Щодня – перший
Глава Amazon Джефф Безос відповідав на запитання співробітників на традиційній щорічній зустрічі з персоналом компанії у березні 2017 року. Він узяв черговий аркуш, прочитав вголос: «На що схожий День Другий?» — і на мить замислився.
Протягом 25 років Безос постійно переконував своїх співробітників працювати щодня так, ніби це найперший день у щойно створеній компанії. І ось тепер, коли капіталізація Amazon наближалася до трильйона доларів, а кількість співробітників збільшувалася в середньому на 100 тисяч на рік, Безоса запитали про другий день. Як виглядає другий день? — повторив Безос, — другий день — це застій, болісний, болючий занепад, за яким приходить смерть». Натовп зааплодував, Безос усміхнувся і сказав: «Саме тому перший день завжди перший».
У Amazon «День Перший» – лейтмотив існування. Так називаються головна будівля компанії, корпоративний блог і тема щорічного листа Безоса до акціонерів, що повторюється. «День Перший» – заклик до постійного винаходу нового. Це визнання того, що «молоді» конкуренти можуть створювати продукти з небаченою раніше швидкістю, зокрема завдяки досягненням у галузі штучного інтелекту та хмарних технологій. Це виклик колишнім методам управління, тому що жити по-старому вже не вийде: якщо у 1920-х роках середня тривалість життя компанії зі списку Fortune-500 становила 67 років, то до 2015 року лише 15 років .
З моменту свого виникнення Amazon повторює мантру про «День Перший» і постійно винаходить нові продукти та види бізнесу. Компанія і досі продає книги, але вона також стала інформаційною службою майже за всіма можливими товарами, зручним майданчиком для сторонніх виробників, оператором доставки світового класу, кіностудією, постачальником хмарних послуг, розробником голосового помічника, виробником обладнання, робототехнічною компанією та просто бакалійною лавкою . Після кожного винаходу Amazon знову і знову повертається свого першого дня і думає, що нового можна зробити ще.
Усі сучасні технологічні гіганти пройшли схожий шлях. У результаті замість того, щоб слідувати типовому життєвому циклу корпорації — зростати, сповільнюватися, спотикатися і окостенівати, Apple, Amazon, Facebook, Google і Microsoft з віком стають сильнішими.
Google був просто пошуковим сайтом, але пізніше створив розширення для браузера (Stay Tuned), потім браузер (Google Chrome), голосового помічника (Google Assistant) та мобільну операційну систему (Android). Кожен новий продукт Google кидав виклик існуючим на ринку продуктам. Завдяки неодноразовим поверненням до свого «Дня Першого» Google досі залишається на самій вершині цифрового бізнесу.
Ще недавно здавалося, що епоха винаходів Microsoft у минулому. Однак коли генерального директора Стіва Балмера змінив Сатья Наделла, компанія стала великим провайдером хмарних обчислень і повернула собі статус найдорожчої компанії у світі.
Apple під керівництвом Стіва Джобса розробила iPhone, який потіснив на ринку іншу продукцію компанії – настільні комп’ютери (Mac) та портативні музичні плеєри (iPod), але забезпечив компанії еру успіху. Рік за роком фанати iPhone по всьому світу вишиковуються в черзі за кілька днів до початку продажів нових моделей. Компанія працює і над іншими продуктами, але поки що вони не можуть навіть наблизитися до успіху iPhone, Mac або iPod.
Facebook був простим сайтом для спілкування, але згодом компанія перетворилася за допомогою стрічок новин, стала найбільшим рекламним майданчиком і впевнено лідирує серед соцмереж.
Журналіст Алекс Кантровіц вивчав внутрішній устрій, методи керівництва, корпоративну культуру, технології та організацію робочих процесів технологічних гігантів. Протягом двох років він зустрічався із СЕО, засновниками та співробітниками компаній «великої п’ятірки» і, здається, розкрив секрети їхнього успіху.
Big Technology: секрети чудової п’ятірки
Усі технологічні гіганти дотримуються принципу «Дня Першого», однак кожен з них має свою фішку, яка допомагає зберігати культуру інновацій.
Amazon: енергія та винахідництво
Безос не просто заохочує винахідництво в Amazon – він створив у компанії систему, завдяки якій винахідництво поставлено на потік , а кожна нова ідея має максимальні шанси на успіх з моменту виникнення. Культуру винахідництва підтримує не тільки керівництво компанії, а й інвестори з Уолл-стріт, які не вимагають від Amazon прибутку.
Проект Go спочатку розроблявся як гігантський торговельний автомат. Але після того, як винахід пройшов через усі процедури обговорення, він перетворився на супермаркет без персоналу — інновацію, здатну повністю змінити підхід до торгових приміщень та процесу покупки. У магазині Go, перший з яких відкрився в Сіетлі в 2018 році, не потрібно стояти в черзі на касу — ви просто скануєте QR-код Amazon при вході, складаєте покупки в кошик і вирушаєте додому. Облік покупок та оплата здійснюються автоматично.
Завдяки культурі винахідництва Amazon ми розмовляємо з мікрохвильовками та годинами, в які вбудований голосовий помічник Alexa, читаємо книги з «електронним чорнилом», створюємо компанії в хмарах, робимо покупки в інтернеті.
«Винахід нового — паливо для Безоса, пальне для його інтелекту. Це основна частина нашого існування як компанія, — каже Джефф Уїлкі, генеральний директор Amazon Worldwide Consumer, — я бачив його по-справжньому щасливим, лише коли він знайомився з вдалим винаходом, інсайтом, інновацією, проривною ідеєю».
Культура винахідництва Amazon спирається на 14 принципів лідерства, якими співробітники керуються при ухваленні будь-яких рішень:
- Будь одержимий клієнтом.
- Приймай на себе відповідальність.
- Винаходь і спрощуй.
- Будь впевнений у своїй правоті.
- Будь цікавим.
- Залучай кращих та розвивай їх.
- Прагни високих стандартів.
- Думки масштабно.
- Дій!
- Будь ощадливий.
- Завойовуй довіру.
- Занурюйся глибоко.
- Не будь безхребетним, умій заперечувати та вирішувати завдання.
- Досягай результатів.
Їх транслюють вже під час співбесід, і співробітники Amazon нерідко говорять про них у неробочі години. Ці 14 принципів рано чи пізно стають частиною натури працівників. Один колишній «амазонець» розповідав Алексу Кантровцю, що він навіть навчає цих принципів своїх дітей. Вони надихають людину нові ідеї, позбавляють бюрократичного мислення. Зупинимося на деяких із них.
Принцип «Думки масштабно» заохочує співробітників усіх рівнів Amazon мріяти про великі продукти, процеси або послуги компанії, що абсолютно неприйнятно в ієрархічних компаніях. Принцип застерігає від обмеженості мислення та закликає генерувати та просувати найнеймовірніші ідеї, створювати нові способи обслуговування клієнтів.
Ще один принцип — «Винаходь і спрощуй» — проголошує першорядність винахідництва перед іншими обов’язками співробітників . Якщо ви не вигадуєте щось нове, вашу роботу спростять, а потім автоматизують . Згідно з цим принципом, лідери (а кожен співробітник Amazon – лідер за умовчанням) вимагають від себе та інших інновацій та винаходів. Вони відкриті до зовнішнього світу, завжди і всюди шукають нові ідеї.
Принцип “Дій!” застерігає від тривалого, надто складного процесу розробки: краще витратити час створення ще чогось нового. Керівництво Amazon цінує у співробітниках здоровий авантюризм та здатність піти на ризик.
Принцип «Не будьте безхребетними, вмійте заперечувати та вирішувати завдання» мотивує співробітників Amazon висловлювати свою думку, наполягати на своїй. Однак, коли рішення вже прийняте, вони повинні відкинути сумніви та повністю присвятити себе втіленню цього рішення у життя.
Спочатку Безосу категорично не подобалася ідея розміщення питань та відповідей клієнтів на сторінках з товаром, проте він дозволив команді, яка запропонувала цю ідею, реалізувати її. В результаті питання та відповіді стали одним із значущих елементів сайту Amazon.
Принцип «Будь одержимий клієнтом» ставить потреби користувачів на чільне місце. Він пропонує «вести процес від кінця до початку»: якщо запропонований винахід недостатньо добре для клієнтів Amazon, він вирушає на доопрацювання.
Facebook: сила фідбека
Багато соціальних мереж, які колись були успішними, загинули через свою гординю або нездатність винаходити. Серед них MySpace, LiveJournal, Foursquare, Friendster та Tumblr. Facebook же неодноразово оновлювався і все ще залишається на вершині, багато в чому завдяки унікальній системі зворотного зв’язку.
Зворотній зв’язок у Facebook не просто заохочується – він обов’язковий. Якщо співробітник зауважує, що якісь речі потребують покращення, він зобов’язаний сказати про це, навіть якщо це може призвести до конфлікту з керівництвом чи колегами. Для відпрацювання принципів зворотного зв’язку Facebook використовує таку методику:
1. Спочатку потрібно констатувати факт, який потребує обговорення, — об’єктивно описати те, що сталося.
2. Потім слід запропонувати пояснення.
3. Насамкінець слід сформулювати питання.
Коли ви востаннє спілкувалися з колегою щодо свого проекту, той пообіцяв, що відповість вам протягом кількох днів. Минуло вже два тижні, а колега мовчить. Ви даєте цьому пояснення — ваш особистий погляд на те, чому це сталося. Можливо, колега був перевантажений роботою, але, можливо, він просто не хоче вникати у ваш проект, тому й не відповідає. Ваше запитання має бути спрямоване на отримання недвозначної відповіді, наприклад, воно може звучати так: «Допоможіть мені зрозуміти причину вашого тривалого мовчання».
На тренінгах Facebook щодо зворотного зв’язку проводяться імітації таких розмов, і спочатку ситуація в кімнаті буває напруженою. Виявляється, сказати комусь, що його дії неідеальні, непросто навіть у рольовій грі . Але згодом тренінг протікає дедалі гладкіше. Наприкінці емоційно напруженого тренінгу ведучий дає завдання групі: протягом найближчих трьох тижнів кожен учасник має провести з кимось із колег реальну розмову, що містить зворотний зв’язок, та письмово зафіксувати її зміст.
На тренінгах співробітників Facebook також вчать правильно реагувати на зворотний зв’язок. У процесі навчання співробітники усвідомлюють, що зворотний зв’язок у Facebook призначений не для того, щоб підкорити людей, а для того, щоб зробити їх сприйнятливими до нових ідей та точок зору . Егоїзм і страх змушують людей чинити опір новому, але тренінги, поряд із прихильністю зворотного зв’язку в найвищих керівних колах, зробили вільний обмін інформацією в Facebook нормою.
Вселяючи співробітникам віру в те, що всі колеги гідні бути вислуханими і почутими, Цукерберг гарантує, що всі нові ідеї, незалежно від їх авторства і ступеня важливості, приймаються в компанії всерйоз . У багатьох випадках вони сягають самого Цукерберга. Такий рух ідей у всіх напрямках має для Facebook вирішальне значення, тому що з усіх технологічних гігантів він залишається найуразливішим – Facebook, по суті, не володіє нічим, що могло б змусити людей зберігати вірність компанії, крім інтересу до її продуктів. Якщо Facebook не зможе залучити людей чимось новим, він втратить вплив та помре.
Google: колективний розум
У Google ідеї поширюються настільки швидко, що їхні творці нерідко втрачають контроль над ними . І керівництво вважає, що це нормально. Інструменти комунікації, що працюють усередині Google, скорочують час для адаптації нових співробітників та роботи над проектами. Вони допомагають розсилати ідеї по всіх підрозділах компанії, стимулюючи винахідництво та удосконалення, сигналізувати про готовність до співпраці та усувати зайву бюрократію. Ці інструменти неодноразово допомагали Google кардинально переглядати принципи та механізми інтернет-пошуку. Кошти комунікації перетворили Google на компанію з найрозвиненішою культурою співробітництва у світі.
Ця культура об’єднала співробітників Google у «колективний розум», що руйнує традиційні уявлення про поділ праці між відділами та функціями у великій компанії. Google демонструє дивовижну для великої компанії гнучкість, багаторазово перебудовуючись у міру потреби та благополучно переживаючи великі потрясіння у світі інформаційних технологій .
Домінування Google на ринку цифрових технологій здається нам цілком природним: компанія створила сучасні пошукові алгоритми і довела за короткий час свою ринкову капіталізацію до $800 млрд. Але в нашому світі, що швидко змінюється, Google не змогла б зберігати своє становище, продовжуючи займатися одним і тим же. У кожному новому винаході Google об’єднує елементи існуючого набору продуктів у щось нове. Наприклад, Google Assistant об’єднує “Пошук”, “Карти”, “Новини”, “Зображення”, Android, YouTube та багато іншого. При роботі над таким складним продуктом корпорації необхідно забезпечувати безперебійну роботу та співпрацю різних команд та відділів за допомогою інструментів внутрішньої комунікації.
Співробітники Google працюють виключно всередині хмари Google Drive, спільно використовуючи документи, електронні таблиці та слайди для створення планів, протоколів нарад, зберігання фінансової інформації та презентацій. Доступ до файлів у Drive відкритий практично всьому персоналу компанії, тому співробітники Google, які працюють у різних групах, можуть легко ознайомитися з поточними проектами і дізнатися, як вони розвивалися, на якій стадії зараз, яка їхня дохідність і хто ними займається. Це робить Google безпрецедентно прозорим середовищем, особливо з урахуванням колосального розміру компанії. Робота у просторі Google Drive стимулює співпрацю.
Коли Метт МакГоуен, колишній керівник підрозділу з розвитку стратегії Google, почав працювати над своєю першою презентацією в Slides (аналозі PowerPoint від Google), він з подивом виявив, що кілька колег підключилися до редагування презентації. Спочатку Макговен не розумів сенсу того, що відбувається. Але пізніше він дізнався, що команда зробила це навмисно, щоб познайомити його з культурою Google. Метт швидко адаптувався до такого способу роботи і гідно його оцінив.
Якщо працівник компанії знаходить людину, з якою хотів би співпрацювати, він може дізнатися про нього більше та зв’язатися з ним через внутрішню мережу Moma. У ній є повний каталог співробітників компанії, де можна знайти структуру звітності кожного з колег, його фотографії, адреси електронної пошти, розклад роботи та календар зустрічей. Тут можна забронювати час для зустрічі.
Співробітники Google спілкуються один з одним через списки розсилок електронної пошти: можна вільно приєднатися до будь-якого з цих списків, щоб оперативно розповсюджувати та отримувати інформацію з різних питань.
Хосе Конг, колишній керівник «відділу талантів» Google, згадує, що теми розсилок найрізноманітніші: люди обговорюють робочі ідеї, просять допомоги, створюють групи підтримки. У групі велосипедистів люди ділилися лайфхаками про те, як краще пересуватися велосипедом кампусом. У відкритому доступі був навіть документ, де люди ділилися інформацією про свої зарплати.
Компанія організовує і офлайн-зустрічі – щомісяця керівництво проводить презентації про поточну діяльність компанії та відповідає на запитання співробітників у кампусі Google у Маунтін-В’ю, у кафе Charlie’s. Але оскільки кафе не може вмістити всіх співробітників, гуглери з усього світу можуть дивитися трансляцію цих сесій через інтранет (внутрішню мережу) компанії і ставити питання за допомогою програмного інструменту Dory. За допомогою Dory співробітники голосують за вибір питань, на які вони хочуть отримати відповіді під час зустрічі, причому можуть робити це, не бачачи, як голосують інші, так що ефект натовпу не надає на них ефекту .
Google має і внутрішню соціальну мережу під назвою Memegen, де розміщуються меми, пов’язані з компанією. Там зустрічаються меми всіх мастей — схвалюючі виступ генерального директора Google Сундара Пічаї перед конгресом, які висміюють критерії просування по службі, висловлюють скорботу з приводу смерті колеги, вибачення за листа, який випадково розіслали всій компанії, і навіть зразки «туалетного гумору».
Apple: вишуканість та секретність
Зі смерті Стіва Джобса пройшов не один рік, але флагманські пристрої Apple так само залишаються найпопулярнішими гаджетами у світі. Apple утримує лідерські позиції багато в чому завдяки збереженню культури компанії, яка базується на першості дизайну над іншими процесами, жорсткої ієрархії та секретності при роботі над новими продуктами.
Замість Джобса сьогодні Apple керує раду із шести директорів, які генерують ідеї. Наступні в ієрархії дизайнери. До них у компанії особливе ставлення – як і за часів Джобса. Це одна з важливих відмінностей (і конкурентних переваг) Apple від Amazon, Facebook та Google, де дизайнери лише одні з рядових працівників, а до інженерів ставляться як до осіб королівської крові.
У більшості компаній дизайнерам пропонують готовий продукт і просять зробити його презентабельним. У Apple саме дизайнери диктують, як продукт виглядатиме і функціонуватиме, і лише потім інженери та менеджери з продуктів реалізують ці задуми. Дизайнери ведуть продукти від початку до кінця, доводячи їх до досконалості та зводячи до мінімуму втрати, які типові всередині компаній, що створюють «лише досить добрі» продукти. Дизайнери грають у Apple настільки важливу роль, що колеги готові обговорювати з ними найдрібніші подробиці, аж до градусів кутів, під якими вони демонструють свою продукцію.
На відміну від демократичних Amazon, Facebook та Google, спілкування між «верхами» та «низами» у Apple дуже обмежене. У звичайних співробітників Apple немає каналів зв’язку із керівництвом.
У той час як рядові співробітники Amazon, Facebook та Google можуть розповісти досить багато історій про спілкування зі своїми керівниками, мало хто в Apple може похвалитися тим, що розмовляв із генеральним директором Тімом Куком.
«Одного разу я зіткнувся з Куком, і не можу сказати, що це була найприємніша подія в моєму житті, — каже Жан Руж, колишній співробітник Apple, — йду я коридором йому назустріч і кажу: „Доброго ранку!” Він дивиться на мене , схоже прикидаючи, чи гідний я уваги, а потім просто проходить повз зі словами „До побачення!”… Це звучало немов „Відмовся, у мене немає часу на таку нікчемність, як ти”».
Ще одна відмінність Apple від інших технологічних гігантів полягає в тому, що розробка продуктів проходить в обстановці секретності: більшість працівників компанії мало знають про поточні проекти . Секретність, на думку лідерів, сприяє концентрації уваги (вам відомі лише деталі вашої роботи), підтримує прагнення до досконалості та запобігає витоку ідей. Якщо співробітник Apple хоче обговорити проект із колегами, він або вона мають отримати офіційний дозвіл на обговорення, так само як і колеги, які братимуть участь у дискусії. Співробітникам компанії заборонено говорити про свої проекти з будь-ким, у тому числі з колегами, друзями та подружжям.
Марк Майнор, колишній співробітник відділу маркетингу Apple, згадує, що «не міг розмовляти з людьми зі своєї команди, яким потрібно було робити роботу, про ту саму роботу, яку вони мали робити».
Секретність усередині Apple не тільки стимулює інтерес до її бізнесу, а й допомагає дивувати покупців під час випуску нових продуктів. Ефект несподіванки підігріває інтерес ЗМІ та фанатів Apple двічі на рік: один раз при виході нових моделей iPhone та другий – під час форуму Worldwide Developers Conference (WWDC).
За тиждень до цих подій команди маркетингу та комунікацій Apple переходять працювати на кілька днів на «чорний майданчик» — будівлю із затемненими вікнами, де переглядають інформацію про нові продукти, готують усі матеріали для магазинів, рекламних щитів та онлайн-майданчиків. Якщо співробітники Apple зливають інформацію про нові продукти, їх звільняють.
Microsoft: ієрархія та демократія
Під керівництвом генерального директора Стіва Балмера компанія стала забюрократизованою та неповороткою. Зосередившись на перевірених часом та прибуткових продуктах — Windows та Office, Microsoft розвивала авторитарну внутрішню культуру та орієнтувалася на отримання прибутку , а не на довгострокову перспективу та створення чогось нового. Одержимість Windows призвела до того, що Microsoft пропустила революцію, здійснену мобільними пристроями, в результаті якої Apple і Google стали власниками найпопулярніших операційних систем у світі. Балмер пішов у відставку в 2014 році, поступившись місцем Сатьє Наделле, «ідеальному інсайдеру», як він сам себе називав. При Наделлі почалося відродження Microsoft, повернення до «Дня Першого».
Наделла відчепив Microsoft від старого паровоза, на якому було написано Windows назавжди, і змусив компанію стати на шлях винахідництва. Спочатку Наделла ознайомив керівну команду із принципами мислення, прийнятими у компаніях-стартапах. Щоб звільнити людей від тиску ієрархії, Наделла взяв на озброєння тактику внутрішньої взаємодії у конкурента Facebook. Він заново побудував культуру зворотного зв’язку, коли співробітники обов’язково зустрічаються з керівниками щокварталу і проводять сесії зворотний зв’язок, звані Connects.
Крім цього, він почав проводити зустрічі Q&A (англ. questions and answers), на яких кожен співробітник може поставити запитання і отримати на нього відповідь від керівництва. Наделла став проводити збори персоналу під назвою «Дивовижні дослідження» щоп’ятниці. На цих зустрічах та в першому листі всім співробітникам Наделла закликав колег висловлювати власні ідеї, винаходити нове.
Новий генеральний директор розширив Microsoft Garage, фізичний та віртуальний простір фірми, де проводяться експерименти з продукцією. Щоб направити нову винахідницьку енергію Microsoft у потрібне русло, Наделла доручив підрозділам, що займаються розробкою продукції, з’ясувати, чого хочуть користувачі. Вперше в історії компанії потреби клієнтів стали пріоритетнішими за вузькі інтереси Microsoft. «Співпереживайте і творіть», — наказав Наделла співробітників.
“Зміна філософії полягала в тому, щоб перестати говорити лише про продукт і його можливості, а почати обговорювати, хто саме ним користуватиметься, чому і яким чином ми збираємося брати це до уваги”, – згадує Пріта Віллеманн, колишній менеджер з продукту Microsoft. яка брала участь у створенні програми для презентацій Sway. Віллеманн каже, що вся її команда призупинила роботу на два тижні, щоб провести колективний мозковий штурм та серію інтерв’ю з людьми, щоб зрозуміти, хто вони такі. Визначивши їхні потреби та можливості, команда почала розбиратися, чи відповідає програмне забезпечення конкретним цілям та побажанням клієнтів. Виявилося, що автори цінували деякі особливості продукції набагато більше, ніж клієнти. Microsoft створювала продукцію з привабливими деталями на зразок 3D-візуалізації, але клієнти хотіли чогось простішого.
Сьогодні Microsoft створює внутрішні технології, пов’язані з машинним навчанням, штучним інтелектом, хмарними сервісами, а у разі успіху вони ліцензуються для зовнішнього використання. Ці технології можуть скоротити обсяг роботи в компаніях у всіх галузях економіки, одночасно допомагаючи їм стати інноваційними та скоротити витрати. Впровадження штучного інтелекту у продажу дозволило Microsoft заощадити близько $200 млн за кілька років , скоротило обсяг роботи продавців, звільнивши для них час, який можна витратити на спілкування з клієнтами.
Одна з таких технологій – Daily Recommender, програма – помічник менеджера з продажу, яка обробляє тисячі точок даних для кожного клієнта та генерує для нього найбільш привабливі пропозиції. Daily Recommender навчається у процесі роботи.
Якщо продавець справляється з 50 рекомендаціями на день, програма адаптується і видає їх більше. Якщо продавець тягне лише 20, система навчається давати менше пропозицій. Якщо продавець закриває угоду завдяки рекомендації, система розуміє, що дала хорошу пораду. Якщо представник відхиляє пропозицію ІІ-помічника, але все одно закриває угоду, то система дізнається, що її рекомендація виявилася не найкращою. Daily Recommender у Microsoft використовується, як правило, продавцями продукції для малого та середнього бізнесу. Цей інструмент позбавляє співробітників відділу продажів від утомливої роботи з CRM.
Технологічний монополізм: що ні?
Дедалі більше людей — політиків, економістів, соціологів, футурологів — висловлюють побоювання щодо компаній, які домінують на ринку штучного інтелекту та контролюють більшу частину економіки. І ці побоювання не такі вже й безпідставні. Технологічні гіганти вже стали настільки великими і могутніми, що завдають людству значної шкоди.
Facebook, Google використовували своє домінуюче становище на ринку, щоб надавати переважну частину рекламних платежів на шкоду місцевим спільнотам. Зниження доходів від реклами особливо послабило локальну пресу в Сполучених Штатах, що стало справжнім подарунком для місцевих чиновників, які б хотіли, щоб за ними ніхто не стежив і ніхто їх не критикував.
Facebook і Google отримали 60% усіх витрат на цифрову рекламу в США в 2018 році – близько $65 млрд. У наступні роки ця цифра прогнозовано зростатиме. За даними дослідницького центру Pew, з 2013 по 2018 рік прибуток від реклами в газетах впав з $23,6 млрд до $14 млрд, а кількість співробітників у відділах новин в американських газетах з 2008 по 2018 рік знизилася вдвічі.
Схожим чином використовує потужність своєї платформи та Amazon. Компанія створила безліч власних торгових марок, що конкурують з незалежними продавцями, і це поставило останніх у скрутне становище: якщо вони не співпрацюватимуть з Amazon, то охоплять набагато менше клієнтів, а якщо працюватимуть з Amazon, то технологічний гігант у результаті може повністю витіснити їх з ринку.
Компанії «великої п’ятірки» блокують науково-технічний прогрес у найширшому значенні.
«Вони ведуть величезну роботу зі створення нових речей, нових процесів, нових технологій, – говорить Метт Столлер з Інституту відкритих ринків (Open Markets Institute), – але вони притримують всі ці розробки, не випускаючи їх на ринок, поки не зможуть використовувати їх вигодою для свого бізнесу».
Технологічні корпорації нерідко «вбивають» продукти, які самі собою були б прибутковими, але не досягають масштабів, необхідних для виживання всередині гігантських корпорацій.
«У Google безліч колишніх підприємців, яких безжально купили, — каже Столлер. — Скільки починань, здатних внести значні покращення в життя людей, які могли б стати великими компаніями, замкнено всередині Google? А скільки всередині Amazon? Чи Facebook?»
Технологічні компанії купують не лише підприємців, а й дослідників, які працюють у галузі штучного інтелекту. Така практика погіршує якість освіти, позбавляє студентів можливості навчатися у найкращих, отримати більше знань до початку роботи, яка потребує застосування цих знань.
За даними досліджень Рочестерського університету, за останні (станом на 2019 рік) п’ятнадцять років 153 професори зі спеціалізацією в галузі штучного інтелекту залишили навчальні заклади заради роботи у приватних компаніях.
Діяльність технологічних компаній загрожує підвалинам суспільства, підриває людське відчуття сенсу життя.
У 2018 році дослідницький центр Pew опублікував дослідження про сенс життя, згідно з яким американці бачать сенс свого життя головним чином у відносинах з друзями та сім’єю, релігії, роботі та грошах.
Сучасні технології здатні підірвати кожну з цих цілей:
- Віртуальна реальність спотворює наші стосунки із близькими. У нас більше друзів в інтернеті, аніж реальних. Все більша кількість людей взагалі не має реальних друзів. Ми перестали якісно проводити час із близькими — сидимо у гаджетах на побаченнях та сімейних вечерях, на платформі метро та на пішохідних переходах. Ми навіть не намагаємось спілкуватися з оточуючими людьми. Ми задовольняємося меншим співчуттям, меншою увагою, меншою турботою з боку інших людей.
Дослідження феномена самотності, опубліковане медичною компанією Cigna у 2018 році, виявило, що 54% із 20 000 опитаних американців вважають, що ніхто не знає їх близько. 43% респондентів зізналися, що іноді (або часто) відчувають нестачу спілкування, ізоляцію. 33% опитаних заявили, що вони взагалі ні з ким не близькі. Молоді люди, які постійно занурені у свої пристрої, — самі одинокі з усіх. Наймолодші з опитаних представники покоління Z продемонстрували найвищий рівень ізольованості в порівнянні з іншими віками.
- Релігійні громади часто заповнюють порожнечу у дружньому та сімейному колі людей, дають відчуття соціальної безпеки. Але інтернет послаблює й ці інституції. Технології витісняють роль релігії як основи формування людських спільнот. Групи у Facebook теж пропонують почуття спільності, але важко уявити, щоб вони відповідали за значимістю того, що пропонують релігійні спільноти.
Число людей у США, які заявили, що у них «немає релігії», подвоїлося з 8 до 18% у період між 1990 і 2010 роками.
Аллен Дауні, професор інформатики в коледжі Олін у Массачусетсі, дійшов висновку, що інтернет спричинив релігійний спад. Сучасні технології дають парафіянам можливість миттєво перевірити все, що говорять релігійні діячі. Поради тепер можна запитати у Google, а не у пастора, імама чи рабина. Наша схильність гуглити дає багато можливостей для зіткнення віри та фактів і в цьому протистоянні перемагають факти.
- Штучний інтелект вже знищує безліч робочих місць, і цей процес лише посилюється, змушуючи обрушитися і третій стовп сенсу життя.
«Робота — це головна річ у житті для багатьох із нас, — каже Джефферсон Коуї, професор історії Університету Вандербільта, — причому важлива не лише наша ідентичність як „людини певного типу“ — робочого автоконцерну, електромеханіка чи офіціантки, а й сама здатність працювати, заробляти та забезпечувати сім’ю. Це дуже глибинна, буквально центральна частина буття людини».
Технології та їхні творці вже значною мірою впливають на політику та створюють нову «архітектуру» світу.
Єгипетська революція у 2011 році відбулася за допомогою соціальних мереж. А один із її лідерів, Ваель Гонім, був співробітником Google.
Федеральний уряд США звернув увагу на надмірну міць та діяльність великих технологічних компаній, яка далеко не завжди співвідноситься з інтересами суспільства. Проте все, що зараз можуть зробити регулюючі органи США, — накласти на ці компанії штрафи, які з огляду на доходи техногігантів виглядають зовсім не суттєвими.
Алекс Кантровіц впевнений, що знизити надмірний вплив на світ технологічних гігантів можна лише шляхом їхнього поділу на частини . Це могло б відкрити ширші можливості для менших за розміром компаній, які просто не можуть конкурувати з великими братами. Ці компанії вийшли б на ринок, а разом із ними почали б розвиватися й інші бізнеси, наприклад, їх постачальники.
10 найкращих думок
1. Джефф Безос не втомлюється закликати своїх співробітників працювати щодня так, як першого дня існування компанії. Подібний підхід практикують інші компанії «великої п’ятірки», і це допомагає їм зберігати лідируючі позиції багато років.
2. Винахідництво, поставлене на потік, відрізняє Amazon від інших технологічних компаній. Кожна нова ідея будь-якого співробітника має максимальні шанси успіху з моменту виникнення.
3. Система зворотного зв’язку, в яку залучений кожен співробітник, – суперсила Facebook. Якщо співробітник зауважує, що якісь речі потребують поліпшення, він повинен негайно заявити про це: констатувати факт, що вимагає обговорення; запропонувати своє пояснення; сформулювати питання, спрямоване отримання недвозначного відповіді.
4. Кошти комунікації перетворили Google на компанію з найрозвиненішою культурою співробітництва у світі. У Google панує колективний розум: ідеї циркулюють у компанії настільки швидко, що їхні творці перестають контролювати їх.
5. Apple зберігає вірність традиціям Джобса – вважає дизайн основою будь-якої інновації і розробляє свої продукти в умовах найсуворішої секретності.
6. В останнє десятиліття Microsoft зміцнила свої позиції за рахунок стимулювання ініціатив співробітників та уваги до потреб клієнтів. Компанія створює різноманітні технології для бізнесу з використанням хмарних технологій машинного навчання та штучного інтелекту. Спочатку новинки розробляються для внутрішнього використання, а у разі успіху створюються комерційні версії.
7. В останні роки технологічні гіганти вже стали настільки великими і могутніми, що завдають людству значної шкоди.
8. Facebook, Google та Amazon вже змінили цілі галузі — рекламу та ЗМІ та значно впливають на торгівлю. Вплив це вкрай негативний: скорочуються робочі місця, знижуються доходи, знищується малий та середній бізнес.
9. Технології підривають основи сенсу життя людей: послаблюють дружні та родинні зв’язки, витісняють релігійну складову та забирають можливість заробляти. Технологічні компанії беруть участь у політиці, зокрема міжнародної.
10. Позбутися технологічного монополізму можна лише одним способом: розділивши гігантські компанії на частини, щоб інші компанії отримали можливість конкурувати з ними.
Читайте саммарі книги Уолтера Айзексона та Джеффа Безоса «Винаходь і мандруй. Вибрані статті творця Amazon Джеффа Безоса» .
Читайте саммарі книги Скотта Геллоуея «Четвірка: прихована ДНК Amazon, Apple, Facebook та Google» .
Читайте саммарі книги «Магазин Всього: Джефф Безос та Епоха Amazon» .
Читайте саммарі книги Меліси Перрі «Пастка розробки. Як ефективний продакт-менеджмент створює реальну цінність» .
Читайте саммарі книги Еріка Шмідта та Джонатана Розенберга «Уроки компанії Google» .
Читайте саммарі книги Ласло Бока «Робота рулить! Чому більшість людей у світі хочуть працювати саме в Google» .
Читайте саммарі книги Еріка Ріса «Бізнес із нуля. Метод Lean Startup для швидкого тестування ідей та вибору бізнес-моделі» .