Вступ
Книга Кена Айверсона вийшла 1998 року. Одні її ідеї відтоді перейняті більшістю компаній, інші спотворені до невпізнання (легко собі уявити, на що перетворюються цінності незалежності та децентралізації, індивідуальної мотивації, командної роботи та оплати праці, комунікації на всіх рівнях та прямої лінії від робітника до гендиректора, як тільки ці цінності прописуються в багатосторінкових буклетах компанії та належним чином бюрократизуються).
Можна навіть сказати, що життя безжально розправилося з оптимізмом Кена Айверсона — через рік після виходу книги і він сам, і гендиректор Джон Корренті покинули компанію, посперечавшись із президентом Девідом Айкоком та радою директорів про подальший розвиток Nucor. За нової влади Nucor насамперед придбала вертикально інтегровану Birmingham Steel, і в наступному поколінні зростання відбувалося традиційно шляхом придбань, злиття та ускладнення ієрархії.
Дні зухвалості, коли, не маючи грошей на придбання обладнання ціною в чверть мільйона доларів, металурги Nucor примудрялися зліпити щось з підручних матеріалів і майже задарма; дні справедливості, коли і робітник біля доменної печі, і найголовніший бос отримували строго за заслугами, могли розраховувати на потрійний бонус у разі успіху і залишитися із зарплатою нижчою за середню по галузі при невдачі; дні ініціативи та відкритості, коли більша частина ідей виходила знизу, від працівників та інженерів, до начальства було рукою подати і начальство набагато частіше підтримувало найбожевільніші ідеї, ніж гасило їх у зародку; дні відваги, коли невдача ціною мільйонів доларів вважалася цінним уроком, — у минулому.
Проте «Проста розмова: уроки “білої ворони”» Кена Айверсона залишається класикою бізнес-літератури та захоплюючим читанням хоча б тому, що все в цій книзі — особистий досвід. Третина століття захопленої і щасливої роботи, коли компанію, що знаходилася на межі банкрутства, вдалося зробити не просто успішною, але ще й стійкою. Nucor ставила своєю головною метою саме довгострокову перспективу, не «місію» і «бачення», про які багато концернів вигадують барвисті брошури, і не річний звіт, а гарантовану присутність компанії на ринку.
А коли головна мета – стійкість , від ієрархічної системи доводиться перейти до тієї, де основну роль відіграють особиста ініціатива, взаємна довіра, співпраця у команді та справедливість. Просто тому, що довготривалий результат та виживання залежать не так від керівництва, як від тих, хто безпосередньо виконує роботу.
Завдання менеджера – проявити ініціативу та пробудити ініціативу знизу, налагодити роботу в команді, узгодити інтереси працівників з інтересами керівництва, акціонерів та компанії загалом. Ініціатива несумісна з ієрархічною системою, командна робота не налагодиться без справедливої винагороди, мотивація не виникне без справжньої спільності інтересів.
Те, що в економіці 1960-х здавалося парадоксом, у Nucor стало принципами: «менше — краще», «довіра сильніша за владу», «рівність — запорука лідерства». Читайте та розмірковуйте — чи близькі вам ці принципи, чи готові ви ризикнути та зробити їх основою своєї роботи?
1. Принципи та парадокси «білої ворони»
«Білою вороною» компанія Nucor стала саме тому, що спростувала традиційні уявлення про цілі та принципи управління компанією. Кен Айверсон протистояв загальної тенденції «чим більше, тим краще», ненаситної потреби в злиттях і придбаннях, в результаті якої з неминучістю вибудовується складна ієрархія керівництва, жодна людина в компанії не може уявити загальної картини, реальність підміняється «параметрами ефективності», спотворюється роль менеджера.
Обов’язок менеджера — забезпечити довгострокове процвітання компанії у спільних інтересах як акціонерів і керівництва, і всіх співробітників.
На місце цього завдання в ієрархіях ставляться показники ефективності, миттєві досягнення, барвисті звіти, особиста кар’єра, влада, бонуси, золоті парашути.
Відсутність прямого зв’язку між прибутком компанії, заробітком рядових співробітників та доходами керівництва Айверсон вважав головним — порочним — парадоксом ієрархічної системи, коли при падінні прибутковості на 60%, а котирувань акцій — на 40%, гендиректор компанії на третину збільшує власну платню.
Принципи Nucor, що відмовилася від жорсткої ієрархічної системи та нестримного розширення на користь сталого зростання та максимальної самостійності співробітників, Кен теж формулює як парадокси, але це практичні парадокси.
• Компанія входить до Fortune 500 — але у штаб-квартирі всього 22 особи.
Штаб-квартира знаходиться в провінції, далеко від політики та лобіювання.
• Компанія складається із незалежних філій.
При цьому ідеї вільно курсують між філіями та підрозділами.
• Найбільша зарплата в галузі — і найнижча собівартість праці.
При цьому погодинна зарплата робітників та оклад менеджерів складає 60–75% від середнього в галузі, решта складається з премій за результат.
• Найкращі досягнення в галузі – але не найвища зарплата топ-менеджерів.
Кен Айверсон отримував менше за інших президентів зі списку Fortune 500.
• Ефективність витрат ретельно контролюється – але половина вкладень у нові ідеї та технології буде списана у збиток, і ніхто про це не шкодує.
• Компанія не має дослідницького відділу або інженерної групи. Експерименти ставляться не лабораторно, а одразу на виробництві.
При цьому Nucor перша в Америці поставила на широку ногу металургійні міні-заводи, довела, що ці заводи здатні виробляти плоский сталевий прокат, перша стала виробляти карбід заліза, щоб виготовляти сталь з нього, а не металевого брухту, і здійснила безліч інших інновацій.
• Компанія вперто впроваджує інновації, максимально підвищуючи продуктивність праці, але це не призводить до скорочення штату.
За третину століття галузь втратила половину робочих місць, але у Nucor обійшлося без звільнень.
Самостійність менеджерів, безстрашні експерименти, справедлива оплата праці, гарантії працівникам і командний дух не тільки не розорили компанію, а й забезпечили стійкість і сформували ту культуру, той клімат, заради якого на вісім робочих вакансій у Nucor вишиковувалися черги з багатьох сотень шукачів.
2. Довгострокова перспектива: спільні інтереси та взаємна лояльність
Обов’язок менеджера робити те, що краще для бізнесу в довгостроковій перспективі. Це пріоритетне завдання, з якого походять всі інші.
Зосередженість на довгостроковій перспективі дозволяє також узгодити інтереси робітників та керівництва. Будь-які короткострокові цілі, як шляхетні, так і егоїстичні, загрожують конфліктом інтересів.
Підвищити продуктивність – робітники побоюються звільнень.
Зменшити собівартість — найзручніше за рахунок зарплат.
Забезпечити дохід акціонерів чи бонуси керівництва — а не заробіток у праці.
Загальний інтерес всіх співробітників, від рядових до керівних, а також акціонерів, полягає в тому, щоб компанія і через тридцять років працювала не менш успішно. Щоб цей інтерес був справді спільним, необхідно також:
• співробітники були впевнені у своїх робочих місцях аж до пенсії;
• до пенсії додавалася індивідуальна частка доходів компанії;
• діяла система стипендій або вакансій для працівників.
Якщо співробітник, виходячи на пенсію, втрачає стосунки з компанією і не пов’язує з нею долю своїх дітей, то навіть гарантія збереження робочого місця узгодить інтереси працівника з компанією щонайбільше на двадцять-тридцять років. І чим ближче до пенсії, тим нетерплячіші співробітники переслідуватимуть свою вигоду тут і зараз. Довгострокова мета змушує керівника відмовлятися від миттєвої користі, як для себе особисто, так і для компанії: не мати справ з інвесторами-спекуляторами, за будь-якого рішення, будь то інновації, розширення компанії, зміна системи компенсацій, враховувати наслідки для кожного співробітника, а головне — діяти відкрито та справедливо.
Спільність інтересів треба доводити, справедливо розподіляючи і бонуси, і збитки: лише так забезпечується лояльність та мотивованість працівників. “Поділяти радість і біль”.
У 1982 р. на тлі загального економічного занепаду різко знизився попит на сталь. У Nucor скоротили робочий тиждень та на 25% знизили зарплату робітників. Проте жоден робітник не звільнився, і всі вірили, що компанія виживе, а виживши, збереже робочі місця та поверне високі заробітки. Вірили, тому що керівники урізали власну зарплату на 40%, а голова компанії Кен Айверсон – вчетверо.
Збереження всіх робочих місць обумовлено не альтруїзмом чи патерналізмом. Більше того, це не є обов’язковим принципом: оскільки вищий принцип — виживання компанії, і якщо це було б необхідним для порятунку Nucor, частину робітників довелося б скоротити. Але знов-таки важливо, що про таку можливість робітники були чесно попереджені і тому намагалися зробити все, щоб урятувати компанію.
Збереження працівників – на користь компанії.
• Не слід розкидатися кваліфікованими кадрами, вони знадобляться у наступному періоді зростання.
• Звідки у співробітника візьмуться лояльність та мотивованість, якщо компанія не лояльна щодо нього?
3. Справедливість та командний дух: система винагород
Будь-які розмови про довгострокову перспективу залишаються розмовами, якщо працівникам не гарантовано прямо зараз:
• заробіток відповідно до продуктивності праці;
• збереження робочого місця для сумлінних працівників;
• справедливість та рівне поводження з усіма;
• прямий зв’язок із начальством для ініціатив та скарг.
Будь-які інші мотивації — від речей, що надихають, до спорткомплексів — порівняно з цими другорядними. І найважливіша матеріальна мотивація.
Премії та різні заохочення виплачуються усюди. Дві особливості Nucor:
• прямий і очевидний зв’язок результату праці та оплати;
• регулярна матеріальна мотивація.
Гарантована зарплата робітника в Nucor нижча за галузеву. Щотижневий бонус за перевиконання плану становитиме 100–200% понад базову виплату (або нуль, якщо план не виконано). Комплексне завдання та норма розраховані на команду у 20–40 осіб.
Робоча група досить автономна: вона отримує від компанії професійне навчання, обладнання, план, гарантію оплати та бонусів — і надалі сама покращує верстати та схему роботи, щоб перевиконати норму. Так виникає один з парадоксів Nucor — найвища оплата праці за найнижчої собівартості по галузі.
Ремонтні робітники входять до команди та отримують її бонуси. Інженери, секретарі та інші невиробничі співробітники – бонуси підрозділу. Начальники отримують річну премію, але й вона прив’язана до результату: відсотки прибутку за акціями.
Оскільки значна, а найчастіше більша частина заробітку залежить від результатів роботи команди, жодних додаткових зусиль для зміцнення командного духу не потрібно: команда сама навчить новачка, відкине невідповідну людину, вирішить виробничі проблеми та простежить за дотриманням справедливості.
Щоб скоротити шлюб, достатньо викласти зіпсовані деталі на штрафний червоний лавку: робітники самі з’ясують, технологія тут виною чи халтурники.
Справедливість: відмова від «плюшок» для начальства, ієрархії.
Загальноприйняту систему участі працівників у прибутку застосовують і в Nucor, причому основну суму спрямовують на депозит, щоб до пенсії або на випадок хвороби накопичився чималий запас. Але на відміну від інших компаній ці бонуси не дістаються топ-менеджерам, оскільки ті самі подбають про пенсію та страховку.
Справедливість: рівність умов та пільг для всіх працівників однієї категорії.
Пропонувалося включити до бюджету компанії стипендії дітям загиблих під час аварії на виробництві. Президент вирішив: платити стипендії всім дітям усіх працівників (знов-таки, за винятком дітей топ-менеджерів).
Справедливість не виключає турботу про конкретну людину , навпаки, вона заснована на «золотому правилі» (чини з іншим так, як хотів би, щоб чинили з тобою).
Чи переучувати застарілого металурга на кранівника, щоб дати йому роботу легше? Звичайно, члени команди це схвалять: адже вони хотіли б, щоб так обійшлися і з ними.
4. Ініціатива та вільна циркуляція ідей
Командний дух і справедливість Nucor виростають з індивідуалістичного «прагнення щастя». Обов’язок менеджера створити умови, в яких люди розкриють свій потенціал. Команда отримує завдання – і самостійно вирішує, як його виконувати. Так само і гендиректори філій отримують у повне своє відання завод.
Ініціатива та відповідальність максимально делегуються на кожному рівні. Заохочується саме ініціатива, а чи не сумлінне виконання інструкцій. Слоган Nucor – “Якщо щось варто робити, це варто робити навіть погано”. Коли виникає ідея, її не мусолять надто довго з експертами та комітетами, а перевіряють на практиці. Приблизно половина експериментів закінчується крахом, а й провали приносять користь.
Приклад ініціативи та відповідальності подав Кену батько: як тільки Кен отримав права, батько довірив йому автомобіль, а коли Кен розбив машину, наказав своїми руками її відремонтувати. На це пішов рік і відремонтований автомобіль батько подарував Кену.
Боятися треба не помилок, а застою. Хто боїться ризику, той все життя обманює себе, свою компанію та своїх людей. Не дає шансу зростати.
У 1987 році Nucor наважилася освоїти тонкий прокат на міні-заводах. Вклали $200 мільйонів. Невдача привела б компанію до банкрутства. «Я сплю як немовля – прокидаюся кожні дві години і плачу», – жартував на той час Айверсон. В результаті компанія вирвалася зі своєї ніші на великий ринок, причому на тонну прокату витрачала вп’ятеро менше людино-годин, ніж великі конкуренти.
Вільна циркуляція ідей можлива лише за умов прямого зв’язку передній лінії з вищим начальством. У Nucor ієрархія зводиться до чотирьох рівнів: голова компанії – директор філії – керівник відділу – бригадир. Бригадир працює разом із своїми підлеглими. Будь-який працівник може звернутися з пропозицією чи скаргою на самий верх, але найчастіше ініціатива реалізується у команді чи у філії.
У філії Nucor-Yamato робітники самі сконструювали трейлер, причому більш зручний, ніж на ринку, заощадивши для компанії гроші. В іншій філії кранівник змінив послідовність операцій, вигравши кілька секунд на кожній тонні.
Умови для ініціативи, вільної циркуляції та втілення ідей:
• Налагоджені комунікації знизу догори та між відділами.
• Взаємна довіра та готовність до ризику.
• Робітники та менеджери почуваються господарями компанії (спільність інтересів та довготривала перспектива).
• Вільний доступ до інформації.
Основні помилки у поводженні з інформацією — секретність та надмірність.
У Nucor працівники знають точно, хто скільки отримує і де що робиться, вся інформація, а також алфавітний список 7000 співробітників друкується у щоквартальному журналі. Замість багатосторінкових звітів, де тоне суть, директори філій щотижня передають у штаб-квартиру лише основні дані.
Часто керівники пояснюють небажання делегувати повноваження тим, що люди на місцях не бачать загальної картини та не зможуть ухвалити правильне рішення. Повна та вільна інформація – ключ до децентралізації та егалітарної культури.
5. Етика та егалітарна культура
Рівність всіх людей від народження вписано до конституції США, як і прагнення щастя. У повній відповідності до конституції Nucor будує егалітарну культуру.
Було скасовано всі привілеї начальства, від автомобілів з водієм та перельотів у бізнес-класі до місць на парковці. Ієрархія «сплющилася» до чотирьох рівнів.
Рівність є чимось більшим, ніж відмова від привілеїв. Це повага до можливостей людини, створення середовища для розвитку. Це перерозподіл відповідальності, підтримка ініціатив знизу. Без ієрархії, без командно-контрольної системи менеджер змушений покладатися працівників і бачити основний ресурс у яких, а чи не у керівництві.
Людину треба цінувати як особистість, а чи не підпорядковувати інструкціям, як робота.
Довіра до людей у Nucor заснована на розумінні, хто вони є (а не тільки які їх функції). Кен Айверсон віддавав перевагу фермерам і «хлопцям з бензоколонки» — вони своїми руками полагодять все і знайдуть вихід із будь-якого становища. Коли Міссісіпі затопила вантажний порт, працівники збудували дамбу і знову запустили баржі.
Час менеджера слід перерозподілити: скоротити засідання, звіти, інструкції більше часу проводити у спілкуванні. Важливим є і формальне, і неформальне спілкування.
Основні види спілкування в Nucor:
Ранковий обхід із розмовами «за життя».
Збори гендиректор за рік прийме кожного співробітника в групах до 50 осіб.
Анкетування проводиться раз на три роки.
Засідання глав відділів, робочі зустрічі у підрозділах.
Тричі на рік зустрічі гендиректорів.
Неформальне спілкування та збори, на яких може виступити кожен співробітник, дозволяють одразу вловити нові ідеї або виправити недоліки. Це спілкування зміцнює у співробітниках упевненість, що до їхньої думки прислухаються.
З’ясувалося, що машини на парковці «роззують». Паркування обгородили та висвітлили.
Анкетування включає питання “Що б ви хотіли змінити в Nucor”. Таким чином, кожного співробітника закликають проявити ініціативу, і його побажання реалізуються.
На вимогу 70% респондентів запровадили аналізи на наркотики прийому працювати.
Зустрічі гендиректорів допомагають їм знову відчути себе частиною команди, а не лише ініціативними індивідуальними гравцями. Без ієрархії цей «суд рівних» підтримує єдність, приймає остаточні рішення і виправляє помилки.
У егалітарній культурі джерелом авторитету керівника стає довіра підлеглих. Довіру можна здобути лише вмінням слухати і суворою етикою.
Принципи егалітаризму виявляються також у відношенні до клієнтів: Nucor надає всім однакові умови. Nucor відмовилася від низки практик, які на той час визнавали законними: від лобіювання, гостарифів і субсидій, «туману» у річних звітах і безвідповідальної реклами.
Коли конкуренти спробували задушити Nucor демпінговими цінами, компанія розіслала клієнтам інформаційний лист, у якому надала повну інформацію про собівартість свого продукту та обіцяла завжди зберігати ці ціни — тоді як конкуренти, видавивши Nucor, змушені були б підняти ціни, їх витрати не дозволяли довго. час продавати сталь так дешево. Більшість клієнтів оцінили чесність Nucor і віддали перевагу довгостроковим відносинам з нею миттєвої вигоди.
Результатом здійсненої Кеном Айверсоном реформи стала нова корпоративна культура — егалітарна, заснована на взаємній довірі та відкритій інформації. Відмова від ієрархії, децентралізація, ініціатива знизу, зацікавленість робітників, мотивованих справедливою оплатою, націленість на довгострокові перспективи та егалітарна етика забезпечили команді Nucor успіх, який перетворив компанію на легенду.
Важко сказати, наскільки цей досвід відтворюємо та яку роль відіграли епоха та особистість реформатора. У будь-якому випадку поради Кена Айверсона — і справді дуже проста розмова, зрозуміла кожному співробітнику, від рядового до гендиректора.
Висновок
Основний читач, до якого Кен Айверсон постійно звертається, — майбутній керівник, менеджер середньої ланки, якій варто було б розпочати реформи у своїй компанії, або ж випускник MBA. Безпосередньо студентам і викладачам MBA адресований епілог книги: на думку автора, у програмі вищих шкіл бізнесу невірно формулюється сама суть професії, що освоюється, і бракує кількох важливих курсів.
За 20 років багато що змінилося, зокрема, «вміння слухати» визнали однією з головних навичок лідера. Однак цілісна концепція лідерства, як і попередження про корінні помилки в уявленні менеджера про себе та свою роль, актуальні завжди.
Мета топ-менеджера – довгострокове процвітання компанії. Не власне збагачення, не короткочасний успіх, не впровадження нових технологій чи бізнес-теорій, не «місія» та «бачення», не багатосторінковий звіт за рік — лише забезпечення такої ж плідної та прибуткової роботи для наступного покоління.
Здійснюють цю мету , тобто безпосередньо щось роблять і приносять компанії прибуток працівники «передньої лінії» — робітники на заводі, продавці, офіціанти, а керівник повинен створювати та підтримувати сприятливе середовище , в якому інтереси працівників збігаються з інтересами керівництва, і тим самим забезпечується продуктивність праці та довготривале процвітання компанії.
Головна помилка керівника – покладатися на вертикаль влади, а не вибудовувати взаємну довіру з підлеглими. Одним з курсів MBA Кен Айверсон рекомендує докладний аналіз небезпек ієрархій, де взаємна довіра витісняється командно-контрольною системою.
Довіра підлеглих забезпечується не повсюдним контролем, а справедливим поводженням з усіма, принципом рівної винагороди, максимальним делегуванням відповідальності та заохоченням ініціативи кожного працівника.
Справедливість та заохочення ініціативи неможливі без уміння слухати. Саме ця навичка Айверсон вважає ключовою для керівника і радить відвести у програмі MBA більше годин на його освоєння і поменше — на економічні теорії та розбір кейсів. Замість кейсів він хотів би додати річну практику на кшталт тієї, що проходять після завершення медичної освіти інтерни. Цю практику слід проходити тільки в невеликих компаніях (у великих важко побачити загальну картину), причому по 2-3 тижні майбутній керівник повинен виконувати обов’язки робітника, налагоджувальника, секретаря і таким чином засвоїти, яке коло діяльності кожного, які на цій роботі можуть виникнути проблеми , які відкриваються перспективи Так інтерн на власному досвіді навчиться цінувати внесок співробітників, виявлятиме щиру турботу і покладатиметься на їх професійне судження.
Роль менеджера не менш відповідальна, ніж роль лікаря: якщо від лікаря залежить здоров’я людей, то від керівника їх фінансовий добробут, надії на майбутнє, психологічний і навіть моральний стан. Отже, і навчати керівника потрібно так само сумлінно, як лікаря, в умовах максимально наближених до реальності. У той же час рік практики дозволить остаточно зрозуміти, чи відповідає новачок головній умові, що пред’являється потенційному керівнику: чи зуміє він парадоксально поєднувати в собі індивідуалізм, готовність довіряти власної інтуїції та йти на ризик – з роботою в команді та турботою про загальне благо.
Такий керівник пам’ятатиме етичні принципи егалітарності та не відірветься від бази, яка забезпечує його авторитет: джерело авторитету – довіра підлеглих.