Мудрість, що робить мільярдером
Мільйони людей по всьому світу діляться своїми уявленнями про життя та бізнес. Прислухатися варто до одиниць.
Серед цих небагатьох буде, безперечно, Рей Даліо — «Стів Джобс інвестування», найбагатша людина планети, засновник найуспішнішого хедж-фонду в історії.
Як він добився всього цього? Ми маємо шанс дізнатися історію грандіозного успіху від першої особи.
У книзі «Принципи» Даліо як розповідає історію свого життя, а й ділиться чіткими, конкретними принципами, які дозволили йому стати тим, ким він став. Ми зустрічаємося з Даліо-практиком та Даліо-філософом. Одне не суперечить іншому.
У саммарі «Принципів» — ясні та вичерпні правила успішного життя та процвітаючого бізнесу!
Життєвий шлях Рея Даліо
Дитинство і юність
Рей Даліо народився 1949 року у звичайній небагатій родині на Лонг-Айленді: батько — джазовий музикант, мати — домогосподарка. Нічим особливим він у дитинстві не виділявся, у школі вчитися не любив: факти та дати давалися йому погано, а слідувати готовим інструкціям подобалося ще менше. А саме за цим сценарієм проходила більшість уроків.
Натомість йому було не позичати допитливості та енергії: з восьми років Рей став заробляти гроші (розносив газети, виставляв товари на полицях супермаркету, підносив м’ячі гравцям у гольф). А невдовзі знайшов головну пристрасть свого життя – інвестування. У 12 років він за $300 купив акції авіакомпанії Northeast Airlines. Ця інвестиція потроїлася після об’єднання Northeast Airlines із іншою компанією. Рей став грати на біржі на зароблені гроші: спочатку наївно («чим більше акцій куплю, тим більше зароблю»), згодом усе розважливіше. У 1960-х американський фондовий ринок був на підйомі.
А ось із 1967 року справи стали йти гірше. Криза в економіці змусила акції повзти вниз. Будучи впевнений, що ринок, як завжди, незабаром відіграє позиції, Даліо продовжував купувати акції і втрачати гроші! Це стало першим важливим уроком: не варто чекати, що майбутнє виявиться трохи зміненою версією минулого .
Восени того ж року Даліо вступив до коледжу при Університеті Лонг-Айленда. Вчитися там, на відміну від школи, йому одразу сподобалося: вивчаєш те, що сам вибрав, відповідаєш за всі свої рішення. Зрозуміло, Далі став вивчати фінанси. А заразом цікавитися біржовою торгівлею сировиною. Тоді ще не було ф’ючерсів на акції, товарні ф’ючерси були реальними сировинними товарами: зерном, кавою, великою рогатою худобою та ін. Ця наука незабаром стане в нагоді Даліо.
Ніксон, ф’ючерси та новий урок історії
Навесні 1971 року Даліо закінчив коледж одним із найкращих студентів і вступив до Гарвардської школи бізнесу. А влітку того ж року сталося щось епохальне для всієї світової економіки: президент США Ніксон оголосив, що долар більше не прив’язаний до золотого запасу. Це відразу обвалило курс національної валюти. Однак, прийшовши наступного дня на Нью-Йоркську фондову біржу, Даліо виявив там звичну метушню. Виявляється, ринок виріс на 4%, що навіть на той час було дуже значним добовим приростом. Девальвація, яка представлялася Даліо надзвичайною подією, виявилася лише черговою фінансовою кризою — не першою і не останньою.
Даліо зрозумів це, витративши залишок літа вивчення історії. Зрозумів він і те, що з багатьох причин девальвація була неминуча. Реальність виклала ще один урок: цікавися історією, відстежуй причинно-наслідкові зв’язки явищ, і коли в черговий раз станеться щось непередбачуване, ти будеш готовий до цього .
Після 1973 захоплення торгівлею на фондовому ринку змінилося інтересом до операцій на торгово-сировинній біржі. Даліо з його досвідом та ступенем МВА, отриманим у Гарварді, став затребуваним фахівцем. Спочатку він працював директором з сировинної торгівлі в брокерській компанії Dominick & Dominick, потім перейшов до більшої брокерської компанії Shearson, де займався страхуванням цінових ризиків за рахунок ф’ючерсних контрактів і став справжнім експертом з ринків худоби та зерна.
Ці ринки приваблювали Даліо своєю конкретністю і тим, що, на відміну від акцій, менше схильні до спотворених уявлень про цінність.
Курси цінних паперів можуть скакати через паніку на ринку, а ціна зерна визначається цілком конкретним обсягом посівних площ та нормами врожаю. Представляти процеси, що передували продажу зерна та худоби та впливають на їхню ціну, було легко. До того ж Даліо навчався цій науці не лише за книжками: зустрічався з практикуючими фахівцями, їздив штатами.
Народження Bridgewater
Не лише клієнти, а й колишні роботодавці були готові платити Даліо за консультації. Зрештою, він задумався про те, щоб заснувати власну компанію. 1975 року з’являється Bridgewater Associates. Компанія, яка стане легендою інвестиційного світу, спочатку розміщувалася у двокімнатній квартирі Даліо та включала лише трьох співробітників.
Даліо продовжував займатися улюбленою справою – аналізом цінових ризиків. Аналізуючи гігабайти інформації (обсяг врожаю, ціни на зерно тощо), він навчався виводити ємні алгоритми, які спрощують процес ухвалення рішення. Так, знаючи обсяг посівних площ, засіяних зерном у певних областях, вплив опадів на врожай, прогноз погоди та ще десятки подібних факторів, можна прогнозувати час та якість урожаю зернових та соєвих культур. Людина не може тримати всі ці дані в розумі, а ось комп’ютер – просто. Машинні алгоритми стали ключовим інструментом Bridgewater із самого початку.
До того ж підхід до ціноутворення, прийнятий Даліо, відрізнявся від того, якому зазвичай навчають на заняттях з економіки. Вважається, що в основі попиту та пропозиції лежить обсяг проданого товару. Але куди практичніше вимірювати попит як витрачений обсяг, а не обсяг купленого. Ще важливо цікавитися тим, що являють собою покупець і продавець, які мотиви угоди. Це знання дозволяло Даліо відстежувати тренди ринку, які інші аналітики пропускали, і робити дедалі точніші прогнози для своїх клієнтів.
Реальність обманює очікування
Втім, збувалися не всі прогнози Даліо. У 1978 році підскочила інфляція, борги катастрофічно випереджали доходи, банки видавали величезні позики країнам, що розвиваються. Даліо написав статтю, в якій передбачала криза, порівнянна з Великою депресією 1930-х, а то й гірше. Він вивчив дані щодо держборгу аж до 1800 року і був упевнений: боргова криза неминуча.
Невдовзі його похмурі прогнози почали збуватися. У 1982 році Мексика оголосила дефолт за зовнішніми боргами, а американські банки на той час видали позики обсягом до 250% свого капіталу країнам, ситуація в яких була не кращою, ніж у Мексиці. Федеральна резервна система США відреагувала на це, зробивши пропозицію грошей більш доступною, фондовий ринок у відповідь на це став зростати, але Даліо вважав, що з ймовірністю 75% зусилля ФРС будуть марні.
І що ж? Економіка відповіла дії ФРС зростанням без інфляції. Більше того, в наступні 18 років в економіці США спостерігалося найсерйозніше зростання без інфляції в історії. Справа в тому, що до Америки стали повертатися гроші від країн-позичальників, що стимулювало долар і дозволило ФРС знизити відсоткову ставку, не розганяючи інфляцію. Економіка отримала підтримку одразу з двох сторін: ФРС видавала банкам кредити, а кредиторські комітети та Міжнародний валютний фонд дозволяли країнам-боржникам обслуговувати держборг із нових позикових коштів.
Даліо був вражений. Його прогнози не справдилися. Урок історії виявився провалений. Репутація Bridgewater була майже знищена. У ній залишився лише один співробітник – сам Даліо. І все-таки він не збирався здаватися. Установку “я знаю, як усе буде” він змінив на “з чого я вирішив, що знаю, як усе буде?”. Твердження стало питанням, а щоб знайти на нього відповідь, варто було б прислухатися до думки експертів, які знають більше. На щастя, Даліо ніколи не соромився питати поради. Йому важливо було отримати правильну відповідну реальному ходу речей відповідь. А хто його повідомить — не має значення.
Новий зліт
Саме принцип конструктивної критики при вирішенні складних питань став ключовим у новоствореній Bridgewater. Поступово приходили нові клієнти, з’являлися нові співробітники і компанія ожила. Важливим придбанням були комп’ютери, які ставали все розумнішими. У Bridgewater з’явилися системи для прийняття рішень щодо валют, процентної ставки, акцій, засновані на величезних обсягах економічної інформації. Компанія працювала з різними корпоративними, політичними та фінансовими інститутами. Принцип роботи був одним і тим же: максимально поринути у справи клієнта, щоб сформулювати стратегію, яку б задіяв сам Даліо, якби керував такою компанією.
Справи йшли так добре, що Даліо зробив ділову пропозицію керівникам пенсійного фонду співробітників Світового банку. Завдання полягало в балансуванні між готівкою та двадцятирічні казначейські облігації США, і вона була вирішена блискуче. Інші великі компанії теж почали довіряти Bridgewater свої кошти на управління. Компанія зміцнювалася: навіть коли 19 жовтня 1987 року стався «чорний понеділок », Bridgewater принесла дохід у 22%.
Алгоритми активного управління інвестиціями ставали з роками дедалі досконалішими. У 1990-ті з’явилася знакова для компанії стратегія Pure Alphа. Її ідея полягає в тому, щоб знайти кілька якісних, не пов’язаних один з одним активів, які врівноважують один одного, та отримувати дохід незалежно від рухів ринку. Наступним етапом рішень була стратегія All Weather, за якої інвестовані кошти мали б прибутковість у будь-яких економічних умовах. Ці концепції змінили професійну галузь загалом і статус Bridgewater зокрема. У 2010 році прибуток компанії виявився найвищим за всю її історію. Комп’ютерна аналітика у поєднанні з підприємливістю її співробітників вкотре виправдала себе.
Bridgewater без Даліо?
У 2000-ті Bridgewater стрімко зростала, керівники за межами компанії почали цікавитись її принципами управління. Даліо склав список із 60 принципів і вручив керівникам у Bridgewater. Це стало початком системи, яка викладена у цій книзі. Тоді ж Даліо зрозумів: щоб керувати компанією, що росте, йому потрібно все більше часу. Варто було б подумати про те, щоб делегувати свої обов’язки.
У 2010 році Даліо виповнилося 60, він керував Bridgewater вже 35 років. Вирушати на спокій він не збирався, але хотів би зайнятися ще чимось, крім інвестування. Як бути із компанією? Даліо залучав приклад Лі Куан Ю2 який керував Сінгапуром 41 рік, а потім став наставником нового глави держави. У перший день 2011 року Даліо повідомив, що йде з поста CEO. Почався процес транзиту влади, який мав зайняти кілька років. Головною метою було зробити компанію без Даліо так само успішною, якою вона була з ним.
Але процес пішов негаразд гладко, як планувалося. Грег Дженсен і Айлін Мюррей, які обійняли посади СЕО, не справлялися з величезним обсягом роботи. Постійно випливали недоробки: якщо інвестиційні показники були в порядку, то технології просідали. У березні 2016 року Даліо повернувся на пост СЕО доти, доки не будуть проведені зміни, що дозволяють компанії ефективно працювати без нього. Вони зайняли рівно рік: у квітні 2017-го Даліо залишив пост CEO, як сподівається, назавжди. Він почувається тому життєвому етапі, коли готовий передати досвід іншим. І тому тепер пише цю книгу.
У чому секрет?
Що дозволило звичайному американському підлітку із сім’ї із середнім статком стати мільярдером, створити найуспішніший хедж-фонд в історії та увійти до сотні найвпливовіших на планеті за версією Time? Чи не унікальність, не природні обдарування, а принципи, які були виведені з життєвого досвіду. Принципи — компас, який веде людину життям. Принципи – це відображення цінностей людини. У житті доводиться приймати безліч різних рішень, і тверді принципи дозволяють заощаджувати час та зусилля.
Даліо ділиться принципами життя і роботи, які призвели його до неймовірного успіху, але не пропонує читачам дотримуватися їх точно. Можна прийняти деякі принципи Даліо, можна поставити під сумнів їх усі. Головне – скласти набір принципів, які підходять саме вам, відображають ваші прагнення та цінності.
Принципи життя
Принцип перший. Працюйте з тією реальністю, яка є
Виграють лише реалісти. Немає нічого гіршого за безпідставний ідеалізм. Це не означає, що мрії нічого не варті, навпаки, всім варто мати мрії і прагнути до них. Однак
Успіх = Мрії + Реальність + Цілеспрямованість.
Невдахи вважають, що життя має відповідати їхнім очікуванням. Успішні люди діють, з знання причинно-наслідкових зв’язків. Все у світі відбувається з якихось причин, і чим глибше ви в них знаєтеся, тим краще у вас йдуть справи.
Щоб тонше розуміти реальність, варто цікавитись законами природи. Вона вчить: людина зовсім не вершина творіння, а просто ще один біологічний вид, без якого Земля колись обходилася і зможе обходитися надалі. Є інші види інтелекту – дельфіній, мурашиний, і кожен по-своєму дивовижний. Зрештою, є еволюція — адаптація організмів, що веде до прогресу видів. Еволюція – найпотужніша сила у Всесвіті. Вона вчить: або ви адаптуєтеся та покращуєтесь, або гинете, третього не дано. Це стосується тварин, рослин, економік, держав – всього. Адаптація неминуча, на шляху кожного будуть помилки та провали. Важливо бачити не привід для скарг, а досвід.
Словом, природа вчить кожного з нас не зациклюватися на собі та своїх очікуваннях. І водночас підказує шлях розвитку: помиляйся, пробуй, вчися! На щастя, природа розпорядилася так, що нам цікаво досягати чогось. Отримуючи те, що хотіли, ми не радіємо надто довго. Незабаром нам хочеться отримати ще щось. Це і змушує нас розвиватись.
Розвиток – завжди вихід із зони комфорту, а це болючі відчуття. Біль є ще одним подарунком природи: це сигнал прогресу. Зростають тільки м’язи, що працюють. Головне — розуміти причини, що спричиняють біль, і бачити в цьому стимул до розвитку.
Біль + Аналіз = Прогрес.
Ми не бажаємо виходити із зони комфорту тому, що зазвичай недалекоглядні: не хочемо зрозуміти причини другого та третього порядку. Скажімо, ви займаєтеся у спортзалі, це важко та неприємно. Витрачений час і біль у всьому тілі – фактори першого порядку. Поліпшення здоров’я та зовнішнього вигляду — наслідки другого порядку, і вони значно важливіші. Кожна наша дія має довгостроковий результат, і ми несемо за нього відповідальність. Чим більше ми про нього замислюємось, тим краще.
Принцип другий. Прагніть абсолютної неупередженості
Дві найважливіші перешкоди для ефективних рішень.
Наше его: страх визнати власні помилки, схильність йти на поводу у емоцій;
Проблема в тому, що емоційні центри свідомості знаходяться в найдавніших і найпримітивніших відділах мозку , таких як мигдалеподібне тіло. За волю та контроль відповідає набагато молодший відділ — неокортекс. Стародавній мозок завжди реагує на ситуацію першим, породжуючи гнів, роздратування, смуток. І тільки подумавши (завдяки неокортексу), ми розуміємо, що до чого.
“Сліпі зони” нашого мислення. Одні люди бачать ситуацію детально, а інші до деталей сліпі, натомість чудово розуміють загальну картину. Одні покликані ламати шаблони, інші хороші лише у рамках інструкцій. Кожен із нас бачить лише частину цілого. У яких обставинах ви часто зазнаєте невдачі? Це і є ваші сліпі зони.
Его + «сліпі зони» мислення = «Я завжди правий!»
(Установка, яка рано чи пізно призведе до неприємностей).
Те, чого ми не знаємо, завжди більше того, що нам відомо. Як скоротити це незнання? Радитися з людьми, компетентними у сферах, де ви не сильні. Тож ви доповнюєте свою картину світу. Ніхто не є об’єктивним, але сума різних поглядів дозволяє наблизитися до об’єктивності . Усі успішні люди люблять розширювати свої обрії. При цьому вони не бояться здатися необізнаними.
Не варто перейматися тим, що про вас подумають інші. Варто турбуватися лише про те, що бажаної мети ще не досягнуто.
Перевіряючи свою думку, звертайтеся до кількох компетентних людей, яким довіряєте. Заохочуйте їх не погоджуватися один з одним: тим повніше буде в результаті істина. Важливо, щоби компетентний порадник сам був неупередженим. Як відрізнити упереджених людей від неупереджених? Перші не виносять, коли їхні ідеї ставляться під сумнів. Другим цікавою є причина розбіжності.
Установка на неупередженість визначає стиль розмови:
- Ставте запитання, а не затверджуйте.
- Спирайтеся на факти, а чи не на думки.
- Повторіть співрозмовнику його думку, щоб переконатися, що все розумієте правильно.
- Дотримуйтесь правила двох хвилин: протягом цього часу співрозмовники дають можливість один одному висловитись, не перебиваючи.
Принцип третій. Щоб отримати бажане, дотримуйтесь правила п’яти кроків
Крок 1. Ставте якомога чіткіші цілі. На цьому етапі важливо не плутати цілі із бажаннями. Бажання – це явища першого порядку: мета – бути в добрій фізичній формі, бажання – з’їсти бургер.
Крок 2. Не миріться з проблемами, які стоять на вашому шляху. Визнайте проблему, проговоріть її. Відокремте серйозні проблеми від незначних і почніть із тих, вирішення яких принесе найбільшу віддачу.
Крок 3. Шукайте причини проблем, перш ніж кидатися їх вирішувати. Причини можуть бути безпосередніми та вихідними. Безпосередні причини — це дії, які викликають проблеми («Я запізнився на роботу, бо не завів будильник»). Вихідні причини описуються характеристиками («Я не завів будильник, тому що я забудьку»). Вихідні причини важливіші.
Крок 4. Завжди майте план вирішення проблеми. У процесі його підготовки проаналізуйте, що привело вас туди, де зараз перебуваєте. Намагайтеся подивитися на ситуацію ширше, пам’ятайте про фактори другого та третього порядку. Не забувайте, що бажаної мети завжди веде кілька шляхів. Уявіть план як сценарій, у якому чітко прописано, хто, що й протягом якого часу робить вирішення проблеми. Зафіксуйте план письмово.
Крок 5. Втілюйте план у життя. Встановіть чіткі критерії, що фіксують наближення до мети. Ще краще, якщо цим візьметься незалежний спостерігач.
Робіть ці кроки у встановленій послідовності, не змінюйте порядок. Ймовірно, ви виявите, що на різних етапах потрібні зовсім різні навички і ви маєте не всі з них. Скажімо, виявлення проблеми потребує аналітичних навичок, для реалізації плану важлива внутрішня дисципліна. Ніхто не має всіх якостей одночасно. Саме тому важливо переступати через своє его та звертатися за підтримкою до компетентних порадників.
Принцип четвертий. Свідомість усіх людей “запрограмована” по-різному, це неможливо змінити, але можна використовувати
Одні люди — екстраверти, а інші — інтроверти. Одні добрі в аналітиці, а інші — у творчості. Всі ці та багато інших якостей обумовлені генетикою та фізіологією мозку. Їх не переробити жодним перевихованням. Ключ до успіху в тому, щоб кожна людина зі своїми унікальними особливостями займала своє місце на роботі та в суспільстві.
Даліо не один рік витратив вивчення книг про роботу мозку. Нейропсихологія розвивається дедалі активніше, дивуючи новими відкриттями. Так, наука рекомендує не нехтувати підказками нашої підсвідомості . Творчі осяяння – потужна сила. Цікаво, що ми відчуваємо їх не в моменти зосередженої наполегливої роботи, а в хвилини розслабленого витання в хмарах.
Сказане не означає, що люди взагалі не змінюються. Мозок пластичний нейронні зв’язки в ньому перебудовуються протягом всього життя. Ми здатні навчатися нових навичок, особливо якщо самі дуже цього хочемо. Регулярні вправи – від фізкультури до медитації – сприяють нейропластичності.
Принцип п’ятий. Вчіться ефективно приймати рішення
Не вірте емоціям, ставте на логіку. Не хапайтеся за перший варіант вирішення проблеми, що підвернувся, поки не вивчіть її всебічно. Вивчити проблему означає:
1) прагнути об’єктивного розуміння ситуації, синтезуючи інформацію із різних джерел;
2) розуміти, що проблема існує кілька рівнів.
Скажімо, ви абітурієнт і бажаєте, щоб за кілька років у вас була серйозна робота, яка потребує глибоких знань. Це найзагальніший погляд на ситуацію, а далі ви починаєте масштабувати картину і розглядати її на різних рівнях: «я хочу стати лікарем», «означає, треба вступити до медичного інституту», «означає, мені потрібно досягти успіху в хімії та біології».
Завжди співвідносите мету та швидкість змін, які наближають до неї. Якщо одне відрізняється від іншого, треба щось міняти.
Припустимо, ви хочете привести себе у форму до літа, схуднувши на п’ять кілограмів. Але в травні виявляєте, що худнете в середньому на 10 грамів на день. Це явна розбіжність мети та швидкості змін.
Намагайтеся не загрузнути у незначних деталях. Пам’ятайте про принцип Парето: 20% дій забезпечують 80% результату .
Ставтеся до будь-якого рішення як до грошової ставки. Яка ймовірність виграшу, якщо ви маєте рацію? А програшу, якщо помиляєтесь? Іноді ймовірність мала, але ймовірна вигода значна.
Якщо вас турбують дивні симптоми і підозрюєте рак, краще провести обстеження: навіть крихітна ймовірність може виявитися фатальною. Завжди прикидайте, скільки коштуватиме відкладення рішення.
Найкращий вибір — не той, у якому зовсім немає «проти», а той, у якому «за» більше, ніж «проти».
Алгоритмізуйте принципи прийняття рішень наскільки можливо, зокрема за допомогою комп’ютера. Bridgewater вже 30 років поєднує принцип граничної прозорості з алгоритмічним ухваленням рішень. Це стосується аналізу ринку, прийому співробітників на роботу та ще безлічі дій. Це не означає, що комп’ютер змінюється людині . Штучний інтелект як система GPS в автомобілі: не замінює водія, але допомагає йому не заблукати.
Принципи бізнесу
Люди – соціальні істоти. У групах ми куди сильніші, ніж поодинці. Тільки інші люди можуть прояснити наше незнання, зробивши наше життя кращим. Тому найкращі принципи колективного управління гідні найпильнішої уваги. Даліо ділиться принципами, яких довгі роки дотримувався під час управління компанією Bridgewater.
Будь-яка компанія – це механізм, що складається з:
- корпоративної культури;
- людей, які щиро поділяють цю культуру.
Кожен із цих аспектів має свою групу принципів.
I. Корпоративна культура
Принцип перший. Дотримуйтесь абсолютної прозорості та чесності
Кожен співробітник Bridgewater має доступ до необхідної інформації. Будь-які питання обговорюються відкрито. Перевага надається тим, хто пропонує компетентне раціональне рішення, а не тим, хто обіймає найвищу посаду. Критика вітається. Співробітники не просто мають право відстоювати власну думку — вони зобов’язані так чинити. Скаржитися потай заборонено. Дії співробітника не коментуються за його відсутності. Відсутні співробітники, дії яких обговорювалися на нараді, завжди одержують запис зустрічі.
Звичайно, гранична прозорість має розумні межі. Не розголошуються відомості про здоров’я, подробиці особистого життя, іноді інформація, яка може бути спотворена ЗМІ. Йдеться завжди про те, чи перевищать витрати від розголошення інформації на користь.
Цей принцип — найпотужніший, але найскладніший для виконання. Прийняти його готові не всі компанії. Проте Даліо багато років переконувався у його ефективності.
Принцип другий. Значні відносини та осмислена робота – фундамент компанії
Люди працюють не лише заради грошей. У кожного з нас є певні цінності. Цінності співробітників та роботодавця мають збігатися. Якщо дії співробітників не суперечать принципам компанії, вони можуть робити те, що хочуть. Це означає анархії. Навпаки, за такого підходу співробітники виявляють більше уваги до оточуючих, ніж себе.
Принцип третій. Робити помилки припустимо, не вчитися на них – неприпустимо
У Bridgewater давно створено «Журнал помилок», у якому фіксуються всі невдалі результати та промахи. Журнал допомагає відстежувати помилки системно, і це один із найефективніших інструментів компанії. При цьому чітко визначені абсолютно неприйнятні помилки, збитки яких багаторазово перевищує користь навчання ними.
У лексиконі співробітників Bridgewater немає слів “заслуга” та “вина”, тільки “зроблено точно/неточно”.
Принцип четвертий. Будьте на одній хвилі, прагнучи продуктивного обговорення проблем
Бути однією хвилі — отже діяти узгоджено багатьох рівнях — від загальної місії до розподілу зон відповідальності. Ця підстроювання не відбувається сама собою і вимагає чітких інструкцій: кожен співробітник повинен розуміти, якими правами та обов’язками наділений і як діятиме у разі незгоди з колегами. Головне тут бути неупередженим і вміти чітко донести до інших своє бачення ситуації. Обговорення проблеми – це пошук істини, а не з’ясування стосунків.
Правила обговорення спірних ситуацій у Bridgewater:
- Кожна робоча зустріч спрямована на досягнення чиїхось конкретних цілей, є людина, відповідальна за її проведення і вирішальна, яким має бути результат.
- Число учасників обмежено тими, хто є найбільш компетентним у вирішенні поставлених завдань.
Практика показує: найчастіше група від трьох до п’яти неупереджених розумних людей знаходить кращі варіанти, ніж численніша група. Спрацьовує принцип граничної корисності: трьох людей цілком достатньо, щоб охопити ключові питання, нові учасники дискусії не принесуть суттєвої користі, натомість ускладнять процес спілкування.
- Бажано, щоб перебіг обговорення фіксувався хоча б на фліпчарті.
- Обговорення ведеться за правилами неупередженої бесіди, що наводились у другій частині книги. Варто остерігатися надто промовистих ораторів, які вселяють свою думку іншим, але при цьому часто виявляються некомпетентними.
- Обговорення завжди доводиться до логічного завершення, інакше це марнування часу. Якщо учасники не дійшли згоди, це потрібно визнати та чітко визначити подальші дії щодо вирішення проблеми. Ці дії вносяться до спеціального списку, призначаються відповідальні та дати виконання.
- Розбіжності неминучі — вчіться долати їх:
- Не сперечайтеся за дрібницями, якщо досягли з опонентом принципової згоди.
- Критикуючи чиєсь рішення, завжди враховуйте ширший контекст проблеми.
- Встановіть у компанії єдині стандарти обговорення спірних ситуацій, у яких не поєднується право надати пораду, право поскаржитися та право приймати рішення.
- Якщо рішення ухвалено, співробітники повинні його виконувати, навіть якщо не погоджуються з ним.
Принцип п’ятий. Компетентність – головна чеснота
Як оцінити компетентність працівника?
1. Він регулярно (щонайменше тричі) досягав високих результатів у своїй сфері.
2. Він здатний логічно пояснити причинно-наслідкові зв’язки, з урахуванням яких приймав рішення.
Якщо співробітник має теорію, яка здається логічною і яку можна перевірити, зробіть це. Якщо колега не погоджується з вашою точкою зору, але при цьому зарекомендував себе як компетентний співробітник, спробуйте зрозуміти його логіку. Завжди будьте готові повчитися. Приділяйте логіці не менше уваги, ніж висновків, яких вона привела. Цінуйте факти, а не думки. Не обов’язково мати думку абсолютно з усіх питань!
ІІ. Співробітники
Принцип перший. Доручайте роботу тим, хто здатний її зробити
Якщо ви знаєте, хто потрібен для виконання абсолютно певної роботи, і маєте чітке уявлення про те, кому цю роботу доручаєте, то можете точно прогнозувати результат. Далі можливо два шляхи:
1. Ви ставите за мету людям, які здатні її досягти (оптимальний варіант);
2. Ви кажете їм, що робити для досягнення мети (менш бажаний варіант).
Виконавець завжди наділяється повнотою відповідальності: наслідки прийнятих рішень мають позначатися на ньому. Кожен співробітник повинен перед кимось звітувати про хід роботи (навіть власники компаній звітують перед інвесторами).
Принцип другий. Наймайте найкращих
Витрати від помилок поганих працівників коштують занадто дорого. Поставте питання руба: якщо ви не хочете наймати цього співробітника будь-що, не наймайте його.
Наймаючи співробітника, оцініть його цінності, здібності та навички саме в такій послідовності. Здібності можна розвинути, навичкам навчитися, але цінності це те, що майже не змінюється. Краще, якщо цінності компанії та співробітника збігаються спочатку.
Ніколи не варто вигадувати посаду під людину. Пам’ятайте, що різний спосіб мислення робить нас усіх придатними для різних посад. З інтроверта напевно вийде поганий фахівець із продажу. Тому в Bridgewater активно залучають різноманітні психологічні методи особистісної оцінки співробітників та кандидатів на посаду. Часто ці методи надійніші, ніж співбесіди.
Правила співбесід у Bridgewater:
- Ми схильні виділяти людей, схожих на себе, тому співбесіди має проводити людина, яка володіє якостями, потрібними для посади.
- Цінуються ті, хто вміє бачити себе об’єктивно, здатний оцінити свої слабкі сторони. У свою чергу Bridgewater не боїться знайомити потенційних співробітників з аспектами компанії, які можуть викликати нерозуміння (наприклад, принцип повної прозорості).
- Перевага надається тим, хто вміє ставити добрі питання, а не тим, хто на все має готову відповідь.
- Ідеалістам, відірваним від дійсності, не місце у Bridgewater.
Найнявши співробітника, платіть йому здібності, а чи не просто посаду. Будьте трохи щедрішими, продумайте бонуси, прив’язавши до них показники продуктивності. Якщо ви не виявляєте щедрість до інших, а вони не роблять цього у відповідь, хороших стосунків чекати не варто. Ваша спільна стратегія – спільними зусиллями робити пиріг більше, а не ділити його.
Принцип третій. Постійно навчайте, оцінюйте, класифікуйте співробітників
Кар’єрний шлях співробітника не може бути визначений раз і назавжди. Робота в компанії – це процес розвитку. Розвиток можливий, коли співробітник вміє розрізняти свої слабкі та сильні сторони та готовий вийти із зони комфорту для вирішення нових завдань.
Новим співробітникам Bridgewater потрібно до 18 місяців, щоб адаптуватися до корпоративної культури. У цей час робляться регулярні огляди їх роботи, що допомагає визначити коло обов’язків, що найбільш підходить для співробітника.
Мікроменеджменту Bridgewater віддає перевагу навчанню. Якщо співробітник нездатний навчатися, він залишає компанію. Приймати критику непросто, але цей дискомфорт є корисним для особистісного зростання. Практикований в Bridgewater принцип абсолютної чесності зовсім не означає, що співробітника лише критикують, добре зроблену роботу неодмінно буде відзначено. І похвала, і критика спираються лише на факти і завжди поміщаються у ширший контекст робочих завдань, інтересів відділу, компанії. Такий підхід, зрештою, стимулює самих співробітників об’єктивно оцінювати власну роботу.
Оцінюються не лише нові співробітники, а й ті, хто працює у компанії на постійній посаді. Співробітник, який не справляється з роботою на нинішній посаді, може бути переведений на іншу лише за умови, що там його потенціал буде використано максимально. Ніколи не слід тримати співробітників лише тому, що вони є непоганими людьми.
ІІІ. Удосконалення механізму, що поєднує корпоративну культуру та співробітників
Принцип перший. Компанія подібна до механізму
Керівник повинен почуватися не філософом, не творцем, а інженером. Він управляє компанією системно, на основі чітких принципів та твердих причинно-наслідкових зв’язків. Йому допомагають системи показників, що відбивають ефективність роботи. Встановлені цілі та фактичні результати постійно співвідносяться. Керівник-інженер має повний профіль кожного ключового співробітника: його цінності, здібності, навички. Він знає, на що чекати від кожного працівника. Ця інформація постійно коригується з урахуванням нових даних.
Будь-яка проблема обговорюється насамперед лише на рівні механізму (чому отримано такий результат), а не лише на рівні конкретної ситуації (що нам робити). Цілі, завдання та розподілену відповідальність варто аналізувати на нарадах не рідше одного разу на квартал, а краще щомісяця. Влаштовуючи розбір польотів, керівник-інженер не переймається тим, щоб його думка неодмінно взяла гору. Його непокоїть лише отримання найефективніших результатів. Він готовий визнати своє незнання. Єдине, що керівник ніколи робити не повинен, це маніпулювати людьми.
Принцип другий. Виявляйте проблеми своєчасно та не пускайте їх на самоплив
Налагоджений механізм контролю роботи — одна з найважливіших особливостей успішної компанії. Не варто вірити враженням: якщо ніхто в компанії не говорить про проблему, це не означає, що її нема. Нехай виявленням проблем займаються якнайбільше співробітників. Заохочуйте співробітників говорити про те, що їх непокоїть у роботі компанії.
Співробітники повинні знати, що ви контролюєте, але вони не повинні знати процедур контролю (це виняток з принципу прозорості Bridgewater).
Виявити проблему допоможуть питання:
1. Отриманий результат хороший чи поганий?
2. Хто відповідає за нього?
3. Якщо результат поганий, причина цього у нестачі у співробітника потрібних навичок чи помилковому плані дій?
20% причин викликають 80% проблем, і ці 20% потрібно визначити якнайточніше. Дотримуйтесь такого плану:
- Крок перший. Складіть перелік усіх основних проблем. Виявлені проблеми мають бути конкретними. Обговорюючи проблему, уникайте слів «ми» та «вони». Анотація формулювання – зло. “Відділ продажів неефективний” – не формулювання проблеми, а порожні слова. Хто саме з відділу продажів погано справляється з роботою та чому?
- Крок другий. Визначте вихідні причини. Ключове питання на цьому етапі – «чому?». Задавайте його доти, доки ситуація не буде прояснена.
- Крок третій. Розробте план дій, які викорінять вихідні причини. Він має містити конкретні завдання, бажані результати, імена відповідальних співробітників, критерії моніторингу, час виконання.
- Крок четвертий. Реалізуйте план постійно відстежуючи прогрес. Вирішуючи проблему, враховуйте наслідки другого та третього порядку, а не лише безпосередній результат. Він може бути сприятливим, але яким буде компанія у довгостроковій перспективі?
Постійно вдосконалюйте механізм компанії, щоб проблеми виникали якомога рідше. Систематизуйте принципи перевірки та вирішення проблемних ситуацій настільки, наскільки це можливо, щоб не займатися вирішенням проблем по одній.
Принцип третій. Оптимізуйте структуру компанії
Спочатку наймайте керівників, які мають широке бачення перспектив компанії, потім — підлеглих. Не компанія відповідає співробітникам, а співробітники компанії.
Чим складніше влаштована ієрархія всередині компанії, тим вона неефективніша. Зростання компанії нерідко веде до ускладнення ієрархії, у такому разі важливо подбати про те, щоб між співробітниками було налагоджено ефективні канали комунікації.
Співвідношення числа вищого керівництва та лінійних керівників, а також лінійних керівників та їх прямих підлеглих не повинно перевищувати 1:10, а краще 1:5.
Департаменти та відділи складаються до структури з урахуванням «сили тяжіння». Це може бути тяжіння загальних здібностей та навичок, тяжіння спільного робочого процесу, навіть фізичного розташування відділів. Департаменти мають бути максимально самодостатніми. Якщо кожен департамент має чітке розуміння цілей і шляхів їх втілення, це спрощує розподіл ресурсів усередині компанії та мінімізує бюрократію. Ті, хто стоїть на чолі департаментів, повинні мислити стратегічно (не варто плутати термінові питання із стратегічними!).
Принцип четвертий. Послідовно рухайтеся до цілей, які надихають вас
Співробітники повинні бути одностайні в розумінні того, чому переслідуються певні цілі і як їх можна досягти. Але не перетворюйте досягнення мети на потогінну працю на галерах: час на роботу і відпочинок має бути чітко розподілено. Загальні цілі мають надихати, а чи не змушувати. Святкуйте досягнуті цілі всією командою!
Принцип п’ятий. Спільні принципи кращі, ніж авторитаризм
Ідеальним Даліо вважає такий робочий процес, коли кожен пропонує критерії для ефективних рішень, потім вони відбираються спеціально призначеними компетентними людьми, а в результаті робота компанії йде у руслі узгоджених принципів, що ґрунтуються на фактах та справедливій оцінці.
Ті, хто управляє компанією, не повинні бути вищими за її принципи. Ніхто не повинен вважатися незамінним, тим більше лідер (саме тому Даліо був такий стурбований переходом влади до інших CEO у 2010-ті). Безперечно, надихаючий лідер на зразок Джобса важливий, але хороше управління завжди засноване на системі стримування та противаг, що забезпечує баланс влади .
У Bridgewater прийнято модель партнерства двох чи трьох СЕО, при цьому за роботою СЕО спостерігає рада директорів. СЕО також несуть відповідальність перед співробітниками компанії, хоча ті підпорядковані їм. Якщо між CEO виникає нерозуміння, вони повідомляють виконавчого голови.
Три головні цілі Bridgewater
Bridgewater поєднує зусилля сотень співробітників, щоб
1) ефективніше реалізовувати поставлену місію, ніж це вийшло б порізно;
2) створювати значні щирі відносини;
3) заробляти гроші, які дозволяють вести гідне життя.
Кожен співробітник сам визначає відносну важливість цих цілей, але вони працюють лише разом, посилюючи один одного. Даліо пощастило реалізувати всі три цілі в такому обсязі, про який він 40 років тому навіть не . Кожен зможе так само, якщо повірить у силу принципів.
10 найкращих думок
1. Діяти за жорсткими принципами, що відповідають вашій природі, – однозначний шлях до успіху.
2. Працюйте з реальністю, яка є. Не сприймайте свої очікування від життя за надійний компас.
3. Не соромтеся запитати поради у тих, хто знає більше. Прагніть спілкуватися з такими людьми.
4. Не миріться з проблемами, які стоять на вашому шляху, ні в особистому житті, ні у бізнесі. Відкладена проблема завжди обходиться дорожче.
5. Відокремлюйте думки від фактів. Перші не стоять майже нічого, другі безцінні.
6. Втілювати принцип прозорості та абсолютної чесності непросто, але хіба закулісні інтриги та приховане невдоволення співробітників роблять компанію успішнішою?
7. Наймаючи співробітника, оцініть його цінності, здібності та навички саме в такій послідовності.
8. Не компанія відповідає співробітникам, а співробітники – компанії.
9. Керівник повинен почуватися не творцем, а інженером, який управляє компанією системно, на основі твердих показників.
10. Бути неупередженим і вміти чітко донести до колег своє бачення ситуації — дві найважливіші якості будь-якого співробітника.
Найбільше падіння американського ринку акцій за історію.
Читайте саммарі книги Лі Куан Ю «З третього світу – у перший. Історія Сінгапуру (1965-2000)» .
Читайте саммарі книги Джона Ардена «Приборкання амігдали та інші інструменти тренування мозку» .
Читайте саммарі книги Адама Гранта «Подумайте вкотре. Сила знання про незнання» .
Читайте саммарі книги Джона Кехо “Підсвідомість може все!” .
Читайте саммарі книги Нормана Дойджа «Пластичність мозку. Приголомшливі факти про те, як думки здатні змінювати структуру та функції нашого мозку» .
Читайте саммарі книги Річарда Коха «Принцип 80/20. Головний принцип високоефективних людей» .
Читайте саммарі книги Пітера Вайла та Стефані Ворнер «Цифрова трансформація бізнесу. Зміна бізнес-моделі в організацію нового покоління» .
Від принципів управління бізнесом Даліо переходить до опису принципів світової історії: читайте саммарі книги Як змінюється світовий порядок і що з цим робити. Чому нації перемагають і зазнають поразки» .