Від прориву до стійкості та назад
У світі все змінюється так швидко, що «битва титанів» відбувається не лише на рівні людей, але в рівні ідей, причому фаворита передбачити неможливо. Чому стартапи вистрілюють швидше і частіше технологічних гігантів, які мають всі кошти на розвиток і фінансування найбожевільніших футуристичних ідей? Чому одні корпорації, як Apple, багато років залишаються на передньому краї інновацій, а інші, як IBM, повільно йдуть на дно, хоча колись зробили не менший прорив?
Сафі Беколл, фізик та підприємець із сфери біотехнологій, відповідає на ці питання, спираючись на науку про фазові переходи. Погана новина – перехід неминучий. Рано чи пізно він торкнеться навіть драйвових і інноваційних компаній. Хороша новина – цим процесом можна керувати.
Беколл доводить, що справа не так у культурі компанії, як у її структурі. В одних умовах людина голосуватиме за ризик, а в інших — всіляко їй чинитиме опір. В ході свого дослідження Беколл визначив ці умови і виявив правила, які допоможуть уникнути найпоширеніших помилок на шляху до інновацій і зрозуміти, чому хороші команди в одну мить починають вбивати проривні ідеї, які сили керують фазовими переходами і як запобігти спаду та стагнації, які зазвичай за ними слідують.
Прочитайте саммарі — і ви дізнаєтеся, як допомогти компанії підтримувати проривні ідеї, не відмовляючись при цьому від звичних бізнесових форм, що забезпечують стабільний дохід. Уроки цієї книги будуть корисні всім — представникам творчих професій, підприємцям, візіонерам.
Управління інноваціями
Найважливіші прориви рідко трапляються внаслідок централізованих дій влади, інвесторів та спеціально підготовлених професіоналів. Найчастіше проривною ідеї доводиться пройти шлях сумнівів та відторгнення, а її носія нерідко оголошують божевільним.
Такі ідеї Сафі Беколл називає луншотами (loonshot, від англ. Longshot – високий ризик, далека перспектива і loon – божевільний). По суті, луншот — це інноваційний, зухвалий проект, який більшість вважає або безперспективним, або надто навіженим та в принципі нездійсненним. Саме луншоти лежать в основі тектонічних зрушень усередині індустрій та кардинально змінюють світ, проникаючи у всі сфери життя.
Але щоб проривна технологія, здатна змінити всю галузь, або ліки, здатні врятувати мільйони життів, стали масово доступним продуктом, одного запеклого вигадника чи інвестора недостатньо. Для цього потрібні кошти та ресурси, які мають великі організації. Якщо великі компанії, інвестори та лабораторії відкидають луншоти, останні можуть так ніколи і не дійти кінцевого споживача.
Усі компанії, які досягли значних успіхів, привносили у свою область щось інноваційне, а деякі організації в принципі створювали свої галузі з нуля. Здавалося б, узявши таку висоту, вони повинні й надалі залишатися на передовій. Однак у певний момент навіть найтехнологічніші та найрухливіші гіганти ніби завмирають і перетворюються на закостенілі структури, які не вміють і не бажають працювати з луншотами. Чому так відбувається, якщо і люди, і культура організації залишаються незмінними?
Сафі Беколл вирішив розібратися в цьому питанні і підійшов до нього з погляду науки про фазові переходи. Вода змінює свій агрегатний стан (перетворюється на лід або, навпаки, тане) навіть при незначному відхиленні температури від 0 °С. Також і найменша зміна в структурі організації може перетворити її з інноватора на консервативного упертого. А може й навпаки.
Фазові переходи невідворотні, будь-яка рідина одного разу замерзне. За стадією вирощування та розвитку проривних ідей найчастіше настає стадія серійного виробництва: масованого випуску продукції за планом, що склався, або реплікація вдалої бізнес-моделі. Однак розуміння природи цього явища дозволяє контролювати процес переходу від однієї фази до іншої. Більш того, автор стверджує: як вода може залишатися в прикордонному стані, коли лід і рідина в молекулярній формі співіснують у межах однієї судини, так і компанії можуть підтримувати такий прикордонний стан, при якому інновації будуть сусідити із серійним виробництвом і жоден із опонентів не заважатиме іншому.
Система хлопається і здійснює фазовий перехід, коли виграє одна з протиборчих сил. У випадку з водою це прагнення молекул або до зв’язування, або до ентропії, а у випадку з організацією прагнення людей або до грандіозних результатів, що передбачає готовність ризикувати, або до підвищення особистого статусу, що знижує готовність стрибати в невідомість.
Коли група невелика, ставки, тобто особиста зацікавленість учасників процесу, дуже великі. Якщо проект вистрілить, нагороду отримають усі. При цьому формальний статус членів групи не надто важливий: генеральний директор стартапу часто отримує не більше системного адміністратора. У великих групах особисті ставки учасників знижуються, натомість бонуси від набуття певного статусу зростають. Той, хто в маленькому стартапі обома руками голосував за ризиковані рішення, у великій корпорації може бути закінченим консерватором.
У ході свого дослідження Сафі Беколл виділив чотири основні правила, які допоможуть уникнути небажаних фазових переходів та підтримувати компанію у найефективнішому для неї стані синергії.
Правило № 1. Розділяйте фази
Повернемося, наприклад, з водою. Співіснування двох агрегатних станів молекул на межі переходу називається фазовим розшаруванням. Це означає, що фази вже розділені, але пов’язані між собою. Виходить безперервна циркуляція: молекули льоду тануть під впливом рідини, а молекули рідини приєднуються до молекул льоду та утворюють з ними нові зв’язки. Цей процес називається динамічною рівновагою. Ми повернемося до нього трохи пізніше, а поки що поговоримо про поділ.
Беколл зазначає, що у кожній організації існують творці та солдати. Творці – це інноватори, люди, які створюють та розробляють проривні ідеї. Солдати – ті, хто працює на ідею у реальному світі. До того ж вони відповідають за підтримку та випуск вже успішних, стійких продуктів. Обидві групи однаково важливі для організацій, але вимагають себе різного підходу: різного робочого простору, правил, підходів під управлінням.
Фахівці, які розробляють принципово нову сутність, не можуть працювати за тими самими правилами і в тих же умовах, що й люди, які згодом цю сутність «збиратимуть». При цьому одна й та сама група не може займатися двома видами діяльності одночасно.
Солдати звикають до старих методів роботи і часто не вірять, що нова ідея може вистрілити. Вони шукають у ній недоліки, задають величезну кількість питань і можуть вбити проект на корені. Сенс фазового поділу полягає в тому, щоб створити своєрідний інкубатор для луншотів. Там проект зможе вирости та розцвісти, перш ніж його вб’ють через недосконалість перших стадій.
Проект може померти з багатьох причин: зрив фінансування, перемога конкурента, зміна умов на ринку тощо. Проте для луншотів найхарактерніша причина смерті — помилковий провал. Найчастіше перші кілька спроб запустити продукт з тих чи інших причин провалюються. Великий інноватор відрізняється від хорошого тим, що вміє відрізнити справжній провал від хибного.
До 2004 року, коли починався Facebook, світ уже побачив запуск і смерть багатьох соціальних мереж. Інвестори вважали, що соцмережі — віяння моди, адже люди їх змінюють як рукавички, і неохоче давали новачкам гроші на нові проекти. Однак Пітер Тіль і Кен Говері з Founders Fund вирішили дізнатися, чому саме тоді люди переходили з Friendster на MySpace. З’ясувалося, що команда Friendster неодноразово ігнорувала сигнали користувачів про те, що сайт часто падає, та поради ринку, як це виправити. Інвестори зрозуміли, що люди переходять з однієї соцмережі до іншої не тому, що стара їм набридла, а через технічні збої. Визнати соціальні мережі неробочою бізнес-моделлю – типовий хибний провал. У підсумку Тіль виписав Цукербергу чек на 500 тисяч доларів, а через вісім років продав свою частку в Facebook майже за мільярд доларів.
Кожній групі потрібні інструменти управління. Чуйний менеджмент, помірний контроль та гнучкі метрики підходять для творчих проектів, але не підходять для серійного виробництва. В останньому випадку значно ефективніше спрацює жорстке управління, постійний контроль та чітко задані показники результативності.
Поділ також має стосуватися і самих луншотів. Автор виділяє два типи новаторських ідей:
• Продуктові луншоти – проривні технології, здатні змінити всю індустрію, в які спочатку ніхто не вірить. У таких випадках люди кажуть: “Це ніколи не спрацює” або “Це нововведення не приживеться”.
Потокове відео швидко витіснило колишній спосіб доставки продукту клієнту (відеопрокат), в індустрії з’явилися свої чемпіони – Netflix та Amazon, а стара гвардія на кшталт Blockbuster зазнає краху.
• Стратегічні луншоти — новий підхід до ведення бізнесу або застосування продукту, який зазвичай передбачає незначні на перший погляд зміни у стратегії. У таких випадках люди кажуть: “На такому не заробиш”.
Засновник Walmart Сем Уолтон виніс свої магазини за межі великих міст, зробив їх дуже великого розміру і став продавати нижню білизну не за $1,2, а за $1. Нові технології ні до чого, він просто знайшов інший спосіб продавати звичайні товари за трохи нижчими цінами. У 2018 році компанія Walmart була визнана найбільшим рітейлером у світі. Якби вона була країною, то опинилася б на 25-му рядку в рейтингу країн із найвищим ВВП.
В ідеалі компанія повинна підтримувати та розвивати обидва типи луншотів. Смерть від нестачі продуктових луншотів настає швидко: компанії нема чого протиставити конкурентам, і її частку ринку швидко перехоплюють. Смерть від нестачі стратегічних луншотів настає повільніше, але не менш неминуче. Walmart знадобилося 30 років, щоб зайняти лідируючі позиції на ринку, проте весь цей час компанія рухалася до своєї мети, а оточуючі не могли зрозуміти, що саме вони роблять інакше і чому весь час перемагають.
Щоб якомога довше залишатися в обоймі ринку, слідкуйте за собою та конкурентами. Коли Google оголосив, що відтепер безкоштовно поширюватиме операційну систему Android, правила у світі мобільних технологій різко змінилися. Це спровокувало цілу хвилю стратегічних луншотів, що позначилося на непідготовлених гравцях.
Практично всі компанії, що будують бізнес навколо одного продуктового луншота, рано чи пізно йдуть на дно. Різка зміна законодавства чи раптовий конкурент можуть все зруйнувати. Намагайтеся, щоб під час руху навколо вас було якнайменше сліпих зон. Не зачаровуйтеся успіхом свого єдиного продукту чи технології, якими б масштабними вони не були.
Через три роки після випуску першого персонального комп’ютера IBM оборот компанії становив $5 млрд, і вона зайняла лідируючу позицію в індустрії. Компанія домінувала на ринку, поки не вирішила віддати на аутсорсинг виробництво мікропроцесорів та програмного забезпечення. В IBM не врахували, що для користувачів швидкість обміну файлами важливіша, ніж те, в оболонці якого бренду це відбувається. Вони працювали над своїм головним продуктом (власне PC) і упустили зрушення у бік стратегічних луншотів. Так зійшла зірка Intel та Microsoft.
Правило № 2. Створюйте динамічну рівновагу
Як сказано вище, динамічна рівновага – це безперервна циркуляція молекул води, при якій обидві фази знаходяться в рівновазі. Щоб досягти такого балансу, необхідно однаково цінувати працю солдатів та творців.
Загвоздка в тому, що люди схильні підтримувати представників свого племені. Солдати підтримують солдатів, творці – творців. Завдання менеджменту – заохочувати зусилля обох сторін.
Під час свого першого терміну як глава Apple Стів Джобс всіляко звеличував творців, які працювали з ним над Mac, і не звертав жодної уваги на співробітників, які працювали над звичним Apple II. Напруга та ворожість між двома групами, що виникли в результаті такого підходу, досягли апогею. Декілька ключових співробітників звільнилися, Mac провалився з комерційної точки зору, компанія зазнала збитків, а самого Джобса в результаті звільнили. Згодом Джобс врахував свої помилки і, повернувшись у компанію через 12 років, приділяв однакову увагу роботі Джоні Айва (творця) і Тіма Кука (солдата).
Ще одна критична помилка лідера при роботі з новими ідеями — пізнавши перший успіх, уявити себе єдиним суддею, здатним оцінити, чи стоїть луншот роботи над ним і яку ідею потрібно виділити більше коштів. До того ж такий лідер закохується в саму ідею луншотів і починає діяти виходячи зі власної забаганки, а не здорових суджень. Реалії бізнесу та виробництва відходять на другий план, компанія починає працювати за принципом «ідея заради ідеї».
Щоб цього не сталося, керуйте переходом, а не технологією . Розпишіть таймлайн і задайте конкретний шлях, яким проект переходитиме зі стадії луншота на стадію масштабної реалізації.
Звертайте особливу увагу на те, щоб цей рух був двостороннім: після першого випробування реальністю необхідно зібрати фідбек від фахівців у полі та представників ринку. Причому важливо зробити це вчасно: якщо проект перейде на наступну стадію зарано, все може впасти під гнітом критики, а якщо надто пізно, то команді буде складно внести зміни. Втручайтеся в процес тільки за крайньої потреби і дуже акуратно. Уявіть себе чуйним садівником, а не Брюсом Всемогутнім.
Не думайте всемогутнім і творця самої ідеї. Логічно припустити, що творець проекту буде його найактивнішим промоутером та захисником, проте насправді це далеко не завжди так. Роль лідера у зв’язках із зовнішнім світом, до якого належать й інші підрозділи компанії, передбачає інший набір навичок: він має вміти запакувати та продати нову ідею, знати, як переконати скептично налаштоване начальство, як побудувати мережу підтримки всередині своєї організації.
До того ж лідер проекту має бути посередником між двома групами . Солдати схильні чинити опір змінам і бачити в луншотах одні недоліки. Творці ж очікують від оточуючих поклоніння та захоплення їхньою ідеєю. Останнім може не вистачити комунікативних навичок на те, щоб переконати солдатів взяти участь в експерименті та дати свій фідбек, необхідний кінцевому успіху. Знайдіть у команді або залучіть з боку фахівця-білінгва, здатного говорити двома мовами одночасно і грамотно доносити до опонентів думку один одного.
Правило № 3. Впроваджуйте системний спосіб мислення
Один із ключових кроків для досягнення успіху — з цікавістю дослухатися до критики. Не захищатися до останньої краплі крові і не кидати все на півдорозі, а постійно питати себе: чому? Чому інвестор відмовив у фінансуванні? Чому покупцям не сподобався ваш продукт? Чому партнер відмовився із вами співпрацювати?
Пов’язане із цим питання: коли варто здатися? Після якої кількості спроб варто визнати проект неробочим? Щоб на нього відповісти, Беколл радить запитати себе: коли хтось критикує проект, в який ви вклали багато сил і часу, яка ваша перша реакція — злість і бажання захищатися чи щира цікавість? Якщо другий варіант, отже, здаватися ще час.
Усі команди поділяються на три типи:
1) взагалі не аналізують своїх провалів;
2) оцінюють, які специфічні особливості товару не відповідають потребам ринку (результативний спосіб мислення);
3) запитують, чому в організації були прийняті ті чи інші рішення (системний підхід).
Останні аналізують як погане, так і хороше, тому що розуміють, що хороший результат не завжди має на увазі хороше рішення (іноді нам просто щастить), так само як і поганий результат не завжди пов’язаний з поганим рішенням (можуть позначитися непередбачені обставини). Інакше кажучи, вони аналізують якість рішень, а чи не результат сам собою.
Скажімо, ви можете проаналізувати, чому посварилися з партнером, і прийти до того, що провиною всьому ваш коментар з приводу його або її навичок водія. Однак по-справжньому покращити стосунки допоможе лише аналіз процесу, який призвів вас до рішення, що висловити своє зауваження у цих умовах — гарна ідея. Про що ви думали, перш ніж це сказати? Чи буваєте ви в такому ж стані, коли займаєтеся чимось іншим? До яких помилок це може вас призвести?
Працюйте над тим, щоб постійно покращувати процес прийняття рішень. Визначте ключові фактори, що впливають на конкретних співробітників і всю команду в цілому: хто був залучений до проекту, які дані бралися до уваги, які дослідження були проведені, як формувалося рішення, як ринкові чи внутрішньоорганізаційні умови далися взнаки на цьому рішенні.
Потім разом з командою постарайтеся зрозуміти, як можна змінити ці фактори, щоб підвищити якість вибору: чи варто змінити свій підхід до аналізу можливостей, перш ніж приймати схожі рішення в майбутньому, чи потрібно залучити в команду когось ще, чи впливає прийнята в Компанії система винагороди на процес і час її міняти.
Визначте, у яких командах прийнято результативний тип мислення, та допоможіть їм упровадити системний підхід. Аналізувати ринок чи сам собою продукт — звична стратегія поведінки. Набагато складніше зрозуміти, чому команда опинилася там, де опинилася. Такий тип мислення вимагає усвідомленості, впевненості у собі, вміння визнавати помилки, а також хоробрості та довіри до колег, від яких виходить фідбек. Так як розбір процесів і прийнятих рішень передбачає обмін думками з оточуючими, на ранніх стадіях необхідно фільтрувати учасників, а як модератор краще запросити нейтрального експерта зі стороннього департаменту або створити спеціальну раду.
Знаючи манеру Стіва Джобса заповнювати собою весь простір і критикувати на розмах, у Pixar його запрошували тільки на фінальні стадії обговорення фільмів, щоб він не зруйнував проект на старті, поки той ще надто крихкий. Згодом, приходячи на нараду, він казав: Я не екранізатор. Можете сміливо ігнорувати все, що скажу». Так він навчився фокусуватись на системі, а не на конкретному проекті.
Правило №4. Підвищуйте магічне число
Фазовий перехід – результат перетягування каната між двома протиборчими силами. Він відбувається, коли невеликі зміни у властивостях системи – скажімо, щільність чи температура – зміщують баланс на користь однієї із сил.
Уявіть, що ви їдете майже порожньою автотрасою. Водій перед вами різко натиснув на гальма, бо побачив перед собою білку і швидко їх відпустив. Якщо він досить далеко від вас, вам не доведеться гальмувати: його гальмування було занадто коротким, щоб змінити щось у вашому русі.
А тепер уявімо, що те саме відбувається на завантаженому шосе. Водій бачить білку, гальмує, ви їдете впритул і відразу гальмуйте у відповідь. Навіть якщо гальмівні вогні попереду машини загорілися всього на дві секунди, вам знадобиться чотири, щоб набрати колишню швидкість. Тому, хто їхав за вами, знадобиться вже вісім секунд, водію за ним — 16. Це число зростає експонентом, і невелике зволікання перетворюється на величезну пробку.
У 1990-х роках група фізиків довела, що ключовим фактором фазового переходу від вільного потоку до пробки є щільність машин на дорозі. До певного числа машин на енну відстань гальмування ніяк не позначається на потоці, але як це число перевищує критичну позначку, утворюється пробка.
Те саме стосується й організацій. Розмір команди відіграє ту саму роль для компанії, що й завантаженість для дорожнього потоку. Як тільки кількість учасників перевищує магічне число, команда починає тяжіти до управління особистою кар’єрою, а не над луншотами.
Кожна компанія має своє магічне число. Ваше головне завдання — шляхом спостереження та аналізу виявити контрольний показник, при якому система здійснює перехід, команда починає відкидати нові ідеї та активно підтримувати серійне виробництво — ще один сіквел, ще один варіант тих самих ліків — усе, що вже приносить успіх. А потім підняти це число за рахунок змін у структурі компанії та системі винагороди.
Як було сказано вище, поки команда не досягне певної кількості співробітників, її члени більше піклуватимуться про загальний результат, ніж про особистий статус. Якщо стартап злетить, то всі можуть стати мільйонерами. Після кількох співробітників у справу вступає турбота про своє просуванні. Система винагороди в компанії вибудовується таким чином, що незалежно від успіху нової ідеї всі її співробітники не можуть одноразово озолотитися, тому люди надають більше значення нетворкінгу та особистому просуванню, ніж розвитку нового продукту . Компанія стає схожою на політичну арену.
Щоб лобіювання для підвищення зарплати або просування кар’єрними сходами не стало головним пріоритетом ваших співробітників, скасовуйте політику. Зробіть так, щоб прагнення особистої вигоди не приносило настільки швидких і рясних плодів. Шукайте спосіб приймати рішення про винагороду співробітників, спираючись не так на особисту думку їх прямих керівників, як на крос-організаційну та незалежну систему оцінки. Розвивайте нефінансову систему винагороди: це може бути визнання з боку колег або якийсь тригер внутрішньої мотивації, який підходить конкретному співробітнику.
Постійно калібруйте навички та здібності співробітників згідно з вимогами проекту. Інвестуйте у людей та процеси, які допоможуть визначити невідповідності між співробітниками та їх завданнями. Ключова мета полягає в тому, щоб члени команди мали достатні навички та задатки для виконання необхідних завдань, але при цьому були не надмірно кваліфіковані , інакше їм швидко набридне поточна роль і вони будуть пред’являти до проекту та його учасників завищені вимоги.
Найслабша ланка в компанії – менеджери середньої ланки. Саме вони схильні вдарятися у політику та шукати особистої вигоди за рахунок прийнятої системи винагороди. У невеликій компанії ставки для менеджерів дуже високі – вони сильно виграють або програють залежно від успіху всієї компанії. У великих організаціях це негаразд. Щоб не підсадити їх на гачок помилкових стимулів, які зазвичай ненавмисне наслідок звичної системи винагороди, відмовтеся від бонусів, які провокують боротьбу за підвищення по службі.
Якщо система винагороди у вашій компанії влаштована таким чином, що за хорошого результату всі менеджери отримують плюс 10% до своєї поточної зарплати, всі прагнутимуть підтримувати статус-кво. Якщо ж ви позначите 60-відсоткову винагороду для людини, яка зробила найбільший внесок у сам проект, мабуть, фокус уваги зрушить на якісну розробку луншота. Звичайно, при цьому необхідно розробити чітку та прозору систему оцінки вкладу кожного працівника.
Ще краще – найміть спеціаліста з винагороди. Компанії, в яких вибудовуванням системи займається фахівець, який розуміється на когнітивних спотвореннях, вміє використовувати як матеріальний, так і нематеріальний капітал і розуміє, як визначити помилкові стимули, показують кращі результати залучення, утримання та мотивації кращих фахівців. Інакше кажучи, так вони заробляють собі стратегічну перевагу.
Велике значення має і кількість осіб, якими управляє конкретний менеджер. П’ятнадцять і більш прямих підлеглих припускають слабкий контроль, більшу автономність членів команди та більше експериментів методом спроб і помилок. Причому провальних експериментів буде чимало. П’ять і менш прямих підлеглих припускають сильніший, інколи ж і надлишковий контроль, і навіть чіткіші метрики. При цьому провалів з боку команди буде набагато менше.
Жоден підхід може бути єдино вірним. Пам’ятайте, що кожній фазі свої інструменти.
На етапі збирання продукту вам потрібен сильний контроль та мінімальна кількість помилок. Отже, необхідно розбити команду на маленькі підрозділи та встановити чіткі показники успіху.
На етапі винаходу нових технологій вам знадобиться більша кількість експериментів та більша автономність членів команди. Отже, необхідно розширити склад учасників та дати їм більше свободи. Саме за такого підходу розквітають луншоти.
10 головних думок
1. Луншот – проривна ідея, здатна змінити світ, у яку спочатку не вірить ніхто , крім її творця та вузького кола соратників.
2. Новаторські ідеї бувають двох типів – продуктові та стратегічні. Продуктові луншоти — нові технології, які раніше не існували (наприклад, персональний комп’ютер або інтернет). Стратегічні луншоти — новий спосіб ведення звичного бізнесу або застосування вже існуючого продукту (наприклад, продаж меблів за принципом «збери сам» або стрімінг відео). Для компаній важливі обидва типи луншотів, оскільки, зробивши ставку на щось одне, за найменшої зміни умов легко втратити своє місце на ринку.
3. У будь-якій компанії є два типи співробітників – творці та солдати. Творці – творці нових ідей, експериментатори, креативний клас. Солдати — люди, які втілюють їхні ідеї в життя та обслуговують серійне виробництво (умовні оператори на телефоні).
4. Важливо підтримувати обидва кластери співробітників і показувати, що вони однаково заслуговують на визнання та повагу. Проте важливо їх розмежовувати: створити різні умови роботи, використовувати різний підхід у управлінні. Творцям підходить м’який тип керівництва, солдатам – менеджмент твердої руки.
5. Солдати не повинні заважати творцям розробляти нові ідеї, особливо на початкових стадіях. Луншоти — тендітні конструкти і можуть розбитися від неакуратного поводження. Однак на завершальних стадіях роботи над проектом митці обов’язково повинні залучати солдатів, щоб останні дали свій фідбек і максимально наблизили продукт до реальності.
6. Ключовий фактор, що запускає фазовий перехід у команді, – її розмір. Кожна команда і компанія мають свою магічну кількість співробітників, при якій особиста вигода від успішного запуску проекту стає меншою винагороди, яку можна отримати за допомогою просування по службі та грамотного нетворкінгу.
7. Найчастіша помилка керівника — уявити себе Брюсом Всемогутнім , який в змозі одноосібно вирішити, чи варто луншот роботи над ним і який проект заслуговує на активне фінансування, і керувати власне продуктом, а не технологією його розробки та фазовими переходами.
8. Найчастіше творець і розробник луншота не може бути його головним адвокатом та лідером проекту. Лідер – це посередник між творцями та солдатами, універсальний білінгв, здатний підтримувати потрібну комунікацію як усередині груп, так і між ними, а також успішно просувати ідею у зовнішній світ.
9. Щоб луншоти не гинули під гнітом критики та невдалих експериментів, необхідно виховувати у команді системний тип мислення. Співробітники та їхні керівники повинні аналізувати не лише конкретні результати та їх технічні причини, а й процес, у результаті якого команда дійшла того чи іншого рішення.
10. Перехід від однієї фази до іншої неминучий. Це даність, з якою не треба боротися, але якої треба вчитися керувати. Кожній фазі свої інструменти. На етапі розробки луншотів творцям потрібно дати максимум свободи і не карати їх за провальні експерименти. На етапі збирання продукту солдатам потрібні сильний контроль та чіткі показники оцінки якості. Команди повинні взаємодіяти один з одним, але так, щоб не завадити роботі кожної з них. Управління цим процесом – головне завдання керівника.