль і самоврядування, прямий вихід на клієнта, право приймати рішення та керувати ресурсами часто викликають позитивні чи негативні емоції щодо роботи. Співробітники, які беруть участь у прийнятті рішень і відчувають свою роль діяльності компанії, з великою легкістю приймають навіть глобальні зміни, які у ній, і легше до них адаптуються.
9. Політика підприємства. Стосовно роботи може позначатися складна і заплутана система комунікацій у компанії, невдала чи, навпаки, ефективна робота з персоналом.
10. Умови роботи. Організація робочих місць, будівля офісу, організація харчування, якість обладнання, обсяг роботи та інше.
11. Робота як така. Відношення безпосередньо до процесу роботи, яке може бути позитивним чи негативним залежно від того, легка чи важка це робота, творча чи нудна, одноманітна чи різноманітна, чи підходить вона конкретній людині чи ні.
12. Особисте життя. Автори виводять чинники особистого життя за дужки дослідження, але трапляються випадки, коли вони тісно пов’язані з роботою, наприклад, коли сім’я проти переїзду в інше місто, куди працівника направляють на нову посаду.
13. Статус. Щоб цей фактор не розмивався і не перетинався з іншими, наприклад, з просуванням по службі, його чітко прив’язували до ознак, властивих лише зміни статусу. Такими могли бути наявність на новій посаді службового автомобіля або окремого кабінету. Або, навпаки, позбавлення місця на парковці чи особистого помічника у зв’язку із реструктуризацією компанії.
14. Стабільність. Надійність компанії та стабільна посада, гідний стаж, що передбачає, що людина захищена від звільнення можуть бути джерелами позитивних почуттів до роботи. І, навпаки, явно «зайва» посада в компанії — явне джерело негативного ставлення до роботи у її власника.
Мотиваційні та гігієнічні фактори
До мотиваційних чинників відносяться ті, які мають глибинне відношення до самої роботи , відповідають за творчі потреби. Ці чинники – визнання, успіх, робота як така, відповідальність за роботу, можливість розвитку.
В окрему групу виділяються фактори, які автори називають гігієнічними, наголошуючи на їх схожості з глобальними базовими потребами людини.
Ті, хто неоднозначно ставиться до терміна “гігієнічний”, оперують також назвою “організація середовища”. До цих факторів належать міжособистісні відносини на роботі, умови роботи, політика компанії та стиль керівництва. Усі вони відповідають за сприятливе середовище на роботі.
Далі було виділено категорії факторів другого рівня
Фактори другого рівня випливають з факторів першого рівня (дослідження їх взаємозв’язку було важливою метою проекту) і є психологічною реакцією на них, що відбивається на їх визначеннях:
1. Почуття зізнання. 2. Почуття успіху чи досягнення. 3. Почуття можливості розвитку чи почуття присутності перешкод щодо нього.
4. Почуття відповідальності, позбавлення відповідальності чи нестачі її.
5. Почуття приналежності до соціуму чи відторгнення від нього, соціотехнічні та соціальні почуття.
6. Інтерес до роботи чи його відсутність. 7. Почуття, пов’язані зі зміною статусу.
8. Почуття, що викликаються посиленням чи втратою стабільності.
9. Почуття несправедливості чи справедливості.
10. Почуття гордості, власної невідповідності посади чи вини.
11. Почуття, пов’язані з оплатою праці.
Категорії результатів
З самостійних оповідань респондентів чи з допомогою додаткових питань виявлялися результати, що виникають внаслідок зміни ставлення людей до роботи. Вони були класифіковані в такий спосіб.
1. Сполучені з діяльністю: поліпшення чи погіршення якості роботи, прискорення чи уповільнення темпів роботи.
2. Пов’язані з переходом на іншу роботу: це могли бути радикальні рішення, такі як звільнення або відмова від іншого привабливого місця роботи через сильні позитивні почуття до справжнього місця роботи, або лише спроби розіслати резюме.
3. Пов’язані зі зміною стану здоров’я: виникла тривожність, зайвий апетит або різке схуднення, відмова від шкідливих звичок або, навпаки, куріння, що почастішало. Слід зазначити, більшість реакцій респондентів, які стосуються цієї категорії, були негативними. Відзначався широкий спектр психосоматичних реакцій, неврози, запаморочення, нудота.
4. Зміни у сфері міжособистісних відносин: поліпшення чи погіршення атмосфери у колективі, зриви близьких людей чи поліпшення внутрішньосімейної обстановки внаслідок збільшення кількості особистого часу.
5. Глобальні зміни у поглядах: він, спосіб життя, колег.
Аналіз результатів дослідження
Аналіз позитивних факторів
За результатами дослідження були виявлені найпоширеніші чинники першого рівня в послідовностях подій з позитивним ставленням до роботи:
1. Досягнення.
2. Визнання.
3. Робота як така.
4. Відповідальність.
5. Підвищення посади (причому воно більше характеризувалося як маркер саморозвитку).
Слід зазначити, що заробітна плата у цьому рейтингу згадок знаходиться лише на шостому місці. Замикали рейтинг міжособистісні стосунки, керівництво, політика компанії, умови роботи та стабільність.
Висновок 1. Чинниками, які формують позитивне ставлення до роботи, найчастіше стають мотиваційні, а чи не гігієнічні чинники (чинники організації середовища).
Дослідникам також стало очевидно, що якщо фактори «визнання» та «досягнення» при глобально високій частоті згадок частіше фігурують у короткочасних послідовностях подій, то фактори «відповідальність», «робота як така» та «підвищення на посаді» (як маркер саморозвитку) були відзначені практично лише у довгострокових послідовностях . Похвала керівництва викликає позитивні емоції лише на невеликий період, здебільшого не надаючи довгострокового впливу. Але, як пам’ятаємо, підвищення продуктивність праці та ефективності роботи більшу вагу мають довгострокові, а чи не короткострокові послідовності .
При аналізі взаємозв’язків факторів першого рівня з’ясувалося, що найпопулярніша зв’язка згадок в інтерв’ю — «визнання» та «досягнення», причому «досягнення» у цій парі — незалежніший чинник. Тобто люди частіше згадували «досягнення» як самостійний фактор, який приносить задоволення від роботи. Крім того, воно часто супроводжувалося ще факторами «відповідальність» та «робота як така». А чинник «визнання» у часто супроводжувався лише чинником «особисті досягнення».
Висновок 2. Фактори «відповідальність», «робота як така», «підвищення на посаді» та «розвиток» — найпотужніші інструменти підвищення ефективності. Але «визнання», підкріплене конкретним досягненням, може бути сильним проміжним стимулом, підтримуючим шляху до базовим цілям.
Що стосується факторів другого рівня в послідовностях подій із позитивним ставленням до роботи, тут картина була схожою:
1. Почуття зізнання. 2. Почуття досягнення. 3. Почуття можливості розвитку. 4. Почуття відповідальності.
При аналізі факторів другого рівня також стало зрозуміло, що при загальній частоті згадок фактори «відчуття визнання» та «почуття досягнення» однаково часто зустрічаються і в довгострокових, і короткострокових послідовностях. А фактор «почуття можливості розвитку» майже вдвічі частіше лідирує у довгострокових послідовностях.
Висновок 3. Можливість професійного розвитку займає важливе місце у формуванні позитивного ставлення людей до роботи, приносячи довгострокове задоволення та мотивацію.
Аналіз негативних факторів
Якщо ми подивимося, які фактори першого рівня лідирують у послідовностях подій з негативним ставленням до роботи, то отримаємо дещо відмінну від позитивних факторів картину:
1. Політика підприємства.
2. Стиль керівництва.
3. Визнання.
4. Заробітну плату.
5. Міжособистісні стосунки з керівництвом.
«Відповідальність», «досягнення», «можливість розвитку», що лідирують у позитивних чинниках, у негативних опинилися у нижній частині рейтингу.
Цікавий факт: у скаргах на умови роботи (вони перебували на сьомому місці рейтингу) часто фігурував чинник «обсяг роботи», причому скарг на недостатній обсяг роботи було значно більшим, ніж надто великий .
Загалом негативні послідовності подій із короткостроковим ефектом домінують над негативними подіями із довгостроковим ефектом. Особливо це стосується чинника «визнання».
Висновок 4. Відсутність визнання має частий, але короткостроковий негативний ефект, тому, як і у позитивних чинниках, визнання стає лише підкріплюючим, а чи не основним чинником, формуючим негативне ставлення до роботи.
Що ж до факторів другого рівня, то тут тотально лідирував чинник «почуття несправедливості», за ним слідував фактор «відчуття перешкод можливості зростання».
Висновок 5. Людям на роботі психологічно найважче переживати несправедливість, неуважність, нечесне ставлення та тупцювання на одному місці.
Заробітна плата практично однаково фігурує у згадках як негативних, і позитивних чинників. Але в позитивних факторах у більшості випадків вона йшла у зв’язку з підвищенням на посаді та визнанням, а в негативних — із почуттям несправедливості.
Висновок 6. Хоча заробітна плата часто фігурує у факторах, що впливають на ставлення до роботи, автори схильні вважати, що її значення здебільшого виходить за межі грошей і стає частиною позитивного фактора «визнання» або негативного фактора «несправедливість».
Порівняння позитивних та негативних факторів
Якщо раніше вважалося, що той самий фактор може як підвищувати мотивацію, так і послаблювати її — працювати і в позитивну, і в негативну сторону в різних ситуаціях, то дослідження показало дещо інші результати.
Висновок 7. Позитивними факторами часто стають фактори-мотиватори, а негативними – гігієнічні фактори (чинники організації середовища). Тобто такі фактори, як «визнання», «досягнення», «робота як така», є критично важливими для формування позитивного ставлення до роботи і є достатньою умовою для цього.
Висновок 8. Лідируючі негативні чинники — невдале керівництво, неефективна політика компанії та погані умови роботи — найчастіше викликають негативні емоції.
Але лише нейтралізація цих негативних гігієнічних чинників, за відсутності базових позитивних мотиваційних чинників «визнання», «досягнення» і «робота як така», неспроможна загалом створити позитивного ставлення до роботи. Це зробить ставлення скоріше нейтральним, ніж позитивним. І в цьому є схожість гігієнічних факторів із традиційним поняттям гігієни, що забезпечує профілактику, але не лікування захворювань.
Аналіз результатів ставлення до роботи
Виконання роботи. Ставлення до роботи сильно впливало на якість її виконання: такий зв’язок був помічений у 60% негативних та позитивних послідовностей подій.
Плинність персоналу. Кожна восьма негативна послідовність подій призводила до звільнення співробітника, кожному п’ятому респонденту в таких випадках приходила думка про звільнення.
Ставлення до компанії, як показали дослідження, також залежить від ставлення до роботи. Половина позитивних відгуків призвела до поліпшення відносин, і чверть негативних — до зниження лояльності.
Ставлення до роботи продемонструвало трохи менший вплив на міжособистісні стосунки та душевне здоров’я респондентів. Можливо, це пов’язано зі складністю виявлення таких результатів — люди не завжди можуть сформулювати симптоми погіршення здоров’я і прив’язати їх до ситуацій на роботі. І багато респондентів або схоже заявляли про зміну міжособистісних відносин, або підкреслювали, що не дозволяють своїм емоціям виплескуватися на інших людей.
Висновок 9. Позитивне чи негативне ставлення до роботи – це реальна сила, яка серйозно впливає на якість виконання роботи, плинність персоналу, лояльність працівників і, як результат, на продуктивність та ефективність роботи компаній.
Відмінності результатів у різних професійних та демографічних категорій
Відмінності результатів дослідження в респондентів різних професій практично були відсутні. Що стосується респондентів різного віку, то у молодшого персоналу, в порівнянні з людьми старшого віку, як негативний фактор превалював фактор «робота як така». Ймовірно, це відбувалося тому, що в молодшому середовищі було більше людей з вищою освітою та прагненням до зростання. Але загалом індивідуальні відмінності вважатимуться практично мінімальними.
Висновок 10. Дослідження, на яких ґрунтується книга, застосовні до різних категорій та груп людей.
Рекомендації та підсумки
Книга спростовує думку, що потреби людей щодо роботи мають стихійний характер і тому їх неможливо, та й необов’язково враховувати. Є чіткі залежності, і їхній вплив великий. Як показали дослідження, головним мотиватором людини до роботи стають чинники самої роботи та розвитку. Жодні безкоштовні обіди, шикарні офіси, тренінги з міжособистісних відносин не можуть породити задоволеності від роботи, якщо немає внутрішнього потенціалу. При цьому якщо людина дійсно захоплена роботою, вона може терпіти і начальника-самодура, і некрасивий вигляд з вікна офісу. Рідкісними випадками, коли гігієна праці та організація середовища виходять на передній план, можна вважати виключно монотонну роботу, де надзвичайно низька можливість особистих досягнень та зростання. Тоді, зрозуміло, без оптимальних умов, люди втратить мотивацію до роботи. Але це скоріше виняток із правил.
Сфокусованість роботодавців на міжособових стосунках часто стає ключовою помилкою. Творчий потенціал людини навряд чи зросте лише тому, що керівник знає його ім’я та привітний із ним. При цьому відносини в колективі помилково вважаються чи не головним фактором, що визначає позитивне ставлення до роботи, хоча вони лише є фактором відсутності негативного ставлення.
Незважаючи на це, цілі тренінги присвячені розбудові міжособистісних відносин, хоча, як показало дослідження, вони не надто впливають на мотивацію. Але часто в атестаціях їм приділяється центральне значення, і людей навіть звільняють або штрафують через їх особисті якості, які не мають прямого відношення до роботи. Це змушує людей орієнтуватися на позатрудові стимули, зробивши метою виключно гігієнічні чинники.
Повертаючись до теми заробітної плати: мотиваційні програми, що ґрунтуються на грошах, у більшості випадків працюють тому, що вони підкріплені факторами «визнання» та «досягнення». Люди, яких стимулюють матеріально, відчувають, що вони цінують, що вони приносять компанії успіх, що вони рівні серед рівних. Так само відсутність заслуженої винагороди частіше ранить тому, що сприймається як несправедливість.
Дослідження продемонстрували, що для зростання мотивації до роботи людям важливо відчувати свою відповідальність та вплив на діяльність компанії, а не відчувати себе безправними гвинтиками у механізмі. Тому керівництву треба структурувати робочі обов’язки так, щоб забезпечувати своїм працівникам певну свободу в рамках їхньої посади з можливістю прийняття самостійних рішень. І насамперед керівників треба вчити організовувати та планувати робочі процеси, грамотно оцінювати результати роботи співробітників. Не менш важливо і правильно відбирати кандидатів під час найму на роботу, щоб здібності людини максимально відповідали її робочим обов’язкам.
І важлива, хоч і досить глобальна рекомендація, якою автори підбивають підсумки свого дослідження: треба шукати мотивацію людей у формуванні позитивних факторів, а не в нейтралізації негативних . Це дозволить зробити роботу більш осмисленою та розкривати потенціал працівників, що важливо як для окремих людей, так і для суспільства загалом.
10 найкращих думок
1. До мотиваційних відносяться фактори, які мають глибинне відношення до роботи та відповідають за творчі потреби. Ці чинники – «визнання», «успіх», «робота як така», «відповідальність за роботу», «імовірність розвитку». Гігієнічні чинники — «міжособистісні відносини», «умови роботи», «політика компанії» та «стиль керівництва» — відповідають за сприятливе середовище на роботі.
2. Факторами, що формують задоволення від роботи, здебільшого стають мотиваційні фактори : «робота як така» (цікава та відповідальна), «досягнення», «розвиток». А негатив частіше спричиняють гігієнічні фактори середовища: «умови роботи», «політика компанії», «міжособистісні відносини».
3. Усунення негативних гігієнічних чинників, за відсутності позитивних мотиваційних, не створить позитивного ставлення до роботи, лише зробить його нейтральним. Винятками, коли гігієна праці виходить передній план, вважатимуться монотонну роботу, де низька можливість особистих досягнень.
4. Фактори «відповідальність», «робота як така» та «підвищення по службі» — найпотужніші інструменти підвищення ефективності. Але визнання, підкріплене конкретним досягненням, може бути сильним проміжним стимулом, підтримуючим шляху до базовим цілям.
5. Можливість професійного розвитку займає значне місце у формуванні позитивного ставлення людей до роботи, приносячи довгострокове задоволення та мотивацію.
6. Людям на роботі психологічно особливо важко переживати несправедливість, неуважність, нечесне ставлення та відчуття тупцювання на місці.
7. Хоча заробітна плата і часто фігурує у факторах, що впливають на ставлення до роботи, автори вважають, що її значення в більшості випадків виходить за межі грошей і стає частиною позитивного «визнання» або негативного фактора «несправедливість». Люди, яких стимулюють матеріально, передусім відчувають, що їх цінують, що вони приносять успіх компанії.
8. Ставлення до роботи — це реальна сила, яка серйозно впливає якість виконання роботи, плинність персоналу, лояльність працівників як наслідок, на продуктивність і ефективність роботи предприятий.
9. Фокус роботодавців на міжособистісних відносинах змушує людей орієнтуватися на позатрудові стимули і робити за мету виключно гігієнічні чинники, чинники організації середовища, а чи не роботу як таку.
10. Керівництву треба вчитися організовувати та планувати робочі процеси, грамотно оцінювати результати роботи співробітників , правильно відбирати на роботу кандидатів, забезпечувати своїм працівникам певну свободу в рамках їхньої посади з можливістю прийняття самостійних рішень.