Вступ
Найчастіше дослідження та журналістські матеріали торкаються великих компаній, які голосно заявляють про себе на ринку. Apple, Walmart, Amazon, Coca-Cola – ці компанії у всіх на слуху, і вважається, що кожна з них має певний секрет успіху. Цей єдиний секрет допоміг їм стати впізнаваними, багатими та процвітаючими.
У той же час, існують приховані чемпіони — компанії, які можна протиставити переліченим вище. Вони успішні, розкидані по всьому світу і часто займають лідируючі позиції у своїй галузі. Дослідникам вони не цікаві, оскільки здобути відомості про них практично неможливо. Для журналістів вони мають ще менший інтерес — аудиторія нічого про них не знає, тому готовий матеріал навряд чи приверне чиюсь увагу.
Такі компанії поєднує кілька речей. Вони не прив’язані до певної країни, часто займають 70% (а то й більше) свого ринку, стабільно ростуть протягом десятків років, і головне про них практично нічого не відомо. Аналізом таких компаній займаються мало хто. Автор книги — Герман Саймон — може згадати лише одну таку людину. Аналітик і журналіст Джим Коллінз у своїй книзі «Від доброго до великого» торкнувся кількох прихованих чемпіонів. Втім, концентрувався він все ж таки на відомих всім брендах.
Упродовж десяти років Саймон збирав інформацію для своєї книги. В основному він спирався на власні дослідження та спілкування з головами компаній, що підходять під опис прихованих чемпіонів. Багато хто з них відмовлявся співпрацювати, інші погоджувалися, але на певних умовах конфіденційності. У 1996 році Саймон написав першу версію книги, а в 2009 випустив перевидання, яке більш актуальне і зачіпає не тільки ті компанії, які були засновані ще в XX столітті, а й ті, які перейняли досвід своїх попередників і, наслідуючи такі ж методи, успішно розвивають бізнес і зараз.
1. Хто такі приховані чемпіони і чому в них потрібно вчитися
Визначення прихованим чемпіонам автор дає на початку книги. Саймон спирається на кілька десятків компаній, які відповідають наступним параметрам:
1. Компанія повинна займати лідируючу позицію у галузі у своїй країні або топ-3 по всьому світу.
2. Компанія має бути прибутковою протягом тривалого терміну.
3. Оборот – понад $4 мільярдів.
4. Компанія не афішує інформацію про себе і практично невідома пересічній людині.
З останнім параметром у компаній, обраних Саймоном, справді все гаразд. Наприклад, Technogym – друга за величиною компанія, що постачає спортивні тренажери по всьому світу. Або CEAG – китайська корпорація, яка виготовляє зарядні пристрої для чверті стільникових телефонів. На день їх заводи випускають мільйон зарядок. І про ці компанії ніхто не знає.
Японська Ulvac займається створенням LCD-панелей і займає 96% всього ринку. Ще більшою часткою ринку має корпорація Gerriets. Вона займає 100% ринку театральних завіс та обладнання. Ла Скала в Мілані, Метрополітен-опера в Нью-Йорку або Опера Бастилії в Парижі – всі вони є клієнтами Gerriets.
Компанія Gallagher, у свою чергу, вирішила використати на свою користь переваги Нової Зеландії. У країні кожного з 3,3 мільйонів жителів припадає по 20 овець і дуже багато пасовищ. Компанія, яка спочатку працювала лише у себе на батьківщині, зараз є світовим лідером із постачання електричних огорож.
Перераховувати компанії, за якими спостерігав Саймон можна довго. Вони мають цікаву історію, проте вони залишаються непоміченими. Чому? Відповідей кілька, але найочевидніша — їхня продукція націлена на бізнес, а не на приватних клієнтів. Чи знаєте ви, яким програмним забезпеченням користуються практично всі готелі по всьому світу? Це Fidelio, і те, що про її продукт мало що відомо, не завадило компанії стати лідером у своєму сегменті.
Але те, що компанія невідома пересічному користувачеві, не означає, що вона невідома зовсім. Навпаки, приховані чемпіони мають сильний бренд та добре відомі на своєму ринку. За спостереженнями Саймона, останнім часом приховані чемпіони стали частіше виходити з тіні. Дається взнаки настання інформаційної ери — потрібно привертати до себе дедалі більше уваги.
Об’єднує їх і ще дещо. Середній вік таких компаній – 62 роки. Найстарішою з них – Achenbach Buschhutten (виробляє три чверті жорнових млинів у світі) – 556 років. Наймолодший — Carbon Sports (лідер у виробництві карбонових коліс та запчастин для велосипедів) — лише 13 років. Третина прихованих чемпіонів – старше 100 років. Це найзнаковіший показник того, як такі компанії можуть не лише виживати, а й прогресувати протягом десятків років.
У той час як 90% досліджень торкаються великих і відомих корпорацій, Герман Саймон впевнений, що вчитися потрібно саме у прихованих чемпіонів. Він вважає, що навіть ті корпорації, про які нам відомо багато, можуть запозичити дещо від своїх потайних колег.
Насамперед — правильна постановка цілей. Приховані чемпіони ставлять амбітні, найчастіше навіть нереальні цілі, які на перший погляд видаються недосяжними. Гарний приклад – Reinhold Wurth Group. Компанія займається виробництвом інструментів, хімікатів та інвентарю. Двадцять років тому оборот компанії не сягав мільярда доларів. Зараз він збільшився удесятеро і перевищив $10 мільярдів.
Засновник компанії Рейнхолд Вурс – добрий друг автора книги. За ті двадцять років, які вони знайомі, Вурс не раз повторював, наскільки важливим є постійне і стабільне зростання. Він часто порівнював компанію з деревом: «Поки що дерево росте — воно здорове. Щойно зростання зупинилося — воно вмирає».
Саймон вважає, що саме бажання постійно зростати не тільки дозволило компанії збільшити оборот удесятеро, але також протягом кількох десятків років залишатися динамічною та молодою. Незважаючи на значні показники, Вурс не збирається зупинятися. З 1954 року, коли було засновано його компанію, був жодного року, щоб її оборот не збільшився. Відомо й те, яким способом Вурс цього вимагав.
У 1979 році, коли оборот його компанії становив $300 млн, він встановив за мету збільшити оборот до $700 млн до 1986 року. А до 1990-го — до $1,4 млрд. Він коментував це так: «Дивно, як нереальні цілі стають частиною корпоративної культури. Співробітники усвідомлюють їх як свої власні та роблять все для їхнього досягнення».
Планка $1,4 млрд була досягнута до 1989 року, що, втім, не зупинило Вурса від встановлення ще більш амбітної мети — сім мільярдів доларів; на його думку, компанія могла дійти такого обороту до 2000 року. Якщо попередні цілі здавались нереальними, то ця вже виходила за межі розумного. Багато експертів вважали, що Вурст хвалиться, а успіх затьмарив йому розум. Однак Вурс стверджував, що його співробітники не бачать із цією метою нічого неможливого.
Щоправда, знову опинилася на його боці. Оборот $7 млрд був досягнутий до 1999 року, як і було передбачено. У 2007 році він становив $12 млрд, а компанія налічувала 60 000 співробітників. Зараз Вурсу 73 роки, а його нова мета – $30 млрд до 2017 року. Багато хто вважає, що він ніколи не зупиниться. Втім, у них є всі підстави вважати так.
2. Важливість інновацій у роботі компанії
Інновації прихованих чемпіонів відрізняються від звичних для нас. Вони не відносяться лише до технологій та продуктів. Компанії також демонструють креативний підхід до процесів, систем, маркетингу та сервісів. Інновація зводиться до однієї з двох цілей: або вона повинна покращувати досвід використання вашого продукту для клієнта, або надавати йому цінність, але за меншу вартість.
Послідовне впровадження інновацій у процес розробки товару також позначається і конкуренції. Гюнтер Блашке – CEO компанії Rational, яка є лідером у виробництві кухонного обладнання – вважає, що його конкурентам доведеться витратити від шести до семи років, щоб досягти рівня розвитку його компанії. Зараз Rational займає 52% всього ринку і не збирається на цьому зупинятися.
CEO компанії Omicron (лідер у виробництві тунельних мікроскопів) Норберт Нолд каже:
«Цінність нашої компанії не у виробничому процесі, а у впровадженні та розвитку інноваційних технологій».
Підтвердженням слів Нолда є інформація про його компанію. 40% всіх співробітників працюють у відділі R&D.
У магазинах Рейнхолда Вурса, про який ми говорили раніше, встановлено спеціальний пристрій ORSYMAT. Це акронім слів order, system та automation. Пристрій з’єднаний з іншими магазинами через інтернет та містить усі інструменти та деталі, необхідні покупцю. Коли шафка ORSYMAT відкривається і з неї дістають деталь, автоматично заповнюється чек, а деталь позначається як продана. Більше того, якщо покупець зареєстрований у базі магазину, то наступного разу, коли він прийде, пристрій автоматично запропонує йому поповнити запас товарів, що часто купуються.
Інновації також часто використовуються для поліпшення досвіду користувача покупців. Наприклад, європейська мережа з продажу туристичного обладнання Globetrotter створила всередині магазинів подібність до екстремальних умов. Здавалося б, це потрібно для того, щоб протестувати обладнання не виходячи з магазину, але враження, яке справляється на покупців, теж важливо.
Ціна не часто згадується як сфера для інновацій, але тут у прихованих чемпіонів теж є чому повчитися. Європейська авіакомпанія Ryanair бере з пасажирів гроші не за вагу сумок, а за їхню кількість. Кожна сумка – $15. Це дозволяє пасажирам, які літають без багажу, заощаджувати на квитках до 9% їхньої вартості.
Одним із ключових полів для інновацій Саймон вважає спрощення. І першою на цій ниві згадує Ikea. Процес спрощення допоміг покупцям меблів Ikea збирати її самостійно. Результат – зниження навантаження на виробничі потужності корпорації.
Ключове дослідження, що довело ефективність інвестицій в інновації, провели Німецький інститут економічних досліджень. Дослідники проаналізували 1000 компаній, а Саймон порівняв показники прихованих чемпіонів з іншими компаніями. Виявилося, що вони інвестують у R&D:
1. удвічі більше грошей, ніж інші компанії;
2. на 68% більше, ніж інженерні підприємства;
3. Практично на 50% більше, ніж відомі компанії, що входять до топ-1000 з інвестицій у R&D.
Стимулів до інновацій багато. Умовно їх можна поділити на внутрішні та зовнішні. Найважливіший зовнішній стимул – покупець, до внутрішніх можна віднести постачальників, конкурентів, партнерів. Часто внутрішні стимули походять від топ-менеджменту або R&D-відділу. Дослідники з Німеччини також опитали компанії про найважливіші стимули. Виявилося, що з великих корпорацій це ринок (50 %), технології (31 %) та його сукупність (19 %). Для прихованих чемпіонів показники розділилися інакше: ринок (21%), технології (14%), їхня сукупність (65%).
Рівно половина великих корпорацій заявила про те, що вони рухаються ринком. Це політично вірна відповідь, оскільки держава чекає від них саме на це. Приховані чемпіони вважають інакше і мотивуються як ринком, і технологіями.
CEO компанії Netzch Норберт Гебхардт називає симбіоз ринку та технологій «золотою комбінацією». Він вважає, що вона краща за односторонній підхід тим, що дає компанії універсальність і здатність швидко перебудовуватися в рамках ринку, що змінюється.
3. Як визначити сферу діяльності
Правильно обрана сфера діяльності – ключ до побудови успішної компанії. Особливість прихованих чемпіонів у тому, що вони намагаються шукати нові або ринки, що розвиваються, на яких мало конкурентів. Як наслідок, це дозволяє їм досягти лідируючих позицій.
Але, як не дивно, позиція лідера має недоліки. Насамперед — обмеження зростання компанії. Для прихованих чемпіонів зростання – це основна метрика успіху, тому їм доводиться підходити до цієї проблеми з усією серйозністю. Найчастіше вони використовують стратегію диверсифікації.
Класичний прихований чемпіон – це компанія одного продукту та одного ринку. У першому дослідженні Саймона ринок середньої такої компанії дорівнював $489 млн. Зараз показник зріс у 2,2 рази і становить $1 096 млн. У порівнянні з відомими корпораціями ці числа навряд чи можуть захоплюватися. Телекомунікації, автомобілебудування, харчова промисловість — кожна з цих галузей оцінюється в десятки, а то й у сотні разів більше. Але для прихованих чемпіонів невеликий ринок – це перевага.
Найчастіше компанії визначають свій ринок, виходячи з продукту, який вони випускають. “Ми виробляємо миючі машини” – значить, ринок такої компанії – побутові пристрої. Але такий підхід часто критикується. Автор книги Marketing Myopia Теодор Левітт вважає, що продуктовий підхід до визначення ринку заважає компанії розвиватися.
“Скажіть, що ваш ринок – це виробництво поїздів, а не пасажирського транспорту, і я скажу, що ви пропустите появу літаків”.
Із Левіттом складно не погодитися. Свого часу авіалінії практично збанкрутували залізниці, оскільки орудували на тому самому ринку.
Левітт пропонує інший спосіб визначення ринку. Він ґрунтується на потребах покупця. «Ми виробляємо миючі машини» варто замінити на «Ми робимо посуд чистим». Здається, сенс не змінюється, але, на думку Левитта, це величезна різниця.
Це також дозволяє компанії знайти свою цільову аудиторію. CEO компанії Brother Сеїші Нірата каже:
«Наша цільова аудиторія – це сегмент малого бізнесу та “домашніх” компаній. Ми добре знаємо цей ринок і фокусуємось лише на ньому. На відміну від конкурентів, ми не намагаємося покрити усі сегменти ринку».
В результаті чіткого фокусування на покупці Brother досягла лідируючу позицію у сфері виробництва офісного обладнання.
Рівень цін на продукцію компанії також може бути ідентифікатором відповідного ринку. Наприклад, «Ми пропонуємо системи, ціна яких починається з $5 000» або «Продукція компанії розрахована на людей із високим прибутком». Опитування, проведене Саймоном, показує, що найважливішим визначенням ринку прихованих чемпіонів є потреби покупця. За цей показник проголосувало 63% респондентів.
Якщо запитати у CEO подібної компанії, в чому секрет їхнього успіху, практично завжди він відповість: «Ми концентруємось на…» Загалом, фокусування чи концентрація на конкретній ніші — це один із головних показників успіху прихованих чемпіонів. Про це говорять і показники – вік середньої такої компанії понад 21 рік.
Їхній підхід можна пояснити і такими словами:
Ми робимо одну річ, але робимо її правильно.
Деякі компанії йдуть ще далі. Саймон умовно називає їх супернишевими. Такі компанії спеціалізуються виключно на вузьких напрямках. Найчастіше вони навіть немає конкурентів, і, як наслідок, їхня ринкова частка становить 100 %. Наприклад, німецька компанія PWM розробляє програмне забезпечення для заправних станцій. У Німеччині її частка становить 90%. В інших європейських країнах рухається до цього показника. Єдина країна, в якій PWM не займає позицію лідера — США. Втім, CEO компанії Макс Фердінанд говорить про те, що Північна Америка — їхня наступна мета.
Polar-Mohr спеціалізується на створенні високошвидкісних різальних систем для паперових виробництв. У світі лише 6 таких компаній.
Щорічний прибуток ще однієї компанії Poly Clip складає $100 млн, і ця компанія займається виробництвом затискачів для сосисок, забезпечуючи ними практично весь світ.
Унікальність продукту досягається не лише обраною нішою, а й іншими інструментами. Проаналізувавши компанії, Саймон обрав кілька ключових:
1. Патентний захист.
2. Потужний логотип чи торгова марка.
3. Підтримка добрих відносин із клієнтом.
4. Постійні оновлення продукту.
5. Опрацьований дизайн.
4. Чому будь-яка компанія має думати про глобалізацію
Приховані чемпіони розуміють, що досягти лідируючої позиції на своєму ринку в рамках однієї країни — це не кінцева мета. Вони намагаються глобалізувати бізнес та надавати свій продукт у тих країнах, де є покупці. Процес глобалізації може відбуватися покоління за поколінням і потребує витримки та терпіння, але необхідний.
Глобалізація – це другий за важливістю стовп, на якому тримаються приховані чемпіони. Перший, як ми казали вище, це правильно обрана ніша. На перший погляд вони суперечать один одному. Ніша є синонімом вузької спеціалізації, глобалізація, навпаки, характеризується розширенням бізнесу.
Але в сучасному світі глобалізація більше не є лише великими компаніями. В інтернеті маленька компанія виглядає так само, як і велика. Майк Ескю – CEO служби доставки UPS – ділиться своїми думками:
“Глобалізація почалася як тренд для великих корпорацій, але тепер стратегія повинна застосовуватися як у малому, так і в середньому бізнесі”.
Згідно з дослідженням Саймона, приховані чемпіони мають приблизно 24 дочірні компанії в різних країнах. У середньому 16 із них зайняті лише у продажах, 8 також займаються виробництвом. Компанії неохоче шукають підтримку, виходячи на ринки інших країн, і вважають за краще обходитися самотужки. Усього 16% прихованих чемпіонів використовують партнерські зв’язки для виходу на нові ринки.
Хорошим прикладом того, як просування на ринки інших країн зробило компанію успішною, є Karcher. Ця німецька компанія виробляє очисне обладнання з високим тиском. Вона була заснована у 1935 році. 20 років компанія працювала з німецьким ринком, відкривши кілька відділень в інших країнах лише 1960 року. Все змінилося зі смертю засновника компанії. Його вдова Ірен Карчер прийняла управління бізнесом.
Ірен розмовляла п’ятьма мовами і перед цим працювала секретарем віце-президента з продажу у Mercedes-Benz. З 1972 року, коли вона взяла шефство над Karcher, компанія запустила процес глобалізації. Розуміючи, що вона не впорається з управлінням компанії, Ірен найняла 31-річного CEO Роланда Камма, залишившись у раді директорів. Щорічно компанія відкривала як мінімум одне представництво у новій країні. До кінця 2008 року відділення Karcher перебували у 44 країнах. З 2001 року Камма змінив новий CEO, який продовжує ходу компанії країнами. Адже їх ще понад 160.
Як приклади, що підтверджують важливість глобалізації, Саймон наводить компанії Ziemann та Koenig & Bauer. Zieman займається вирощуванням хмелю, і її оборот поза рідною Німеччиною становить 98 %. Koenig & Bauer друкує грошові знаки, і їхній оборот за межами країни трохи менший — 95%. Саймон вважає, що каталізатором глобалізації послужили інформаційні технології, а її важливість не зменшитися, але лише зростатиме протягом наступних 50 років.
5. Якими засобами приховані чемпіони користуються, щоби мотивувати співробітників
На момент першого дослідження, проведеного Саймоном у 1990 році, середній прихований чемпіон мав 1285 співробітників. Зараз це число зросло майже вдвічі — до 2037. Це наслідок глобалізації, оскільки більшість нових робочих місць було створено не на домашньому ринку, а за його межами.
Втім, створення робочих місць це лише початок. Від компанії потрібно мотивувати кожного співробітника таким чином, щоб він залишився в компанії та був продуктивним. Опитавши CEO кількох десятків компаній, Саймон зрозумів, що різниця між гарною і поганою компанією полягає не в організації, технології чи обладнанні, а корпоративній культурі. Відомий Рейнхолд Вурс вважає, що добре мотивована команда здатна досягти на поганому устаткуванні більшого, ніж невмотивована — із найсучаснішими технологіями.
Для того, щоб оцінити корпоративну культуру, автор книги ставив співробітникам компаній два питання. Перший – «Який відсоток енергії ви вкладаєте, щоб долати опір у команді?». І другий — «Як ви керували б компанією, якби вона належала вам?».
У менеджерів великих компаній у відповідь перше запитання містив показники від 50 % до 70 %. Середні — від 20 % до 30 %. У прихованих чемпіонів – від 10% до 20%. Очевидно, що цей показник не повинен дорівнювати нулю, тому що у подоланні опору та у суперечці народжуються нові ідеї. У той же час, занадто великий показник говорить про те, що енергія співробітників витрачається неефективно.
Багато прихованих чемпіонів підтримують культуру високої продуктивності. Співробітник однієї з таких компаній, яка раніше працювала на велику корпорацію, згадує: «Коли я працював на попередньому місці, я часто помічав людей, які читають книги або грають на смартфоні. На моєму поточному місці роботи це абсолютно неприйнятно.
Співробітники бувають надзвичайно креативними у пошуку непродуктивного проведення часу. Особливо у великих компаніях. Тому Саймон вважає, що будь-якій компанії потрібно досягати стану «більшої роботи, ніж людей». Це відбувається рахунок зростання. Якщо компанія зростає, вона автоматично вводить себе в ситуацію, коли при тій же кількості працівників робочих завдань стає більше. У цьому випадку важливо не перестаратися із наймом нових працівників. Іншими словами, наймайте другого співробітника, коли потрібний третій.
Деякі компанії навмисно уповільнюють своє зростання, щоб не втратити переваги малого бізнесу. Хороший приклад – компанія Putzmeister – лідер у виробництві бетононасосів. Вони вирішили децентралізувати компанію, щоб уникнути інерції.
Виробник компресорів The Hoerbiger Group має 6300 співробітників і більше 100 компаній. Лідер на ринку зварювального обладнання IBG має 2200 співробітників і 70 компаній. У середньому, кожна з них має окрему компанію на групу з 30 співробітників. Децентралізація служить добрим засобом як високопродуктивної корпоративної культури, так орієнтації на клієнта.
Продуктивність підприємства дорівнює продуктивності її співробітників. Важливість м’яких чинників впливу співробітників не можна переоцінити. До них відносяться корпоративна культура, мотивація, заохочення та цікаві завдання. У прихованих чемпіонів показник звільнень значно нижчий, ніж в інших компаніях. Вони розуміють важливість досвідчених працівників.
6. Способи правильної боротьби з конкурентами
Типовий прихований чемпіон стикається з невеликою кількістю конкурентів. У середньому, кожна з таких компаній має 6 конкурентів на світовому ринку. Більше 60% мають 10 і лише 12% мають понад 20 конкурентів.
Водночас є такі компанії, які мають тисячі конкурентів. Наприклад, ATU на ринку автозапчастин та Wurst на ринку продавців інструментів та деталей. Автор книги вважає, що найкраще пояснити методику боротьби із конкурентами зможе аналіз п’яти сил Портера. Він включає в себе:
1. Аналіз небезпеки появи продуктів-заменителей.
2. Аналіз загрози появи нових гравців.
3. Аналіз ринкової влади постачальників.
4. Аналіз ринкової влади споживачів.
5. Аналіз рівня конкурентної боротьби.
Аналіз п’яти сил Портера застосуємо до конкуренції у будь-якій сфері, але на ринку, де орудують приховані чемпіони, він має свої особливості:
1. Конкуренція між лідерами гранична, але більше залежить від інновацій і менше від ціни, що встановлюється на продукцію.
2. Нові конкуренти не можуть оволодіти великою часткою ринку.
3. Приховані чемпіони цінують постачальників.
4. Компанії залежить від покупців, але ті, своєю чергою, також залежить від підприємств.
Така ситуація у типового прихованого чемпіона. Провівши опитування серед голів таких компаній, Саймон дізнався про їхню думку про переваги перед конкурентами. На першому місці виявилася якість продукту, на другому – стосунки з клієнтами. Неподалік пішли своєчасна доставка, технології, простота використання та післяпродажний сервіс. Примітно, що вартість продукту та рекламу практично ніхто не вважає конкурентною перевагою.
Порівнявши результати цього опитування з аналогічним, але проведеним десять років тому, Саймон побачив цікаві тенденції. Технології та простота використання піднялися на 8 позицій нагору. В опитуванні 1990 року про простоту використання не згадав жоден із глав компаній. Сучасному споживачеві потрібний простий продукт.
Підбиваючи підсумки, можна сказати, що приховані чемпіони схильні до такої ж конкуренції, як і звичайні компанії. На жаль, у їхньому арсеналі немає секретної зброї, яка дозволяє обійти конкурентів та зайняти лідерську позицію на ринку. Водночас є кілька правил, яких дотримується кожна з таких компаній.
Насамперед, постачати покупцеві виключно хороший продукт чи якісну послугу. Незважаючи на те, що клієнт готовий платити гроші, ліміт все ж таки є, тому витрати потрібно тримати під контролем. Механіка боротьби прихованих чемпіонів з конкурентами базується на простих принципах, і якщо компанія ним слідує, то їй не варто боятися конкуренції.
7. Уроки прихованих чемпіонів
Наприкінці книги Герман Саймон підбиває підсумки свого глобального дослідження та ділиться уроками, яким можуть навчити приховані чемпіони. Він виділяє вісім основних уроків.
Урок 1. Цілі завжди на першому місці
Амбітні та нездійсненні цілі — запорука успіху. Такий успіх ніколи не приходить випадково, а ті, хто кажуть, що їм пощастило, просто лукавлять чи не хочуть розповідати про те, що справді їм допомогло.
Більшість людей і компаній намагаються йти протоптаною доріжкою, і, як вважає Саймон, це і відрізняє їх від прихованих чемпіонів. Останні не бояться витрачати сили на дивні шляхи розвитку, ставити непереборні цілі та досягати їх усіма доступними методами.
Урок 2. Менеджмент повинен мотивувати працівників
Високу продуктивність праці можна досягти лише в тому випадку, якщо працівники мотивовані і ототожнюють себе з компанією. Приховані чемпіони прискіпливо підходять до підбору співробітників. Корпоративна культура в таких компаніях спрямована на високу продуктивність праці та заохочення такої роботи. Всіма можливими способами потрібно знижувати плинність кадрів. Чим довше співробітник працює в компанії, тим він для неї цінніший.
Урок 3. Унікальність народжується не так на ринку, а всередині компанії
Саймон вважає, що одна з головних відмінностей прихованих чемпіонів – бажання робити продукт самостійно. Від голів компаній він часто чув: “Ми не займаємося аутсорсингом” або “Ми все робимо самостійно”. На його думку, це дозволяє створити високоякісний продукт. Адже якщо компанія займається усіма стадіями виробництва, отже, у її інтересах зробити все ідеально.
Урок 4. Децентралізація – ефективний спосіб зберегти переваги невеликої компанії
Прихованим чемпіонам доводиться зростати. Водночас, вони хочуть зберегти переваги невеликих компаній. У такому разі децентралізація, тобто поділ компанії на залежні один від одного одиниці, допомагає бізнесу.
Урок 5. Успішність означає фокус на чомусь одному
Є люди, які досягають успіху на кількох теренах. Є й ті, хто виграє дві Нобелівські премії. Але таких одиниці. Те саме стосується і компаній. “Ми робимо одну річ і робимо її правильно”, – сказав Саймону глава однієї компанії. Ця фраза добре характеризує їхнє бачення бізнесу.
Урок 6. Процес глобалізації відкриває нові можливості
Інтернет і транспортна індустрія, що постійно розвивається, зробила глобалізацію доступною не тільки великому, а й малому бізнесу. Втім, глобалізація займає багато часу, і на неї йде чимало ресурсів. Тому рішення йти на ринки інших країн має бути виваженим.
Урок 7. Інновації – це питання креативності та якості
Практично всі компанії, які Саймон досліджував у 1990 році, стали в рази більшими. Приховані чемпіони інтегрують нові технології, патентують їх та шукають нові шляхи для інновацій. Це єдиний спосіб бути успішним протягом тривалого терміну.
Урок 8. Орієнтуйтеся на клієнта, а не на конкурентів
Багато прихованих чемпіонів вважають добрі стосунки з клієнтом однією зі своїх найсильніших сторін. Компанія повинна орієнтуватися на клієнта та виходити з його потреб.
Висновок
Автор книги Герман Саймон проводив два однакові дослідження з різницею у 20 років. Йому вдалося порівняти показники прихованих чемпіонів та побачити, чого вони досягли за цей період. Виявилося, що багато чого. Майже всі компанії, за якими Саймон спостерігав у 1990 році, до 2009 року зросли в рази. А якщо ці компанії продовжують розвиватися протягом десятків років, у них є чому повчитися.
Насамперед, приховані чемпіони починають із пошуку правильної ніші. Тут можна згадати новозеландську компанію Gallagher, яка виготовляє електричні огорожі. У країні величезна кількість овечих пасовищ, і розпочавши з них компанія змогла стати лідером у своїй сфері по всьому світу.
Далі йде непереборне бажання зростати та розвиватися. Щоб вирости на 10%, потрібно поставити собі за мету вирости на 20%. У такому разі ви її точно досягнете. Виняток становлять мало хто. Наприклад, Рейнхолд Вурс та його компанія Wurth. Наскільки б неймовірну мету він не вибрав, компанія приходить до неї у вказаний термін. Вурс вчить ще й тому, що потрібно ставити недосяжні цілі та досягати їх.
Основа будь-якої компанії – її співробітники. Тому вам потрібно переконати їх у тому, що ціль здійсненна, а також мотивувати їх до дії. Зробити це можна за допомогою правильної корпоративної культури та заохочень. Зрозуміло, ледарів ніхто не любить, але пам’ятайте, що мотивація співробітників – це завдання керівництва.
Приховані чемпіони приділяють особливу увагу інноваціям. У середньому вони інвестують в інновації вдвічі більше грошей, ніж звичайні компанії. У багатьох компаніях у відділі R&D зайнята більшість всіх співробітників. А інновації вважаються однією з головних конкурентних переваг.
І, нарешті, логічним кроком у розвитку будь-якої компанії є глобалізація. Зараз можливостей для цього більше, ніж будь-коли. Хорошими прикладами успішної глобалізації є німецька компанія Zieman, яка має за межами Німеччини 98% всього обороту, та Koenig & Bauer, аналогічний показник якої трохи менше – 95%.
У прихованих чемпіонів хочеться вчитися через їх стабільність та успішність протягом десятків років. Середній вік таких компаній — 62 роки, і це доводить їхнє вміння пристосовуватися до будь-яких умов. Протягом останніх двадцяти років вони змогли збільшити темпи зростання та стати успішнішими, ніж раніше. Вони працюють за давно відомими, але від цього не менш ефективними принципами, готові стикатися з перешкодами, а потім ставати сильнішими.