Менеджмент – не точна наука, але…
Коли автор розпочинав своє дослідження, про таку дисципліну, як менеджмент, ніхто до ладу не чув. Управлінці використовували інтуїтивний підхід, рішення приймали «на дотик» – тим цікавіше було вивчати і систематизувати цей розрізнений досвід, щоб виявити закономірності у діях менеджерів, які призводять компанію до процвітання чи краху.
Приклади з моєї книги не мають терміну давності. Це приклади універсальних можливостей, універсальних стратегій, універсальних випробувань та проблем.
Пітер Друкер
Життєздатність бізнесу безпосередньо з тим, хто як і управляє компанією. Два роки Пітер Друкер вивчав керівництво General Motors — політику, структуру, проблеми. Потім об’єктами його пильного спостереження стали New York City, General Electric та IBM. В останній компанії Друкер застав період становлення, розквіт і, нарешті, вихід у світові лідери з виробництва комп’ютерної техніки. Автор розглядає три основні аспекти: управління бізнесом (економіка), управління організацією та управління людьми (кадрова політика). У кожному з цих напрямів навіть досвідчені менеджери роблять помилки, часом фатальні. Прочитавши саммарі, ви дізнаєтесь:
• як Генрі Форд ледь не розорив процвітаючий концерн (і як уникнути його помилок);
• як General Electric здійснила революцію на ринку за один крок (і два секрети, щоб повторити успіх);
• чому в кризу зовсім не обов’язково виживає найсильніша.
Ви отримаєте фірмові рецепти управління від Пітера Друкера, які працюють завжди і на будь-якому ринку, майже як закони фізики.
Керування бізнесом
Зростання починається з правильних цілей
Головна мета будь-якого підприємства — економічна ефективність, тобто досягнення результату, вираженого у конкретних цифрах. Звичайно, важливими є і задоволеність співробітників, і соціальна місія. Але якщо компанія нездатна постачати товари та послуги, потрібні споживачам, за тією ціною, яку споживачі готові заплатити, менеджмент неефективний. Наріжним каменем залишається економічна доцільність. І ось перший висновок Друкера: менеджмент – це виключно економічний орган .
Добре керувати підприємством — отже, керувати на основі поставлених цілей.
Пітер Друкер
Проте саме поняття мети бізнесу, зазвичай, тлумачиться неправильно. Так, економічна теорія свідчить, що мета будь-якої організації — максимальний прибуток за мінімальних витрат, тобто горезвісне «купив дешевше, продав дорожче». Ця теорія неспроможна, тому що прибуток — не мета бізнесу, а скоріше обмежуючий фактор.
Справжня мета завжди знаходиться поза бізнесом, по суті, вона полягає в суспільстві, для якого працює компанія . Людям потрібні продукти, одяг, господарські товари, меблі, автомобілі, будинки. Потреби, які задовольняє підприємець, створюють ринок та ефективний попит. Саме тому успішний менеджер думає не про прибуток (наслідок своєї роботи), а про те, як компанії закрити білі плями в системі «попит – пропозиція». Правильніше сказати, що бізнес створює не прибуток, а споживача .
Компанія, яка зосереджена на прибутку, втрачає масу можливостей та створює небезпечну ситуацію. Так, заради отримання прибутку тут і зараз менеджери можуть:
• збіднювати асортимент, роблячи ставку на позиції, що найбільше продаються;
• ігнорувати важливі дослідження ринку, які вимагають переглянути політику продажу;
• уникати необхідних капіталовкладень, щоб не збільшувати витрати, внаслідок чого старіє обладнання та падає продуктивність.
Які цілі для компанії дійсно важливі? Друкер пропонує всього п’ять ключових пунктів:
• частка ринку;
• інновації;
• продуктивність;
• матеріальні ресурси;
• і лише наприкінці списку — прибуток, без якого бізнес, звісно, не має сенсу.
Частка ринку. Один із найважливіших показників, тому що навіть при хороших продажах частка ринку, що прагне нуля, розорить компанію. У конкуренції перемагають акули, а чи не дрібні рибки. Не розширюючи ринок, організація повністю залежить від ціноутворення великих постачальників. Це швидко з’їдає рентабельність бізнесу.
Це не означає, що малий і середній бізнес не має шансів проти корпорацій: часто монополісти зазнавали краху через відсутність гнучкості, яку мають компанії менше. Зрозуміло, що існує межа в розширенні, але якої б величини не був ваш бізнес, потрібно для початку визначити обсяг і потенціал ринку, а вже потім встановити верхню і нижню планки для компанії .
Друкер пропонує розбити це складне завдання на підпункти:
1. Бажана частка ринку вже існуючих товарів компанії.
2. Бажана частка ринку у нових напрямках.
3. Товари, виробництво яких доцільніше припинити.
4. Нові товари, у яких виникла потреба на ринку, та ринкова частка, яку вони мають завоювати.
5. Нові товари, що сформують нові ринки.
6. Мережа збуту, яка знадобиться для розширеної лінійки товарів.
Кожен підпункт потрібно розписати у грошовому та відсотковому вираженні з урахуванням діяльності конкурентів.
Інновації та маркетинг. Два стовпи будь-якого бізнесу, про які говорив ще Сайрус МакКормік у 1850-х роках. Ця людина винайшла практично всі ключові інструменти сучасного маркетингу – аналіз ринку, маркетингові дослідження, ціноутворення. Втім, тоді його ідеї не набули широкого поширення. Підхід МакКорміка використовувала компанія General Electric, яка почала розробляти свої продукти не з точки зору максимальної прибутковості, а орієнтуючись на свідомість споживача. Споживач хоче отримати якісний товар за низькою ціною, у цій точці маркетинг перетинається з інноваціями. Сам акт продажу став лише завершальним кроком у маркетинговій політиці General Electric. Ретельно розроблений інноваційний продукт, який відповідає запиту споживачів, продає себе сам, навіть без реклами. Доказ істинності цього твердження – продукція Apple, Microsoft, Tesla та ін.
Щоб бізнес вижив, інновації мають бути присутніми на всіх рівнях. Менеджери повинні думати про те, як:
• технічно спростити чи здешевити виробництво;
• прискорити розробку та випуск нових товарів;
• створювати нові потреби;
До виходу на ринок першого iPhone люди не підозрювали, що їм потрібен смартфон із однією-єдиною кнопкою.
• застосовувати по-новому звичні продукти, щоби розширювати ринки збуту;
Продавати холодильники ескімосам Крайньої Півночі не для того, щоб продукти не псувалися, а щоб не промерзали надто сильно.
• покращувати дизайн продуктів.
Усі ці речі невіддільні від маркетингу. Пророблені як слід, вони стають відправною точкою маркетингової політики та конкурентною перевагою компанії, допомагаючи збільшувати частку ринку.
Ризики. Займаючись інноваціями, компанія фактично рубає гілку, на якій сидить. Замінювати вже звичне на щось принципово інше означає автоматично збільшувати ризики або створювати нові. Підвищені ризики ставлять під загрозу і прибуток, і саме існування бізнесу. Проте, без інновацій компанії не вижити. Отже, потрібно шукати баланс у управлінні ризиками. Друкер каже, що підприємство обов’язково має мати фінансове підстрахування та додаткові ресурси для розширення .
Продуктивність. Це найточніший критерій, яким можна оцінювати ефективність менеджменту для підприємства. Продуктивність показує, наскільки розумно використовуються ресурси компанії і визначається через таке поняття, як додана вартість. Це різниця між валовим доходом, отриманим від продажу, та витратами на сировину та виробництво товару. Однак реалістична картина складеться, тільки якщо компанія врахує абсолютно всі, навіть неочевидні фактори : і амортизацію обладнання, і плату за використання капіталу, і витрати на організаційну структуру. Після докладного аналізу витрат у компанії виникають дві логічні мети: збільшувати додану вартість у загальній виручці і підвищувати продуктивність тих ресурсів, які компанія має зараз.
Матеріальні ресурси. До цього пункту входить матеріальна база компанії (приміщення, сировина, обладнання, автопарк тощо) та фінансові кошти. Тут найважливішим чинником стає відновлюваність ресурсів, а залежить від специфіки бізнесу. Так, для однієї компанії дуже важливо отримувати сезонні гранти чи кредити під низький відсоток. Для іншого — регулярно оновлювати виробничі потужності, інакше бізнес не продовжуватиметься. Для третьої організації критична умова – доступ до сировини та міцні стосунки з постачальниками.
Бізнес виробника паперу Crown-Zellerbach повністю залежав від постачання деревини, а отже, головною метою компанії було забезпечити собі постачання на майбутнє. Так як одне дерево зростає в середньому за 50 років, а потреба в целюлозі та папері на ринку в ХХ столітті зростала, то замість кожного спиляного дерева компанія почала висаджувати два нові. Це зажадало інвестицій, які окупилися б тільки через півстоліття, тому бізнес просів у прибутки, але забезпечив собі ресурс, необхідний для виживання в майбутньому.
Так само нафтові компанії вкладаються у пошук та розробку нових родовищ, а фармацевтичні підприємства — у наукові дослідження та синтезування нових препаратів. Але чи не надто великий ризик залежати від одного виду сировини чи одного постачальника? Друкер каже, що в цьому криється і величезна перевага: ви отримуєте знижки та розстрочки платежу при оптових закупівлях, а ще відмінний зворотний зв’язок та більш пильний контроль якості, вас, як великого та постійного покупця, обслуговують насамперед, навіть якщо на ринку дефіцит .
І все ж таки надійніше мати зв’язки з кількома постачальниками. Тоді вони будуть змушені конкурувати між собою, пропонуючи вам вигідніші умови. До того ж, бізнес не зазнає збитків у разі страйку єдиного постачальника ресурсів. Щоправда, під час постачання сировини від кількох компаній неминуче зростають витрати на логістику та облік.
Ще один важливий момент, що відноситься до матеріальної бази, який згадує Друкер, – це недолік та надлишок виробничих потужностей. Обидва перекоси однаково небезпечні , тому що при нестачі обладнання ви не виробите достатньо товару, а при надлишку будете нести додаткові витрати на обслуговування техніки (часто це величезні суми). І в тому і в іншому випадку компанія недоотримує прибуток.
Те саме стосується приміщень. У якийсь момент вигідніше припинити латати стародавній завод і вкласти кошти в нове приміщення з кращими потужностями, якщо відбити ці витрати вийде буквально за кілька місяців, виробляючи більше продукції в короткі терміни, ніж на старих верстатах.
Прибуток. Друкер стверджує, що прибуток — це просто «премія за ризик», яка має покривати витрати компанії, відшкодовувати зношування обладнання та давати людям можливість отримувати зарплату.
Прибутку як такого не існує, є лише витрати на те, щоб залишатися у бізнесі.
Пітер Друкер
Його формула розрахунку гранично проста: мінімальний прибуток має дорівнювати ставці прибутковості на фінансовому ринку (або середній ставці за кредитом, доступною компанії). Якщо банки дають підприємству позички під певний відсоток, саме цей відсоток прибутку має приносити виробництво та продаж.
Далі з цієї точки компанія встановлює цілі. Невеликий або новий бізнес, якому банки готові позичити гроші під 20% річних, повинен поставити собі за мету заробити як мінімум 20% зверху за той же період. Далі в справу вступають фактори амортизації капіталовкладень, ризики, коливання на ринку і т. д. І якщо вдалий рік компанії достатньо прибутку на 20%, то, можливо, вже наступного року потрібно буде заробити 40%, щоб у межах п’ятирічного інтервалу зберігати середній показник – 20%.
Керівник повинен знати, який рівень прибутку потрібен у кожному звітному періоді, щоб отримати середній показник. З цим завданням допомагає справлятися аналіз точки беззбитковості. Він прогнозує коливання доходів з урахуванням ринкових реалій і допомагає менеджерам зорієнтуватися під час прийняття рішень: на яких цілях зосередитися, у що раціональніше вкластися — у маркетинг, інновації чи ще щось. Можна сміливо сказати, що це навігатор у роботі управлінця. Друкер радить робити розрахунки заново кожні три-п’ять років.
Однак ми почали з того, що менеджмент — не точна наука і ніколи не стане. Показники та цифри дуже важливі, але вони означають далеко не всі. Далі розберемо, які питання мають ставити собі менеджери, щоби будувати успішний бізнес.
Найголовніші питання для бізнесу
Коли автор книги розпочинав кар’єру, компанії переглядали стратегію розвитку раз на 15–20 років. Нині цей період скоротився до двох, максимум п’яти років. Кризи трапляються все частіше, а ринок, що стрімко змінюється, не залишає підприємцям часу на розгойдування. Діяти доводиться одразу і напевно. Навіть якщо справи вашої компанії йдуть добре, а особливо якщо намітилася криза, керівництво має чітко відповідати на чотири головні питання.
1. Яким є наш бізнес? Сформулюйте однією фразою: «Наш бізнес це…»
2. Хто наш споживач? Де він? Як він робить покупки?
3. Як забезпечити найкращий доступ до нашої продукції?
4. Що наш споживач вважає за цінність?
Питання можуть здаватися простими й не потребують довгого роздуми, але відповіді ними часто входять друг з одним у протиріччя, тому вибрати правильну стратегію стає нелегко. Чим це загрожує, Друкер ілюструє на прикладі «Титаніка», що потонув, — концерну Packard.
Автомобільна компанія Packard Motor Car у 1920-і роки була лідером на ринку, виробляла дорогі статусні автомобілі, яким не було рівних за розкіш і престиж. На паккардах їздили лідери США, Йосип Сталін та арабські шейхи – справи йшли чудово. Але настала Велика депресія. До глобальної кризи компанія Packard чітко відповідала собі на питання, що саме купує її споживач: розкішний, надійний автомобіль як символ забезпеченості та респектабельності власника.
Але на початку 1930-х років людям, які втратили свої капітали, стало не до респектабельності, суспільством правили принципи економії та зручності. Packard довго не могла ідентифікувати свій ринок та запропонувати покупцям продукт, що відповідає запитам часу та новим цінностям. Автомобілі, випущені в середньому і низькому ціновому сегменті, не відповідали уявленням про надійність, а дорогі машини перестали продаватися взагалі, тому що вже не символізували мрію тих небагатьох споживачів, які ще могли собі дозволити розкіш. Відбулося розмивання ринку. Зрештою, щоб не збанкрутувати, компанія здійснила злиття з іншим підприємством — Studebaker. Користь від злиття виявилася короткочасною, і в 1959 Packard припинила своє існування.
Саме тому найскладніше питання у списку Друкера – четверте: що сам споживач вважає за цінність? Відповідь “низька ціна” займає не останній рядок рейтингу в головах управлінців, але вважати його єдиним – велика помилка, і сумний досвід Packard це доводить. Випуск дешевих автомобілів не вирішив фінансових проблем компанії, а лише посилив їх. Але, може, справа в самому продукті?
Що вибере домогосподарка — традиційну газову плиту гарної якості та за високою ціною, але недорогу в обслуговуванні? Чи електричну плиту сегмента економ, що з’їдає багато електроенергії? А може, середньостатистична мати сімейства віддасть перевагу навороченій індукційній плиті з голосовим управлінням за шалені гроші, просто щоб бути не гіршою за подруг? Гадати марно — потрібно чітко уявляти, хто ця жінка, що її відрізняє від інших споживачів, які у неї турботи, з якими проблемами вона стикається щодня, коли готує обід і т.д.
Абстрактна ідея на кшталт «Наш бізнес — це найсучасніша побутова техніка» не допоможе компанії продавати. Менеджери не повинні намагатися вгадати, що в голові споживача це потрібно з’ясовувати за допомогою систематичних опитувань.
Управління організацією
Управління структурою компанії, мотивація менеджерів різних рівнів, внутрішні відносини не менш важливі для управлінця, ніж розуміння основ виробництва та маркетингу. Так, порушення субординації в компанії Генрі Форда призвело до найсильнішої кризи, яка поставила бізнес під загрозу. У цьому розділі Пітер Друкер розглядає саме роботу керуючої команди, про мотивацію та взаємини між рядовими співробітниками йтиметься нижче.
Незважаючи на велику кількість менеджерів у Ford Motor Company, Генрі Форд прагнув усі рішення приймати одноосібно. Про його важкий характер ходили легенди, і ситуація ще більше посилилася, коли загинув син Форда Едсель, якому підприємець мав намір залишити свою імперію. Можна зрозуміти розпач батька, який втратив не лише єдиного спадкоємця, а й надію на подальше життя та процвітання своєї бізнес-імперії. Управлінцям, які на нього працювали, він тотально не довіряв. В організації розгорнулася ціла мережа таємних агентів, які стежили за співробітниками та один за одним. Будь-кого, хто наважився прийняти одноосібне рішення, не порадившись з Фордом, безжально звільняли або знижували на посаді кілька рангів. Так у компанії докорінно зарубали ініціативу та мотивацію. Менеджери нічим не керували, а лише підкорялися розпорядженням господаря. За 15 років нестерпна атмосфера настільки послабила компанію, що автомобільний концерн, що процвітає, став збитковим. Навіть найгеніальніший підприємець, будь він хоч двічі Генрі Фордом, не міг одноосібно розбиратися в усіх питаннях і вирішувати всі завдання. Впала і частка ринку Ford — з двох третин до 20%.
На щастя, виріс онук Форда. Коли йому виповнилося 25 років, він узяв управління компанією у свої руки, тому що ніколи не займався бізнесом: дід не робив на нього ставку і пішов на спокій, коли вже зовсім здряхли. Насамперед Форд-молодший очистив компанію від старих менеджерів, які остаточно перетворилися на пристосуванців, які нічого не вирішують. Потім найняв нових помічників, наділивши їх небаченими повноваженнями. Вперше для підприємства робота стала оцінюватися за точності виконання вказівок, а, по відповідності встановленим цілям. Як саме ці цілі досягалися і шляхом якихось рішень — для Форда-молодшого було другорядним питанням. На відміну від діда, він зумів зібрати ефективну команду та, головне, довіряв людям. Коли жорстка централізація влади пішла у минуле, компанія зайнялася інноваціями та повернула собі ринок.
Цей приклад свідчить, що бізнес може обійтися без менеджерів, наділених реальними повноваженнями . Стверджувати протилежне означає означає ставитися до компанії як до власності. Але керувати бізнесом та керувати особистим майном — кардинально різні речі.
Ієрархія та свобода
Зрозуміло, делегування зверху присутнє у кожній компанії, навіть у таких сучасних та вільних від ієрархії, як Google. За часів, коли автор писав свою книгу, жодна свобода від начальників не могла існувати. У своїй більшості підприємствами управляли «наглядачі», які у стилі Генрі Форда щодня роз’яснювали співробітникам, що вони сьогодні мають зробити, а наприкінці дня перевіряли, чи так це зроблено, як було сказано. Це було нормально і природно, бо іншої управлінської моделі на виробництвах не існувало. Проте вже в 1950-і роки Пітер Друкер висловив переконання, що жорсткий управлінський контроль не створює процвітаючого бізнесу, а навпаки, чинить згубний вплив.
Якщо менеджер контролює себе самостійно, з урахуванням об’єктивних вимог до своєї посади, і оцінює свою роботу виключно за досягнутими результатами, не виникає і потреби в будь-якому нагляді.
Пітер Друкер
І все ж таки досі багато підприємців вірять, що, якщо не доводити помічників та заступників щоденними причіпками, ніхто не працюватиме.
В IBM з ініціативи вищого керівництва ієрархічний зв’язок замінили словом «допомога». Начальники більше не керували – вони допомагали підлеглим реалізувати поставлені завдання. У зручній обстановці менеджери видавали революційні ідеї, які завоювали ринок.
Мотивація менеджерів: заохочення та покарання
Отже, ефективний керівник з Друкер — той, хто виходить з принципу самоконтролю. Але це можливо, тільки коли менеджер чітко розуміє свої цілі та завдання та має доступ до інструментів, за допомогою яких може самостійно оцінити, наскільки добре він із цими завданнями справляється. Якщо ж на папері у менеджера одні цілі та повноваження, а займатися він змушений «гасінням пожеж» або виконанням суперечливих наказів начальства, то ні про який самоконтроль годі й говорити.
Коли в результаті знижується мотивація менеджерів і досягати результату вже нікому не цікаво, глава компанії запроваджує примусові мотиви. Менеджерів штучно змушують зосередитися на одному аспекті справи (наприклад, продажах) на шкоду решті. Далі сценарій розвивається двома шляхами: або співробітники саботують вказівку, виводячи у звітах потрібні цифри, або приймаються «гасити чергову пожежу», забуваючи про інші обов’язки. У будь-якому випадку в компанії створюється дуже нервова обстановка, загрожує помилками та прорахунками.
Керувати за допомогою крику, погроз та примусових мотивів означає розписатися у своїй некомпетентності.
Пітер Друкер
Є й інша крайність: роботодавець, вважаючи, що менеджерам не вистачає позитивного підкріплення, щоб нарешті виявити себе справжніми лідерами, починає запроваджувати премії, бонуси, розширювати корпоративний соцпакет… І це також не працює. Для того, щоб менеджери залишалися мотивованими та зацікавленими у результатах роботи, вони самі повинні визначати цілі для свого підрозділу. Ні батіг, ні пряник не змусять людей працювати з усією віддачею задля досягнення чужих їм цілей.
Якщо співробітник добре попрацював і досяг результату, нагородіть його негайно. Не відкладайте премію наступного місяця чи кварталу.
Як створити командний дух? Під здоровою атмосферою в команді маються на увазі не просто добрі стосунки між співробітниками. Компанії потрібна продуктивна робота і натомість доброзичливості, а чи не дружба на роботі. Ось п’ять ключових принципів, які допоможуть вирішити це завдання.
1. Пропонуйте високі вимоги до продуктивності та заохочуйте лише за досягнення результату.
2. Призначаючи співробітника на управлінську посаду, наголошуйте, що це нагорода та високий ступінь довіри , а не просто кар’єрний етап.
3. Створіть зрозумілу систему кар’єрного зростання , щоб менеджери розуміли, чого прагнути.
4. Чітко розпишіть повноваження менеджерів різних рівнях, не доручайте співробітникам завдання поза зоною їх компетенції.
5. Сповідуйте у команді принципи особистої порядності, дайте зрозуміти, що у вашій компанії залишаться лише гідні та чесні працівники. Можна навіть створити на папері якийсь кодекс честі, щоби співробітники розуміли, чого від них чекають і яких цінностей дотримується вище керівництво.
І нарешті, ніколи не призначайте на менеджерські позиції людей, які ставлять розум вище за особисту порядність, рекомендує автор.
Структура компанії
Організаційна структура підприємства залежить від сфери діяльності та величини бізнесу. Загальні принципи, про які варто пам’ятати тут такі:
• Чим більше у компанії рівнів управління, тим складніше досягти порозуміння.
• Надмірна кількість менеджерів на різних рівнях спотворює розуміння глобальних цілей компанії.
• Чим складніша посадова ієрархія, тим повільніше рухається кар’єра співробітників, а компанія має проблеми з підготовкою нових кадрів.
Армія менеджерів – це завжди погано , вважає Друкер і наводить як приклад католицьку церкву як найстарішу і грамотно збудовану організацію.
У католицькій церкві між Папою (вищою ланкою в ієрархії) та простим священиком (нижчою ланкою) є лише один рівень – єпископ.
Ця найпростіша модель застосовна до більшості видів бізнесу, тому автор радить серйозно до неї придивитися. До речі, багато західних корпорацій зараз йдуть шляхом такого спрощення.
Щоб зрозуміти, скільки рівнів менеджменту потрібно компанії, розділіть весь виробничий цикл на ділянки: від отримання сировини до постачання готового продукту магазини. На кожну ділянку роботи достатньо поставити відповідальним одного менеджера середньої ланки. Це принцип функціональної децентралізації — коли в компанії формують інтегровані служби, які відповідають лише за виконання одного завдання, але відповідають від і до.
Ці служби не заробляють для компанії гроші безпосередньо, але беруть участь у ланцюжку отримання прибутку за підсумком спільних зусиль. Принцип універсальний майже будь-якої організації, крім дуже дрібних компаній, у яких ще немає ніяких підрозділів. Головний мінус такої структури у розбіжностях співробітників — кожен керівник вважає свою ділянку роботи найважливішою та гідною додаткових вкладень, тому на нарадах кожен тягне ковдру на себе. Крім того, утруднене кар’єрне зростання всередині підрозділів: співробітникам просто нікуди зростати — є вони, рядові службовці і один-єдиний керівник.
Альтернативою може стати принцип федеральної децентралізації. Він часто зустрічається у великих виробничих корпораціях – Ford, General Motors, Sears, General Electric. Усередині корпорації утворені автономні департаменти, кожен із яких має свій ринок і безпосередньо заробляє гроші. Загальна прибуток підприємства складається з прибутків всіх підрозділів, у своїй конкуренції за бюджет усередині організації мало виникає, а мети і комерційні інтереси не вступають у конфлікт. Тут головна небезпека – виникнення класовості та елітарності одних департаментів перед іншими. Завдання топ-менеджменту – зберігати «єдине громадянство» співробітників; для цього вводяться кодекси, регламенти та проводяться дорогі тімбілдінги, покликані згуртувати колег з різних підрозділів та створити те саме відчуття корпоративної єдності.
Кадрова політика
З усіх ресурсів компанії найціннішим автор книги вважає персонал.
Людина має набір якостей, які не має жоден з інших ресурсів: він має можливість координувати, інтегрувати, приймати рішення та передбачати наслідки.
Пітер Друкер
При цьому співробітник не може бути таким же продуктивним, як машина: люди хворіють, вигорають, потребують відпусток, а крім того, мають особисті якості, які відбиваються на роботі. Людина, на відміну від машини, сама вирішує, чи працюватиме вона, тому грамотне управління персоналом — ключове завдання будь-якого менеджера. Тут як ніколи важливим є баланс, тому що мотивація, заснована на страху або, навпаки, на повному психологічному комфорті, розбещує людей і перешкоджає продуктивній праці. Джерелом стабільності має бути внутрішня сила, ініціативність та відповідальність самого співробітника, а не контроль ззовні.
10 принципів успішної кадрової політики
Що ж потрібно зробити, щоб співробітники самі докладали зусиль, розвивалися, росли та досягали потрібних результатів? Просто хорошої зарплати замало. Автор висловлює з цього приводу такі думки.
1. Насамперед менеджеру слід виходити з аксіоми, що люди хочуть працювати. Це глибинна потреба, без якої людина деградує та розчаровується у житті. Потрібно дуже постаратися, щоби відбити у співробітника будь-яке бажання займатися роботою, яку він сам вибрав. Вище ми наводили приклад, як із цим блискуче впорався підприємець Генрі Форд.
2. Думка, ніби співробітники реагують лише на матеріальні стимули, докорінно помилкова. Фахівець із великою зарплатою, якому відбивають руки і не дають реалізовувати свої ідеї, рано чи пізно йде з компанії.
3. У гонитві за задоволеністю співробітників менеджер повинен забувати, що мета підприємства — не виробництво щастя, а виробництво продукту. Співробітникам потрібні зрозумілі інструкції, чітко сформульоване завдання та можливість звернутися за роз’ясненнями до керівника чи наставника.
4. «Наглядачі» в компанії більшою мірою вбивають командний дух, ніж сприяють продуктивній роботі. Письмових регламентів достатньо, щоби співробітники могли самі звіряти результати своєї праці з вимогами підприємства.
5. Традиційно на підприємствах співробітники більше працюють, ніж навчаються. Ці два процеси потрібно збалансувати так, щоб кожен працівник безперервно навчався і мав чіткі уявлення про свої кар’єрні перспективи. Так люди відкриваються назустріч змінам, які впроваджує компанія, та відчувають менший страх за своє майбутнє.
6. Краще не відокремлювати планування від виконання. Коли співробітник сам планує робочий процес і ставить цілі, він залучений до роботи. Якщо директиви завжди спускаються зверху, то лінійного службовця найчастіше не доходить сенс тих чи інших рішень, і мотивація падає. Формула проста: чим більше людина планує сама, тим вища продуктивність її праці.
7. Варто запровадити винагороди як за індивідуальний, і за колективний внесок у спільну справу. Співробітники повинні усвідомлювати себе як єдину соціальну одиницю та пишатися якістю своєї роботи. Це згуртує людей і зменшить плинність кадрів.
8. Ефективний топ-менеджер іноді займається ротацією кадрів і стежить, щоб ініціативні співробітники отримували підвищення.
9. Пред’являйте високі вимоги до якості роботи, це народжує у співробітниках гордість за свою майстерність при досягненні заявленого результату. Дозволити людям видавати необхідний мінімум — це означає зруйнувати будь-яку мотивацію. Зрозуміло, суворі вимоги топ-менеджмент має застосовувати до себе.
10. Потрібно, щоб інформація про цифрові показники роботи швидко доходила до персоналу, а потім використовувалася для самостійної оцінки. Це дасть стимул для покращення. Співробітник, який не розуміє, який вплив має на робочий процес, все більше втрачає продуктивність. При цьому не варто вивалювати на персонал докладну аналітику, досить ключові показники, від яких залежить робота підрозділу.
10 найкращих думок
1. Менеджер повинен бачити бізнес цілком, аналізувати ринок та формувати споживчі переваги, а чи не підлаштовуватися під існуючі умови.
2. Ефективний менеджер управляє з урахуванням чітко сформульованих цілей , зміст яких у простій і доступної формі доносить до лінійного персоналу.
3. Менеджер постійно ризикує і свідомо підвищує ці ризики , оскільки вони невіддільні від інновацій у компанії.
4. Без інновацій бізнес не може існувати у довгостроковій перспективі.
5. Топ-менеджер приймає стратегічні рішення над відриві від команди управлінців середньої ланки, а її участі.
6. Команда, яку створює ефективний менеджер, вміє вимірювати та оцінювати результати своєї роботи, прагне покращення цих показників та сповідує принципи відповідальності та особистої порядності.
7. Не можна призначати на керівні посади людей, які ставлять розум вище за моральні якості співробітника.
8. Армія менеджерів не вирішить проблеми компанії, а швидше створить нові. Чим більше рівнів управління, тим гірше співробітники розуміють мету та стратегію компанії.
9. Не вигадуйте для людей мотивуючі стимули. Нагороди чи покарання, створені штучно, не змусять співробітників працювати з повною віддачею. Дозвольте людям самим ставити цілі та оцінювати свій результат, тоді батоги та пряники стануть не потрібні.
10. Нагороджуйте за досягнутий результат, а не за зусилля чи посаду. Цей принцип є справедливим для співробітника будь-якого рівня. Уникайте величезних бонусів для топ-менеджменту. Пам’ятайте, що риба гниє з голови.