Вступ
Книга «П’ять вад команди» вигідно відрізняється від більшості книг з менеджменту захоплюючою формою викладу. Це роман про високотехнологічну компанію «Десіжн Тех», яка буквально розвалювалася, незважаючи на чудовий бізнес-план, численних інвесторів, досвідчених топ-менеджерів та сучасну продукцію.
Проблеми колись перспективної компанії зростали, як снігова куля, і голова ради директорів запропонував нову кандидатуру генерального директора.
Кетрін було під шістдесят і більшість топ-менеджерів за віком годилися їй у діти. Вона ніколи не працювала у сфері високих технологій та не мала диплома престижної бізнес-школи. У молодості вона служила в армії та викладала у школі, потім здобула освіту в галузі менеджменту та протягом 15 років працювала на різних виробничих підприємствах. На перший погляд, Кетрін зовсім не підходила для управління «Десіжн Тех», але мала дар — вона вміла створювати команди.
Спочатку працівники «Десіжн Тех» дивувалися тому, що новий генеральний директор «нічого не робить». Кетрін розмовляла зі співробітниками, відвідувала наради, але не брала в них жодної участі, навіть не вела наради топ-менеджерів, надавши це колишньому генеральному директору Джефу. Вона лише оголосила про серію виїзних дводенних нарад. Саме з цих зустрічей поза стінами підприємства розпочалися позитивні зміни в «Десіжн Тех», проте об’єднання восьми талановитих людей у команду виявилося справою непростою і болісною.
Виявилося, що люди, які пропрацювали разом два роки, не тільки нічого не знали один про одного, а й мали різні цілі, не довіряли один одному, намагаючись при цьому зберігати видимість благополуччя. У процесі спільної роботи топ-менеджери дізналися про п’ять пороків, що заважають продуктивній роботі, намітили спільні цілі та поступово стали єдиною командою. Протягом короткого часу відбулися кадрові перестановки, змінилася структура компанії, а два топ-менеджери, яким був чужий командний дух, залишили «ДесіжнТех». На читача чекає хепі-енд: компанія протягом року стала лідером галузі, а команда топ-менеджерів по-справжньому згуртувалася.
У п’ятій (останній) частині книги автор узагальнює ідеї роману, докладно розглядаючи кожен із п’яти пороків та пропонуючи способи їх подолання.
Ця книга — чудовий мотиватор не лише для керівників організацій та підрозділів, а й для будь-кого, хто прагне успіху.
1. Пороки команди
Налагодити командну роботу організаціям заважають поширені та дуже небезпечні помилки. Найчастіше ці пороки помилково розглядаються як самостійні, не пов’язані один з одним проблеми, кожна з яких може бути усунена незалежно від інших. Однак насправді вони складають взаємопов’язану модель, і якщо команду вразив хоча б один із вад, це може призвести до загибелі компанії.
1.1. Недовіра
Перша вада – це взаємна недовіра членів команди. Як правило, воно виникає з остраху продемонструвати оточуючим свою вразливість, слабкість. Якщо члени команди не можуть відкрито зізнатися у своїх помилках та недоліках, створюється атмосфера взаємної недовіри та підозрілості.
Довіра — це переконаність членів команди у тому, що дії їхніх колег продиктовані добрими намірами. Члени команди не бояться демонструвати одна одній свою недосконалість і при цьому впевнені, що колеги не скористаються з корисливою метою. Під недосконалістю розуміється демонстрація слабкостей, відсутність якихось навичок, проблеми зі спілкуванням, помилки, і навіть відкрите висловлювання прохань про допомогу.
Досягнення довіри — це непростий процес, тому що люди в західному суспільстві, отримуючи освіту та просуючись по службі, звикають конкурувати з колегами, намагаються перемогти їх навіть у дрібницях і чекають на відповідь аналогічної поведінки. Вони приховують свої думки та ніколи не ризикнуть попросити колегу про допомогу. Боротьба проти всіх перетворюється в них на інстинкт, якого практично неможливо позбутися, але це необхідно для налагодження ефективної командної роботи.
У командах, уражених пороком недовіри
– приховують свої слабкості та помилки від інших;
– не критикують колег;
– Неохоче звертаються за допомогою;
— швидко роблять висновки про наміри та переконання інших, не намагаючись розібратися;
— не цікавляться досвідом та навичками колег і не прислухаються до їхніх порад;
– багато часу і сил витрачають не на роботу, а на те, щоб справити враження;
– Не висловлюють невдоволення;
— бояться нарад і шукають причин, щоб не проводити час разом із колегами.
Вправа «Ефективність команди» дуже дієва, але ризикована. Кожен із присутніх повинен визначити, який внесок у загальну справу зробив кожен з його колег, і назвати сферу діяльності, в якій цей колега повинен або активізувати свої дії, або припинити їх. Кожен член команди обговорюють по черзі і починають зазвичай з керівника. Дуже важливо, щоб висловились усі.
На перший погляд, таке обговорення може здатися нетактовним і навіть небезпечним, проте при правильному підході воно дає масу конструктивної та позитивної інформації за короткий час (мінімальний час виконання вправи — 60 хвилин). Ця вправа здатна виконати практично будь-яка команда.
1.2. Побоювання конфлікту
Недовіра в колективі створює підґрунтя для розвитку другої вади — побоювання конфлікту. Люди, які не довіряють один одному, не здатні до щирої, відкритої дискусії. Вони бояться зачепити когось або виявитися зачепленими. Натомість вони ведуть обмін нейтральними зауваженнями, обережними коментарями, часом переходячи до шпильок. В результаті вони ухвалюють одноголосне рішення, яке нікого не влаштовує і ні до чого не веде. Керівники — противники конфліктів зазвичай просять підлеглих висловлювати свою думку приватно і не виносять проблему на загальне обговорення, внаслідок чого прийняття важливих рішень відкладається, а проблема не вирішується.
У суспільстві конфлікт вважається абсолютно неприпустимим у багатьох ситуаціях, особливо у роботі. Проте слід відрізняти продуктивний конфлікт від деструктивного суперництва та інтриг. У конструктивному конфлікті обговорюються лише концепції та ідеї, але з особисті якості учасників. Такому конфлікту теж можуть бути властиві розпал пристрастей, емоції, підвищений тон і взаємні закиди. Сторонній спостерігач цілком може ухвалити конструктивний конфлікт за банальну сварку. Однак у командах, здатних на конструктивний конфлікт, розуміють, що його призначення знайти оптимальне вирішення проблеми за найкоротший період часу. Учасники швидко та всебічно обговорюють усі питання, і після дискусії у них не залишається неприємного осаду чи відчуття образи.
У командах, які бояться конфлікту
– проводяться нудні наради;
– процвітають інтриги, накопичуються взаємні образи;
— не вирішуються складні питання, думки щодо яких розділилися;
– працівники не прислухаються один до одного;
— час і сили витрачаються марно, оскільки застосовуються методи управління, що зводять до мінімуму ризик міжособистісних конфліктів.
Рольова гра «Підривник» корисна команді, члени якої прагнуть навчитися конструктивного конфлікту. Спочатку вибирають чи призначають «підривника», завдання якого — вивести на світ приховані розбіжності всередині команди та ініціювати їхнє обговорення. «Підривник» повинен мати мужність і користуватися повагою колег, щоб зуміти торкнутися хворих тем і змусити членів команди їх обговорити. Для цього потрібна об’єктивність і твердість: важливо не припиняти обговорення, доки не буде внесена повна ясність.
1.3. Безвідповідальність
Уявна гармонія вкрай небезпечна, бо породжує третю ваду команди — безвідповідальність . Оскільки в команді панує атмосфера недовіри, ніхто не каже те, що думає, а рішення ухвалюються для проформи. У результаті члени команди вважають, що не несуть жодної відповідальності за все те, що не торкається їх особисто.
Сильні команди виробляють чіткі та своєчасні рішення та виконують їх при повному схваленні всіх учасників, включаючи навіть тих, хто спочатку був проти цього рішення. Після нарад вони розходяться, впевнені у правильності прийнятих рішень. Дві найголовніші причини безвідповідальності — прагнення згоди та потреба у визначеності.
1) Згода . Ефективні команди усвідомлюють, що одностайна згода не завжди можлива, проте знаходять способи для прийняття рішень. У такій команді кожен відчуває, що його думка значима, і тому всі готові шукати рішення, однаково прийнятне для всієї групи. А якщо це неможливо, лідер команди має особисто ухвалити рішення.
2) Визначеність. Сильні команди відрізняються вмінням добиватися чіткого виконання прийнятих рішень у будь-якій ситуації. Вони розуміють, що краще прийняти сміливе рішення, помилитися і так само сміливо змінити його, ніж мучитися в очікуванні певності.
Безвідповідальна команда
— не може чітко сформулювати свої цілі та завдання;
– Упускає можливості, витрачаючи час на обмірковування і досягнення ясності;
– боїться поразки;
— знову і знову обговорює свої плани та рішення;
– Примушує членів команди приймати рішення на свій страх і ризик.
Команді, яка бореться з безвідповідальність, допоможе методика «Аналіз ймовірних та поганих прогнозів». Особливо ефективним буде аналіз найгіршого сценарію розвитку подій. Така вправа дозволяє зменшити страх, тому що допомагає зрозуміти, що навіть не найкращі наслідки рішення можна пережити і вони не такі страшні, як здається.
1.4. Невимогливість
Невимогливість – четверта вада команди. Ухвалюючи рішення, до виконання яких вони байдужі, члени команди не вважають себе пов’язаними будь-якими зобов’язаннями . Навіть розуміючи, що якісь дії (або, навпаки, бездіяльність) інших людей шкідливі для компанії, співробітники часто виходять із принципу “це не моя справа”.
Невимогливість пояснюється прагненням членів команди уникнути дискомфорту, який виникає при спробах вказувати колегам на їхні недоліки . Члени сильних команд воліють відкрите спілкування один з одним, незважаючи на те, що воно загрожує конфліктами. Найчастіше саме члени хороших команд найменше прагнуть вимогливості, оскільки не хочуть зіпсувати добрі взаємини. На жаль, це призводить до зворотного результату, тому що члени команди врешті-решт починають дорікати один одному за те, що не виправдали сподівань і втратили високі стандарти. Як не парадоксально, практика показує, що найнадійнішим методом підтримки високої ефективності команди є взаємний тиск членів команди один на одного. Завдяки цьому зменшується необхідність домагатися підвищення продуктивності та командної поведінки адміністративними методами. Саме страх підвести членів своєї команди змушує людей краще працювати.
Невимоглива команда
– виробляє товари та послуги невисокої якості;
– страждає від взаємних образ;
– Зриває терміни;
— звалює весь тягар відповідальності за дисципліну на лідера.
Для виховання та підтримки вимогливості у команді слід відмовитися від винагороди за особисті досягнення та перейти на систему заохочення командних досягнень. Це допоможе створити особливу культуру взаємної вимогливості. При такому підході кожному члену команди невигідно мовчки спостерігатиме низьку продуктивність когось із колег, оскільки це може призвести до позбавлення премії.
1.5. Байдужість до результатів
Безвідповідальність та невибагливість створюють ґрунт для розвитку п’ятої вади. Байдужість до результатів виникає, коли члени команди ставлять свої особисті потреби (честолюбство, кар’єру, визнання) або потреби своїх відділів вище за загальні цілі команди або компанії .
Багато команд існують і функціонують не для того, щоб досягти значних результатів, а просто для того, щоб жити та працювати. На жаль, ні високий рівень довіри у цих командах, ні конструктивні конфлікти, ні висока вимогливість не можуть компенсувати відсутність бажання перемогти. Щоб відстежувати свою ефективність, команда має знати свої цілі, показники діяльності та кінцевий результат.
Команда, яка байдужа до результатів
– Не розвивається або деградує;
– Рідко перемагає конкурентів;
– втрачає амбітних працівників;
– Непрямо стимулює працівників до досягнення виключно особистих цілей;
– Легко втрачає напрямок і фокус.
Широке інформування про майбутні результати корисне для стимулювання досягнення визначних успіхів у бізнесі. Команди, які публічно беруть на себе зобов’язання досягти поставленої мети, працюватимуть старанніше і докладуть усіх зусиль, щоб не зганьбитися в очах колег. Команди, які беруть він певні зобов’язання, лише обіцяють зробити все від них залежне, підсвідомо прирікають себе на поразку.
2. Роль лідера
Насамперед, керівнику необхідно ретельно вивчити команду, щоб виявити можливості її вдосконалення з урахуванням умов, у яких існує організація .
Здавалося, перші два тижні роботи Кетрін нічого не робила. У перший робочий день вона організувала невеликий прийом, а другого дня провела бесіди з кожним з керівників підрозділів. Решту часу вона ходила офісами, спілкувалася зі співробітниками і мовчки сиділа на нарадах. Найдивнішим було те, що Кетрін попросила Джефа Шейнлі, колишнього генерального директора, вести щотижневі засідання топ-менеджерів, на яких вона скромно сиділа в кутку, роблячи позначки у блокноті. Єдине, що зробила Кетрін за перші тижні роботи, це оголосила про серію дводенних виїзних засідань топ-менеджерів, які вона збиралася провести в найближчі кілька місяців.
2.1. Анкета для діагностики вад команди
Автор пропонує лідерам команд провести діагностику сприйнятливості команди до п’яти вад. В анкеті 15 тверджень, кожне з яких слід відверто і швидко оцінити за трибальною шкалою: 3 завжди, 2 іноді, 1 рідко.
1. Члени команди гаряче та відкрито обговорюють будь-які питання та проблеми.
2. Члени команди відкрито критикують один одного за недоліки та непродуктивну поведінку.
3. Члени команди знають, над чим працюють їхні колеги і який внесок вони роблять для досягнення спільної мети команди.
4. Члени команди щиро вибачаються, якщо їм трапляється зачепити когось із колег або ненавмисно завдати шкоди командній роботі.
5. Члени команди готові пожертвувати чимось (премією, славою, штатною одиницею) заради блага всієї команди.
6. Члени команди відкрито визнають свої слабкості та помилки.
7. Наради команди дуже цікаві, на них ніколи не буває нудно.
8. Члени команди після наради впевнені в тому, що їхні колеги повністю підтримують прийняті рішення і їх виконуватимуть, навіть якщо спочатку не були згодні з ними.
9. Атмосфера у команді значною мірою залежить від успіху у досягненні цілей.
10. На нарадах команди обов’язково розглядаються найважливіші та найважчі питання; щодо них обов’язково приймаються конкретні рішення.
11. Члени команди роблять все, щоб не підвести своїх колег.
12. Члени команди мають уявлення про особисте життя один одного та спокійно обговорюють його.
13. Члени команди закінчують обговорення всіх питань чіткими резолюціями.
14. Члени команди контролюють виконання планів та якість роботи один одного.
15. Члени команди радо визнають успіхи колег.
Підбиття підсумків:
Згрупуйте бали з питань, що стосуються кожної пороку:
Порок 1: №4, 6, 12. Усього:
Порок 2: №1, 7, 10. Усього:
Порок 3: №3, 8, 13. Усього:
Порок 4: №2, 11,14. Усього:
Порок 5: №5, 9, 15. Усього:
Інтерпретація:
8-9 балів – цієї вади у команди немає.
6-7 балів – існує загроза розвитку цієї вади.
3-5 балів – треба терміново вживати заходів.
Дуже важливо, щоб усі члени команди відповіли на запитання анкети та ознайомилися з результатами, а потім відкрито обговорили розбіжності у відповідях та зробили висновки.
2.2. Створення довірчих відносин
Найголовніше, що має зробити лідер для створення атмосфери довіри в команді – це першим продемонструвати власну вразливість . Часом потрібно ризикнути втратити обличчя в очах команди, щоб спонукати підлеглих до аналогічного ризику. Крім того, дуже важливо, щоб лідер створив таку атмосферу, де ніхто не боїться бути вразливим. Дуже важливо, щоб уразливість лідера була справжньою, а не грою на публіку. Один із найшвидших способів втратити довіру — зображувати беззахисність та вразливість, щоб маніпулювати емоціями оточуючих.
2.3. Відкрите обговорення ідей та проблем
Одне з найважчих завдань, які стоять перед лідером, який намагається ініціювати у команді здоровий конфлікт, — подолати природне бажання вберегти членів команди від стресу. Поступаючись цьому бажанню, лідер штучно усуває розбіжності, через що члени команди не можуть набути навичок самостійного вирішення конфліктів. При цьому лідер веде себе подібно надто дбайливим батькам, які всіма силами оберігають дітей від сварок та зіткнень із однолітками. В результаті дитина виростає, так і не навчившись виходити із конфліктних ситуацій. Крім того, невирішені конфлікти породжують напругу та відволікають членів команди від вирішення нагальних проблем.
Дуже важливо, щоб лідер у конфліктній ситуації продемонстрував самовладання та дозволив членам команди самостійно прийти до вирішення, яким би важким не був цей шлях. Для багатьох керівників це складне завдання, тому що їм здається, що якщо в команді виник конфлікт, то вони не впоралися зі своїми обов’язками.
І, нарешті, дуже важливою є здатність лідера особисто продемонструвати гідну поведінку під час конфлікту. Зайвий пацифізм лідера сприяє розвитку пороку страху конфлікту.
2.4. Зацікавленість у прийнятих рішеннях та планах
Лідер повинен усвідомлювати, що команда може прийняти рішення, яке виявиться неправильним. Крім того, він повинен постійно підштовхувати групу до закінчення обговорення та ухвалення рішення, задавати потрібний темп і стежити за дотриманням термінів та домовленостей. Лідер у жодному разі не повинен заохочувати повну згоду та прагнення до визначеності.
2.5. Відповідальність за виконання рішень та планів
Найважче для лідера, який хоче підвищити вимогливість у своїй команді, — зважитися на передачу повноважень взаємного контролю іншим членам команди. Іноді сильні лідери самі того не помічаючи стають єдиними борцями за порядок. У такій ситуації члени команди самоусуваються від боротьби за дисципліну та спокійно заплющують очі на випадки її порушення. Але якщо лідеру вдасться створити в команді культуру взаємної вимогливості, він залишить собі роль вищого арбітра в ситуаціях, коли команда не може дійти якого-небудь рішення. Всім членам команди має бути зрозуміло, що вимогливість – це не підтримка атмосфери загальної згоди, а колективна відповідальність членів команди. У той же час усі мають відчувати, що лідер команди завжди напоготові і готовий втрутитися, якщо виникне потреба.
2.6. Націленість на досягнення спільної мети
У подоланні вади байдужості до результатів особливо важлива роль лідера, який повинен постійно націлювати команду на результат. Якщо члени команди зрозуміють, що для лідера є щось важливіше за результат, то сприймуть це як дозвіл чинити так само. Керівники повинні бути безкорисливими і об’єктивними, їм слід заохочувати і нагороджувати лише тих, хто зробив реальний внесок у досягнення спільних цілей команди.
3. Створення команди
3.1. Звільнення працівників
Іноді команді доводиться розлучатися із кимось із співробітників. Це відбувається, якщо людина
– не поважає та/або кривдить колег;
— не прагне відкритості у спілкуванні;
– Заважає працювати іншим членам колективу;
– Ображається на конструктивну критику;
– Не бажає бути частиною команди.
Коли Кетрін почала працювати в «Десіжн Тех», вона попередила голову ради директорів та топ-менеджерів, що, ймовірно, доведеться розлучитися з деякими співробітниками. Вона розповіла, що її чоловік, тренер баскетбольної команди, порівнює слабку команду зі зламаною рукою чи ногою. Команда, як і кістка, має зрости, а це процес болісний. Більше того, кістку часом доводиться знову ламати, якщо вона зросла неправильно. А це ще гірше, бо робиться навмисно.
Кетрін довелося звільнити Міккі, директора з маркетингу. Вона приймала всі пропозиції в багнети, поводилася зарозуміло, закочуючи очі під час виступів інших топ-менеджерів, постійно заявляла, що тільки її відділ працює ефективно, при цьому її зовсім не хвилювали інтереси компанії. Кетрін розповіла про власний сумний досвід, коли через один, на перший погляд дуже ефективний фахівець, знизилася продуктивність праці всього відділу, яким вона на той час керувала. Іноді потрібно пожертвувати однією людиною, щоб зберегти команду .
3.2. Ненудні наради
Якщо підходити до нарад формально, то вони неймовірно нудні та марні.
Проводячи наради, Джеф, колишній генеральний директор, завжди заздалегідь оголошував порядок денний і чітко регламентував час виступів. За нього засідання завжди починалися вчасно і закінчувалися хвилина в хвилину. Здавалося, Джефа не турбував той факт, що збори ніяк не впливали на роботу компанії.
Наради можуть бути корисними та захоплюючими. У них багато спільного з кіно:
– У середньому наради тривають, як і фільми, півтори дві години;
— у хорошому фільмі, так само як і у добрій нараді, має бути конфлікт.
Однак наради набагато цікавіші:
– Вони інтерактивні, а кіно немає;
– Наради впливають на наше життя, змушують робити вчинки, а фільми немає.
3.3. Організаційні перетворення
Ефективні команди ніколи не бувають повністю задоволені успіхами, вони не лише вітають зміни , а й стимулюють їх.
Через рік після початку роботи в компанії Кетрін вирішила, що настав час організаційних змін. Вона вважала, що чим більша компанія, тим менше має бути керівна ланка, яка підпорядковується безпосередньо генеральному директору. Їй не вистачало часу для особистих зустрічей із підлеглими, і дискусії на нарадах погано піддавалися контролю. В результаті перетворень у команду Кетрін увійшло п’ять осіб: Мартін – начальник відділу розробки, Джен – фінансовий директор, Нік – керуючий виробництвом, Джозеф – начальник відділу маркетингу та Джеф – голова відділу розвитку. Однак Джеф, зовсім забувши про честолюбство, запропонував власне пониження на посаді: він перейшов у команду Ніка, бо це відповідало інтересам компанії.
3.4. Зміна міжособистісних відносин
У процесі створення команди люди стають більш відкритими та відповідальними, але більш вимогливими; більше довіряють один одному, не бояться конструктивних конфліктів і прагнуть спільної мети.
На кожній нараді Кетрін повторювала: «У нас досвідченіший персонал, ніж у конкурентів. В нас більше коштів. У нас передові технології. У нас мудра рада директорів. І, незважаючи на все це, ми поступаємося як мінімум двом конкурентам за обсягом прибутку та кількістю клієнтів. І, я думаю, ми всі знаємо, у чому проблема».
Явною ознакою покращення є те, що люди перестають говорити про принципи командної роботи, але поводяться як команда:
На черговій виїзній нараді Кетрін зрозуміла, що гурт став командою. По-перше, топ-менеджери постійно конфліктували під час обговорень, але ніхто не виглядав засмученим чи скривдженим. Крім того, вони намагалися сісти в кафе за один стіл, а не розходилися різними кутами, як це бувало на попередніх виїзних нарадах. Вони трималися розкутіше, говорили голосніше і часто сміялися. До кінця дводенної наради, незважаючи на втому, всі горіли бажанням продовжити спілкування один з одним в офісі.
Висновок
Трапляється, що перспективний бізнес, який має повний набір стартових можливостей, зазнає невдачі. Як правило, проблема в тому, що команда страждає від одного або декількох типових вад: недовіри, страху конфлікту, безвідповідальності, невибагливості та байдужості до результатів.
У колективах, у яких панує довіра, співробітники не бояться здатися слабкими, звертаються один до одного за порадою, прагнуть проводити більше часу разом.
У командах, здатних на конструктивний конфлікт, немає інтриг, взаємних образ та нудних формальних нарад; рішення приймаються швидко та відповідають інтересам команди.
У відповідальних командах цілі чітко сформульовані та є загальними для команди; співробітники не бояться поразок і не прагнуть згоди та визначеності за будь-яку ціну.
У вимогливих командах люди небайдужі до того, що відбувається довкола, і не бояться вказувати колегам на їхні помилки. Вони виробляють товари та послуги високої якості та ніколи не порушують терміни та домовленості.
У командах, орієнтованих на результат, працюють активні та амбітні люди, які тим не менш ставлять інтереси компанії вище за власні і завжди прагнуть досягти максимуму.
Для створення працездатної команди важливо знайти сильного лідера, який здатний провести діагностику та оперативно налагодити ефективну командну роботу. Він має працювати над тим, щоб стосунки стали довірчими, цілі — загальними, а співробітники — вимогливими, відповідальними та націленими на результат.
Для того, щоб група людей стала командою, лідеру доводиться проводити організаційні зміни, що включають кадрові перестановки, зміни структури компанії та звільнення. Крім того, йому слід зробити наради не формальними, а цікавими та конфліктними.