Секрет виживання
Світ змінюється стрімко – настільки, що ми вже не встигаємо за змінами. Нові тенденції, оригінальні продукти компаній, що несподівано виникають, терабайти інформації щодня — все це дає нам небачені можливості, але також загрожує несподіваними ризиками.
Будь-яка компанія має стратегію розвитку, проте мало хто звик до того, що цю стратегію потрібно переглядати кожні кілька років. Якщо ви не змінюєтеся, ви ризикуєте. Такою є ціна за умови, в яких ми всі опинилися.
Будь-яка компанія на зорі свого розвитку була мобільною та зухвалою, ніякі зміни їй були не страшні. Але зростають обороти, збільшується капітал, компанія міцніє і в результаті перетворюється на великого, досить неповороткого фінансового динозавра. Вся її діяльність — від підбору працівників до бюджетування — тепер керується твердими ієрархічними принципами. Це зручно, за таких умов можна працювати місяці та роки, якщо фінансові та соціальні умови сприятливі. Але у сучасному світі щодня щось відбувається, змінюється, оновлюється. І жорсткий ієрархічний скелет швидко припиняє витримувати такий темп конкуренції — він ламається.
Було б несправедливо ставитись до ієрархічної структури як до пережитку бюрократизованого XX століття. Це одне з найважливіших управлінських відкриттів минулого століття: ієрархічне управління забезпечує постійну безперебійну роботу компанії. Більшість співробітників приймають таку систему на ура. Така забаганка людської свідомості: люди не люблять змінюватися, їм потрібно, щоб усе залишалося на своїх місцях. До того ж вони переймаються тим, як не втратити вже напрацьований капітал, статус, владу. Але в один зовсім не прекрасний для компанії день виявиться, що:
• реалізація важливих ініціатив знову і знову доручається тим самим співробітникам , які, можливо, не дуже добре справляються з такою роботою;
• швидкість взаємодії між підрозділами компанії явно недостатня , щоб відповідати новим викликам;
• значна частина робочої інформації, що циркулює між відділами, спотворюється , та й вся система комунікації, що склалася, залишає бажати кращого.
Схаменувшись, керівництво компанії може спробувати змінити соціальний клімат у колективі, переобладнати внутрішній простір офісу. Але навіть якщо воно зробить прозорими стіни між відділами, це мало допоможе, адже сама ієрархічна система управління збережеться.
Хороша новина, однак, у тому, що керівникам компанії не доведеться знищувати застиглу систему дощенту. Потрібно лише доповнити ієрархічну структуру ще однією структурою – мережевою. Ця структура надасть компанії необхідну в епоху змін гнучкість. Дві системи не повинні конкурувати, навпаки, кожна виконуватиме ту роботу, яка більш властива цьому типу управління. Це називається комбінованою системою управління.
Мережева структура властива підприємствам ранньому етапі розвитку — стартапам. Вона потрібна для «бурі та натиску», не піддається суворій формалізації та живе ініціативами. Тому мережева модель не може існувати довго — вона гасне під тиском жорстких управлінських структур та короткострокових цілей. Але ця модель може бути відроджена як кмітливий, винахідливий, абсолютно необхідний сьогодні партнер ієрархічної структури, що склалася. Слово “партнер” тут ключове. Ієрархічна та мережева структури не повинні існувати як два автономні підрозділи з різними групами співробітників, у цьому немає жодного сенсу. Люди, які працюватимуть у мережі, залишаються на своїх посадах у встановленій ієрархії. Але процеси, що живлять роботу мережевої моделі, прискорять роботу всієї компанії, особливо щодо стратегічно важливих викликів. Коттер називає ці процеси чинниками прискорення.
Вісім факторів прискорення
Фактор № 1 – емоційний , але дуже важливий. Його суть – створення атмосфери невідкладності та відчуття важливої потреби змін перед обличчям Великої Можливості . Це відчуття — наріжний камінь усієї мережевої моделі.
Фактор № 2 – підтримка реформаторів. Як тільки відчуття принципової потреби змін буде достатньо сформовано, реформатори з’являться самі — такі люди є в будь-якій компанії. Немає необхідності набирати команду із зовнішніх консультантів чи наймати додаткових працівників — реформатори вже сидять на своїх робочих місцях , просто їхні посади поки що не передбачали розкриття наявного потенціалу. Скільки людей потрібно для команди реформаторів? Коттер переконаний, що для успішного функціонування мережевої моделі достатньо лише 5–10% співробітників. Ці люди здатні продукувати оригінальні ідеї, але водночас не наламають дров, адже вони чудово обізнані про реальні можливості компанії.
Чинник № 3 – реалізм. Цей чинник повністю визначається попереднім: реформатори повинні запропонувати якомога реалістичніше бачення майбутнього компанії .
Не «поліпшити роботу відділу продажів», а «знайти конкретні способи роботи з азіатськими ринками, що швидко зростають». Таке майбутнє виглядає дуже масштабно, але разом з тим цілком виразно, а отже, можна досягти.
Фактор № 4 – пропаганда. Команда реформаторів не відгороджується від решти колективу стінами окремого кабінету, а всіма доступними способами інформує співробітників про нові стратегічні рішення. Завдяки цьому до команди приєднуються нові добровольці.
Фактор № 5 – прискорення роботи шляхом усунення бар’єрів. Нові ініціативи не повинні дублювати цілі та дії, які вже втілюються в ієрархічній частині компанії. Щоб уникнути непотрібних бар’єрів, реформатори повинні постійно координувати зусилля мережевої та ієрархічної частин компанії.
Фактор № 6 – важливість «швидких перемог». Життя будь-якої компанії, як і життя кожної людини, не складається лише з великих справ і подвигів, що регулярно здійснюються. Великі справи складаються з малих, але важливих перемог, їх треба помічати, культивувати та не забувати їм радіти. Це один із найпотужніших мотиваторів і для бізнесу, і для повсякденного життя.
Фактор № 7 – “Не зменшувати оберти!”. Люди схильні розслаблятися після кількох перемог. Великі проекти поступово втрачають темпи розвитку. Регулярні перемоги стануть вішками розвитку проекту і не дозволять втратити мету із виду.
Фактор № 8 – зміна корпоративної культури. Досягнуті результати мають бути інтегровані у робочий процес. Їхнє накопичення неминуче породить кумулятивний ефект на благо всієї компанії.
Комбіновану модель управління не можна придбати в готовому вигляді – вона повинна зародитися всередині компанії природним чином. Це зовсім не вимагатиме різких, «хірургічних» змін, а отже, ризики керівництва не будуть надто високі. Нові принципи роботи можуть зародитися спочатку лише одному з департаментів чи регіональних відділень, та був поширитися інші підрозділи компанії. На цьому етапі важливо узгодити дії обох структур — ієрархічної та мережевої, а також не розгубити стартову швидкість: у багаття Великої Можливості потрібно регулярно підкидати маленькі перемоги .
Консалтингова фірма входить до трійки лідерів ринку, але розвиток нових технологій та конкуренти загрожують стабільності. У компанії змінюється генеральний директор. Новий керівник сповнений рішучості не дати компанії опуститися на дно. Він створює групу стратегічних досліджень, роботі якої допомагають кілька зовнішніх консультантів.
Перед командою постає питання: як довго компанія може йти старим курсом без шкоди для себе і чи немає інших, вигідніших напрямків? Виявилося, що єдиним гарантованим результатом є вибуття з трійки лідерів. Однак компанія може подумати над тим, як покращити вже існуючі послуги, щоб зробити їх більш зрозумілими та привабливими для клієнтів. Деякі стартапи саме шукають у цьому напрямі і незабаром можуть скласти серйозну конкуренцію компанії. Треба поспішати, тим більше, що й перспективи привабливі: генеральний директор упевнений, що успіх нового підприємства допоможе не просто залишитися в трійці, а забезпечити перше місце і додасть $1 млрд до капіталізації. Ось вона, Велика Можливість, заради якої варто змінити всю компанію!
Вибрана стратегія передбачає, що компанія почне активне поглинання стартапів, що працюють над подібними моделями щодо покращення послуги. Ці поглинання, своєю чергою, вимагають запровадити єдину інформаційну систему до роботи з кадровим апаратом у світі, що віддається відповідне розпорядження. Спочатку все йде непогано, але невдовзі керівнику компанії стає відомо, що проект єдиної інформаційної системи гальмує ініціативи відділу продажу. Неминучими є взаємні претензії, конфлікти співробітників, коригування планів, що не влаштовує і самого гендиректора…
Але програма поглинання стартапів починає діяти. Відразу з’ясовується, що ніхто не мав реалістичного уявлення про витрати на цю ініціативу, і тепер компанія несе непередбачені витрати. Зростання витрат, своєю чергою, позначається на прибутку. Все це – погані знаки для фінансових ринків: акції компанії за день падають на 15%. Керівництво паніки. Конкуренти потирають руки і не втрачають шансу запропонувати покупцям найкращі умови: ситуація виглядає так, ніби це вони першими зрозуміли та використали велику можливість. План поглинань стартапів стрімко втрачає актуальність, про бажаний мільярд ніхто й не згадує: фірма виходить із трійки лідерів, сповзаючи на четверте місце.
У чому була помилка компанії? Бажаючи змін, керівництво вирішило досягти їх звичним шляхом, ухвалюючи всі рішення «по вертикалі». Те, що гендиректор розумів як Велику Можливість, для решти співробітників виглядало нав’язаною згори ініціативою керівництва, успіх якої не є очевидним. Втілення цієї ініціативи породило корпоративні конфлікти та загальмувало роботу всієї компанії. Складність проекту була очевидна лише кадровій службі, що мала до нього пряме відношення. Велика можливість обернулася великими проблемами, тому що досягалася непридатними засобами.
Назад у майбутнє!
Ми ще не цілком звикли до стрімких змін у різних сферах життя. Такі звичні книги, газети, автомобілі, здається, оточуватимуть нас завжди… Тим часом зворотних прикладів не порахувати, і багато з них більш ніж промовисті.
Газетний бізнес у ХХ столітті почував себе невразливим, а сьогодні дихає на ладан. Сказати, що на ринку мобільних телефонів зараз жорстка конкуренція означає пом’якшити ситуацію!
Змінюються як товари, а й ділові відносини.
У 1870-ті роки в США лише кілька сотень організацій налічували понад 100 співробітників. Сьогодні їхня кількість перевищила 100 тисяч. Століття тому фірми, які ведуть бізнес на різних континентах, можна було порахувати на пальцях однієї руки. А сьогодні?..
У цих умовах усі хочуть вижити… але за звичкою покладаються на старі методи! Багато хто вірить, що компетентний керівник на чолі корпорації як капітан величезного корабля здатний вчасно розглянути айсберг і, попереджаючи небезпеку, роздати грамотні, єдино можливі накази команді вірних співробітників. Але насправді цей корабель називається Титанік, і фінал цього плавання всім відомий.
Сказане не означає, що керівники компаній у масі своєї консервативні дурні. Навпаки, це чесні відповідальні люди. Але у світі змінюється сама природа управління. Щоб розібратися, зосередимося на двох ключових поняттях — «лідерство» та «менеджмент».
Важливо їх не плутати. Лідер визначає мету, менеджер планує шлях до неї. Лідер надихає на зміни, менеджер забезпечує їх втілення у життя.
Для успішної роботи компанії важливий і той, і інший. Звучить просто? Однак на практиці про цей паритет багато хто забуває. Сьогодні кожна велика організація має в штаті цілу групу менеджерів різного рівня, а ось із надихаючими лідерами справа складніша. Справді, без менеджерів компанія не проіснує і дня, вся робота почне буксувати, а відсутність лідера начебто не така помітна. Однак важливість цієї вакансії виявиться відразу, коли мова зайде про довгострокові перспективи.
Ієрархічна компанія здатна обходитися без лідерів лише доти, доки не вдарить грім.
Зрозуміло, керівництво будь-якої компанії замислюється про майбутнє та зміни, час від часу звертаючись до практик удосконалення роботи. Керівництво може:
• збільшити горизонт планування , працюючи у звичайному порядку; • залучити новий персонал (найняти нових людей) та додати нові відділи (припустимо, стратегічного планування), створити новий тип робочих відносин між співробітниками (кураторство тощо); • купити готові рішення на випадок кризи або можливостей (що насправді одне й те саме): хтось уже пережив непрості часи, навіщо ж витрачати час на винахід велосипеда.
Виглядає переконливо? На жаль, це лише тимчасові заходи. Вимагаючи серйозних ресурсів, як фінансових, і людських, вони змінять управлінську модель компанії, більше, навантажать її додатковими проблемами на зразок нових витрат чи координації між підрозділами. Ідея збільшити обрій планування виглядає багатообіцяюче, але що користь намагатися зазирнути в майбутнє, якщо ви йдете до нього звичним шляхом? Ієрархічний принцип залишиться ключовим, а значить, рано чи пізно все повернеться на свої кола.
Справа за найважливішими рішеннями. При цьому, як ми вже говорили, перехід компанії від ієрархічної до комбінованої системи управління не вимагатиме закриття організації в її колишньому вигляді, не спричинить руйнування основ . Ієрархічна структура залишиться необхідним елементом управління — керівництву лише треба буде згадати той етап розвитку, коли компанія була мобільнішою, а її співробітники хотіли змін. Навчання у себе в минулому дозволить сміливіше рухатися в майбутнє, тому суть комбінованої системи управління Коттер висловлює парадоксальним девізом «Назад у майбутнє!».
Багато компаній вже зробили цей важливий крок — і не помилилися. Такою є General Electric, ринкова капіталізація якої зросла з $19 млрд до $350 млрд, або IBM, яка в потрібний момент змогла змінитися, перетворившись з виробника техніки на сервісну організацію.
Рішення цих компаній були даремно згори. Такий результат усвідомлених дій, куди треба зважитися, а згодом культивувати.
Пол Девідсон, директор з продажу в технологічній компанії, бачив, що справи в його секторі йдуть дедалі гірше: продажі падають, частка ринку компанії стрімко скорочується. Компанія втратила найважливіший напрямок бізнесу — азіатський ринок, лінійки продуктів у конкурентів оновлювалися швидше, витрати на реалізацію товару були невиправдано високі, покупці все частіше йшли до дилерів. Для того, щоб змінити ситуацію, поступових заходів було вже недостатньо — і Девідсон вирішив вдатися до досвіду комбінованих систем управління:
• різко збільшити кількість співробітників, готових до здійснення стратегічних рішень (на перших порах йшлося про тих 5–10% персоналу, які можуть скласти ініціативне ядро; мотором ситуації була лідерська модель поведінки, адже з менеджментом у компанії все вже було непогано);
• створити відчуття невідкладності змін.
Зміни зводилися до конкретних заходів, про які було сповіщено як відділ продажу, і інші сотрудники:
1) створити мережу дилерів, яка опікуватиметься поширенням продуктів компанії;
2) прискорити вихід товарів ринку;
3) зосередитися на азійському ринку.
Становище компанії було поганим, але прийняті рішення подавалися не як акт капітуляції перед майбутнім колапсом, а як Декларація Великої Можливості. Ініціативна група з 21 добровольця, куди увійшли співробітники з відділень компанії по всьому світу, три місяці вела докладну роз’яснювальну роботу, розповідаючи решті персоналу про особливості Великої Можливості. Успіхи роботи стали очевидними вже до кінця кварталу, коли Девідсон отримав підсумки виконання плану продажу. Тим часом до справи підключалися нові бажаючі вступити в команду реформаторів: їх кількість швидко зросла до двох тисяч осіб!
Цю енергію треба було спрямувати у потрібне, вельми певне русло: збільшити частку ринку з допомогою залучення співробітників із досвідом роботи з азіатськими партнерами, налагодити оперативний запуск нових товарів ринку. Приступаючи до справи, команда реформаторів скористалася напрацюванням ініціативної групи, включаючи створений інтернет-портал та нові канали комунікації. Це було директивне втручання зверху, а розгалужена система зв’язків, включаючи особисті відносини. Коли постало питання про впровадження автоматизації продажів, його вирішувала дуже різноманітна за складом група: свої рішення пропонували і фінансисти, і продавці, і ІТ-фахівці — люди, які в звичайній ієрархічній системі зовсім не перетнулися б один з одним. Результат їхньої злагодженої роботи — нова система автоматизації продажів — став першою великою перемогою, що склалася з безлічі позитивних контактів та міні-рішень. Через півроку ініціативи перетворилися на п’ять великих проектів, які породжували нові завдання (так виникла потреба прискореного перенавчання співробітників).
Підсумок роботи? Він перевершив найсміливіші очікування: ринкова капіталізація компанії Девідсона зросла до $10 млрд, на 155%! Цифри неймовірні, але цілком правдиві, а головне досяжні.
Енергія змін
Створення почуття невідкладності змін – фактор № 1 у створенні комбінованої системи управління. Може здатися, що такі фактори, як преміювання співробітників, що мислять стратегічно, або залучення зовнішніх консультантів, більш істотні, але насправді вони швидше присипляють корпоративну пильність. Криза вимагатиме від компанії мобілізації, і в цей відповідальний момент може виявитися, що співробітники на різних рівнях дуже по-різному уявляють ситуацію. Топ-менеджмент знає, що становище є критичним, і вимагає перебудови роботи цілого ряду департаментів. Менеджери впевнені, що занепокоєння охопило всю компанію. Однак у світі пересічних співробітників все стабільно: одна нарада змінює іншу, декларації керівництва залишаються деклараціями, місце яких на черговій планерці. Їхні обмежені посадові обов’язки поки не потривожені, а отже, турбуватися нема про що. Ось вона, вразливість ієрархій з їх принципом «всяк цвіркун знай свою шістку»! Не тільки про відчуття невідкладності змін, а й взагалі про скільки-небудь розвинену емоційну сторону справи говорити не доводиться: ієрархічна система не потребує емоцій, тому що почуття підривають стабільність. Але коли зайдеться про швидкий старт у невідомість, де взяти емоційне паливо для ривка?
Ось чому почуття невідкладності змін настільки важливе. Ось чому вона вимагає постійно тримати співробітників у курсі справ, регулярно знайомити їх із ризиками та можливостями величезного зовнішнього світу. Організувати цю роботу можна безліччю способів: розширені консультації зовнішніх експертів, візити до організації зі схожим станом справ, набір нових компетентних співробітників. Не варто применшувати силу прикладу і роль неформальних лідерів — харизматичних яскравих співробітників, які справляються з обов’язками з натхнення команди набагато ефективнішою за відділ внутрішніх комунікацій. Неформальні лідери заражають своїм настроєм. Святкування маленьких перемог додає впевненості. А досяжність перемог — найкращий аргумент на користь змін.
Люди раді виявити свої таланти на користь іншим, особливо у нових умовах. У рамках роботи ініціативної групи одна захоплена психологією співробітниця розробила керівництво для начальників відділів «Як говорити зі своєю командою про неминучі зміни». Інша співробітниця, яка працювала у відділі статистики, потай мріяла про кінокар’єру — що ж, її талант виявився в ідеї створювати короткі відеоролики про формування почуття невідкладності змін. Ролики розсилалися співробітникам електронною поштою, викладалися на порталі компанії і мали незмінний успіх.
Нехай ці ініціативи були запропоновані дилетантами у психології та кіноіндустрії — натомість їхні проекти були щирі та досягли мети. А головне, їхнє створення не регулювалося директивою зверху: це було в чистому вигляді задоволення на користь іншим.
У потрібне русло
Створити почуття невідкладності змін дуже важливо, але важливіше направити їх у потрібне русло. Ентузіазм співробітників має працювати на компанію! Справа за правильною мішенню. Ім’я їй – Декларація Великої Можливості.
Зрозуміло, будь-яка компанія хоче найкращого і заглядає у майбутнє. Будь-яка компанія має стратегію розвитку. Однак Коттер закликає не плутати Велику Можливість та стратегію.
Декларація Великої Можливості має бути:
• коротким. Нехай її зміст буде покладено на одній сторінці. Коли ця сторінка буде готова, перечитайте написане та скоротите текст до чверті сторінки – це ідеальний обсяг.
• переконливим. Нехай у її основі будуть докази, а не вказівки!
• раціональної. Довірившись почуттям, не йдіть у мрії: перспективи, що описуються, повинні відповідати ситуації справ у компанії. Нехай співробітники отримають конкретні відповіді на питання: чому зміни назріли саме зараз? Чому це стосується кожного працівника компанії? Що потребує змін?
• позитивний. Декларація — не наказ і оголошення війни. Не залякуйте персонал. Ситуація у компанії може бути непростою, але ви кличете співробітників до кращих можливостей, а не в останній бій.
Побоювання марні
Люди схильні побоюватися нового та невідомого. Керівництво компанії, яка стоїть перед необхідністю змін, може побоюватися переходу на комбіновану систему управління. Однак рано чи пізно необхідність реорганізації все одно виникне, чи зайде мова про модернізацію виробництва або інвестиції в нові ринки. А ці заходи набагато ризикованіші, ніж перехід на комбіновану систему управління.
Можливо, керівництво все одно шукатиме компроміси: навіщо змінювати принципи управління, якщо можна створити в компанії проектний офіс чи заснувати відділ розробки стратегічних рішень? Хіба це не те саме?
Проблема у слові «заснувати». Люди, які займуться новими рішеннями, будуть призначені та продовжать працювати у колишніх ієрархічних рамках. Вони не викликали робити цю роботу добровільно. Можливо, вони взагалі не розуміють, навіщо знадобилися стратегічні рішення, якщо на ділянці їхніх робіт досі було спокійно…
Ті співробітники, які вирішили перейти на комбіновану систему управління, часто ставлять резонне питання: як виміряти ефект від виконаної роботи? Мережева модель дозволяє ініціативним групам створювати власні критерії для оцінки роботи, причому мова не лише про кількісні, а й про якісні характеристики, які з позицій ієрархічної моделі виглядають важковимірними.
Якщо за підсумками піврічної роботи нової системи управління половина співробітників компанії назве її компанією мрії, а раніше такі заяви були їм невластиві, це дуже вагомий показник. Якщо комбінована система управління сприяла з того що новий продукт вийшов ринку не за дев’ять, а й за чотири місяці і цим приніс додаткові доходи, це цілком реальне досягнення.
Сувора система показників, бонуси, звітність – всі ці фактори, такі важливі в ієрархічній моделі управління, не є першорядними для мережевої моделі. Співробітники об’єднуються в ініціативні групи не тому, що за це дадуть премію, — ними рухає почуття невідкладності змін і можливості, що відкриваються. Так само втрачає актуальність питання, хто керуватиме цими добровольцями. Комбінована система закликає не «керувати», а «спонукати», і це справа команди реформаторів, яка завжди діє спільно. Неактуальним є й питання бюджету для мережевої структури — строго кажучи, вона не має бюджету зовсім. Фінанси мають люди в ієрархічній структурі, а справа реформаторів — переконати їх виділити кошти на актуальні ініціативи. Така форма взаємодії лише скріплює ієрархічну та мережеву частини підприємства.
Час прийшов
Тепер, коли відомі всі особливості комбінованої системи управління, саме час братися до справи… чи ні? Чи настав цей момент прямо зараз, чи можна почекати ще рік-другий, якщо земля не горить під ногами? Тут потрібно оцінити напрацьований досвід, поставивши кілька запитань. Ви доручали співробітникам розробку важливих стратегічних можливостей? Як вони справлялися, як реагували на дзвінки? Скільки часу приділяли цій роботі? Чи вдавалося справлятися з опором тих співробітників, які не бачили потреби у змінах чи взагалі сприймали їх як загрозу?
Важливо пам’ятати, що великі зміни подібні до лавини. Стратегія вимагає змінити дизайн нового товару? Ці дії торкнуться і відділу з продажу, і піарників, і продавців нового товару. Для ієрархічної структури це загроза, для комбінованої системи нормальний перебіг подій.
Час — підступна сутність, особливо у наш стрімкий вік. Найвірніший тест зводиться до однієї тези: якщо ви задумалися про те, чи настав час змінитися, значить, воно вже прийшло .
10 найкращих думок
1. У будь-якому ризику заховано зерно Великої Можливості.
2. Ті, хто готовий змінюватись, вже сидять на своїх робочих місцях. Дайте їм шанс!
3. Почуття невідкладності змін – наріжний камінь всіх починань.
4. Надихайте персонал можливостями , а не залякуйте ризиками!
5. Не керуйте, а спонукайте!
6. Маленькі перемоги породжують велику впевненість.
7. Фокусуйте енергію змін : чим конкретніше мета компанії, тим швидше її буде досягнуто.
8. Дозвольте працівникам бути ініціативними. Заохочуйте найдивніші таланти.
9. Тримайте працівників у курсі справ. Кожен із них повинен розуміти, на яку мету працює та які ризики.
10. Якщо ви задумалися про те, чи настав час змінитись, значить, воно вже прийшло.