Як створити організацію, в якій хочеться працювати
Ми приходимо до музею, бібліотеки, лікарні, і, як правило, на вході нас зустрічає похмурий вахтер, який пропонує одягнути бахіли, здати одяг у гардероб, прийти іншим часом… У голосі цієї людини немає жодної краплі ентузіазму. Він зайнятий, виконує свої обов’язки, постійно поглядаючи на годинник, але не залучений до процесу. Іноді він поводиться грубо. Поскаржитесь начальнику? Він просто махне рукою, демонструючи таку ж байдужість, як і його підлеглий, або запропонує звільнити вахтера. Немає людини – немає проблеми. Але прийде новий співробітник, який поводитиметься приблизно так само, бо культура організації не зміниться.
Фокусуючись на певній проблемі (неввічливому вахтері), ми не бачимо систему в цілому і не замислюємося про те, як змінити корпоративну культуру, щоб люди отримували задоволення від роботи, а їхня ефективність перевищувала стандартні очікування. Змінам заважають ментальні карти керівника та рядових співробітників. Це індивідуальний набір переконань та уявлень про світ, які виникають у процесі взаємодії з оточуючими. Ментальні карти орієнтують нас у сімейному та соціальному житті, в освіті та кар’єрі. Хороша новина в тому, що вони змінюються під впливом людей та обставин.
Роберт Куїн одного разу брав участь у проекті щодо покращення роботи медсестер у великій лікарні. Щоразу, коли він пропонував позитивні зміни, керівники підрозділів говорили, що їх неможливо запровадити через суворі правила, контроль адміністрації, байдужість лікарів та медсестер. Досвід навів їм, що боси завжди тиснуть і вимагають, а підлеглі прагнуть виконати роботу з мінімуму. Ні про яку радість від роботи та прагнення перевищити очікування немає й мови.
Однак у тій же лікарні існувало відділення №5, яке займалося тяжкохворими дітьми. Тут усі співробітники працювали з максимальною віддачею, колектив був стабільним та згуртованим, і медсестри з інших відділень прагнули сюди перейти. Робота у відділенні була організована нестандартно, наприклад, на ставку сестри-господарки взяли не професійну медсестру, а юнака — студента театрального коледжу. Він зустрічав дітей, що вперше прибули у відділення, та їхніх батьків у костюмі клоуна. Вже за кілька хвилин діти починали посміхатися та відчували себе частиною спільноти. У відділенні №5 панувала позитивна атмосфера, і всі члени колективу відгукувалися про свою начальницю з вдячністю. Вона зробила все, щоб у звичайній, не надто позитивній лікарні створити відділення, де робота приносить людям радість.
Більшість керівників не зацікавлені в тому, щоб їхні співробітники процвітали на роботі. Справляються з основними обов’язками, і добре. Виживання, а не процвітання – ось встановлення таких менеджерів. Вони не хочуть досягти більшого і не помічають визначних досягнень колег. Вимовляють пафосні промови про стратегічне бачення, але фокусуються на оперативній діяльності.
Роберт Куїнн закликає читачів усвідомити, як наші ментальні карти визначають дії та реакції та впливають на корпоративну культуру. Він упевнений: кожен може стати лідером та сприяти створенню позитивних організацій навіть за умов жорстких обмежень. Роберт Куін пропонує ефективні інструменти і показує, як відбувається створення позитивної організації, на прикладах різних компаній.
Різні керівники – різні організації
Такі різні керівники
Керівників можна розділити на три групи залежно від їхнього ставлення до корпоративної культури:
• Заперечники – заперечують, що корпоративна культура існує.
• Скептики – визнають існування корпоративної культури, навіть намагалися її змінити, але на підставі власного негативного досвіду вирішили, що це неможливо.
• Прихильники – впевнені, що змінити корпоративну культуру можна, бо вже змогли це зробити. Успіх навчив їх сприймати корпоративну культуру як ключ до змін.
У менеджерів всіх груп, зазвичай, є стандартна ментальна карта із загальноприйнятими установками. Наприклад, вони впевнені, що вертикальна ієрархія та тотальний контроль є запорукою успіху бізнесу. І в цьому є частка правди. Однак якщо використовувати лише цю карту, вона заважатиме створенню організації, в якій люди перевершують очікування та процвітають. У представників групи прихильників є перевага: крім звичайної ментальної карти вони мають ще й позитивну ментальну карту, яка допомагає побачити можливості і зробити те, чого не можуть інші.
Характеристики позитивної організації
Не буває цілком негативних чи позитивних компаній. Позитивні та негативні риси мають кожна організація. Оцінку організації визначає співвідношення між позитивними та негативними явищами та характеристиками.
Лікарню, в якій проходив проект щодо покращення роботи медсестер, не можна було назвати однозначно поганою. У ній щодня проходили десятки операцій, люди одужували та йшли додому з почуттям подяки до лікарів та медсестр. А відділення №5, ймовірно, не було ідеальним, але враження гостей, пацієнтів та їхніх батьків про нього було загалом позитивним.
Намагаючись створити позитивну організацію, ми маємо зосередитись на ряді параметрів. Подивіться на перші 10 і чесно дайте відповідь собі, чи присутні вони у вашій компанії:
• Фокус на розвитку: прагнення зростання, інвестиції у майбутнє, бачення можливостей.
• Самоорганізація: делегування, швидке ухвалення рішень на всіх рівнях.
• Креативність: постійне оновлення та взаємодія між колегами та керівництвом, середовище, що навчається.
• Внутрішня мотивація: розуміння цінності кожного працівника, задоволення роботи.
• Позитивна атмосфера: оптимізм, ентузіазм.
• Залучення: лояльні, захоплені співробітники, які мають можливість повністю реалізуватися.
• Індивідуальна відповідальність: розуміння власних завдань та співвідношення їх із цілями компанії та підрозділи, прагнення до досконалості.
• Рішучість у діях: швидкість реакції, проактивність.
• Прагнення досягнень: результативність, старанність.
• Конструктивна критика: чесність, здатність сумніватися та відстоювати свою точку зору.
Організація, яка має ці властивості, продуктивна та фінансово стабільна, а її співробітники отримують задоволення від своїх досягнень та успіхів компанії. Однак у кожної з перерахованих вище характеристик є зворотний бік.
Надмірний фокус на досягненнях може демотивувати людину, а прагнення зростання будь-якою ціною — призвести до зайвих витрат.
Так, крім перерахованих вище 10 характеристик позитивної організації, необхідні ще 10 властивостей:
• Контроль витрат: економія, консервативність.
• Передбачуваність політики: стабільність, передбачуваність.
• Дотримання процедур: закріплені стандарти та регламенти.
• Управлінський контроль: регулярне, послідовне виконання.
• Об’єктивний аналіз: вимірність, глибина.
• Баланс між роботою та життям: оновлення, поповнення енергії, сім’я, дружба.
• Командна робота: співпраця, позитивний вплив колективу.
• Групові дискусії: участь, залучення, консенсус.
• Щирі стосунки: турбота, емпатія, необхідність ділитися почуттями.
• Вдячність: схвалення, похвала колегам, визнання їх успіхів та сильних сторін.
Порядок пунктів у другому списку не випадковий. Кожен із них врівноважує відповідний параметр із першого списку. Вони здаються взаємовиключними, але це негаразд.
Фанатичне прагнення до зростання може розорити компанію, але можна збалансувати контролем витрат.
Здатність до швидких змін допомагає адаптуватися до ринкової ситуації. Безконтрольна самоорганізація є небезпечною. За нульової стабільності організація не зможе існувати.
Позитивна організація будується на інтеграції протилежних властивостей позитивної (перший перелік) та звичайної (другий перелік) ментальних карт. Лідер позитивної організації повинен мислити комплексно та гнучко, утримуючи баланс між характеристиками з першого та другого списків.
Ментальні карти: стандартні та позитивні
Стандартні ментальні карти
Ось типові припущення, закладені у стандартній ментальній карті:
• Організація – це ієрархічна піраміда.
• Інформація доступна лише тим, кому належить.
• Лідер – той, хто займає високу посаду, яка дає право керувати іншими співробітниками. Він має фокусуватись на завданнях, а не на людях.
• Мотивація формується на основі інструкцій, заохочень та покарань.
• Статус – чим він вищий, тим більше привілеїв.
• Зміни ініціюються верхами та спускаються вниз ієрархією.
• Співробітники переслідують особисті цілі та намагаються все робити за мінімумом, не цікавляться цілями компанії, бояться начальства, завжди з усім погоджуються і дотримуються політкоректності, не бачать можливостей, конфліктують між собою, не розвиваються, не чекають зворотного зв’язку.
Альберто Вайсер протягом 11 років був генеральним директором міжнародної компанії Bunge, яка виготовляє продукти харчування. За час його керівництва прибуток виріс на порядок, у 2011 році компанія стала публічною, і через два роки, на момент виходу Вайсера на пенсію, вартість її акцій зросла в п’ять разів.
Історія успіху трапилася не відразу: у перший рік роботи Альберто Вайсера в компанії не відбулося жодних змін, незважаючи на те, що її новий лідер чудово розбирався в економіці та традиційному менеджменті. Він вірив у ієрархію влади й у те, що добрий керівник — це насамперед жорсткий керівник. Альберто таким і був, але це не давало результатів. У питаннях лідерства та організаційної діяльності він керувався загальноприйнятими уявленнями та припущеннями, які засвоїв у процесі навчання та професійної діяльності. Але одного разу до нього прийшли два топ-менеджери і сказали, що не розуміють, яка мета їхньої діяльності, і не відчувають єдності компанії. Альберто Вайсер був вражений. Він найняв незалежного аналітика, який також не виявив у компанії ні спільну мету, ні єдність. Вайсер усвідомив: щоб компанія стала ефективною, йому насамперед потрібно змінитись самому, а саме вийти за рамки своєї ментальної карти.
Альберто Вайсер прочитав книгу Джеррі Порраса та Джима Коллінза «Побудовані назавжди» і зрозумів, що успішний розвиток без корпоративної культури, в основі якої не прибуток, а стабільність та єдність, неможливий. Корпоративну культуру формують лідери, а співробітників надихає спільний рух спільної мети.
Позитивні ментальні карти
У позитивній ментальній карті інші припущення:
• Організація – це система взаємовідносин.
• Інформація вільно циркулює, що розширює можливості як окремих працівників, і організації.
• Лідер – той, хто має вплив, який безпосередньо не залежить від посади.
• Мотивація будується на розумінні мети, насназі та нематеріальних стимулах.
• Статус не впливає на цінність людини для організації.
• Зміни виникають і розвиваються у будь-якій точці системи.
• Співробітники працюють заради загального блага, прагнуть досягти більшого і перевищують очікування, довіряють один одному, розширюють соціальну мережу, долають обмеження, висловлюють свою думку, знаходять і використовують нові можливості, навчаються і досягають успіху, з вдячністю приймають зворотний зв’язок.
Альберто Вайсер почав співпрацювати з Денієлом Вестом з Гарвардського університету і навчився додавати до своєї ментальної карти нові переконання та припущення та бачити нові можливості. Він став приділяти більше уваги корпоративній культурі та співробітникам та ділитися з ними своїм баченням та планами. Він визначив свої пріоритети і став їм слідувати. Швидкі зміни, чіткі цілі, створення та підтримка єдності у колективі — ось що він вважав особливо важливим.
Придбання позитивної ментальної карти означає відмовитися від стандартної карти, а дозволяє розглядати здавалося б протилежні ідеї й усвідомлювати, що можуть працювати у створенні одночасно. За такого підходу можна побачити не лише обмеження, а й можливості. Наприклад, організація — це система взаємовідносин, у якій є ієрархія. Лідер цілком може обіймати високу посаду, але це не робить його більш цінним співробітником.
Етапи створення позитивної організації
Позитивна організація — система, в якій люди перевищують очікування та процвітають. Створювати таку організацію потрібно поступово, у п’ять етапів. Не будемо зупинятись на теорії. Перейдемо до практики:
• попросимо співробітників прочитати відповідні розділи книги;
• оцінимо стан організації, заповнивши таблиці;
• проведемо обговорення, мозкові штурми;
• почнемо впроваджувати позитивні зміни.
Етап 1. Згуртування організації через загальну мету
Запропонуйте співробітникам заповнити таку таблицю:
Зберіть результати і неупереджено, не коментуючи, озвучте їх. Запропонуйте кожному співробітнику згадати свій досвід роботи в команді або організації, яка мала ясну, доступну мету. Попросіть їх поділитись цим досвідом. Влаштуйте обговорення, ставлячи наступні питання:
• Як нам найкраще прояснити нашу колективну мету?
• Що це для вас означає мати мету, яка визначає всі наступні рішення? • Які практичні дії можуть сприяти зв’язку співробітників із метою компанії?
• Якщо ми успішні, як поводитимуться інші члени колективу за нашої відсутності?
• Яким буде наступний крок?
Альберто Вайсер сформулював таку мету організації: «Удосконалити весь ланцюжок виробництва продуктів харчування». Вона звучала просто та непафосно, і співробітники відчули зв’язок із цією метою. Вона стала їм джерелом наснаги. Ефективність та залученість зросла, а разом із ними й амбіції Альберто. Він вирішив, що компанія здатна рости вдвічі кожні п’ять років. Для цього необхідно об’єднати мету, цінності та операційні процедури у логічну структуру. Альберто Вайсер цю структуру створив та впровадив, і компанія почала швидко розвиватися.
Етап 2. Заохочення відвертого діалогу
Запропонуйте вашим співробітникам заповнити ще одну таблицю:
Зберіть результати, але не обговорюйте їх. Запропонуйте вашим співробітникам ознайомитись із твердженням «Автентичність (відкритість, щирість) приваблює мене, і я хотів би стати автентичною людиною, але це неможливо. Мене покарають або, того гірше, звільнять. На роботі я не можу бути щирим».
Поставте запитання:
• Якою є ваша перша реакція на це твердження? • Вона проактивна чи реактивна? • Про яку ментальну карту говорить це твердження? • Чи так думають багато людей? • До якого типу поведінки ведеться така позиція? • Як керівництво сприяє формуванню людей такої точки зору?
Запропонуйте людям у парах розробити стратегію досягнення більшої автентичності. Нехай кожна пара розповість про свої ідеї. Після цього виробіть загальну стратегію створення корпоративної культури з високим ступенем відкритості.
Альберто Вайсер упевнений: якщо лідер та його поведінка нещирі, слова втрачають чинність. Багато компаній голосно заявляють про свої цілі, цінності та бачення. Однак у скрутну хвилину лідери відмовляються від своїх заяв. І працівники перестають їм вірити. Альберто Вайсер зустрічався зі співробітниками, сперечався з ними та дозволяв їм критикувати стратегію. Люди вірили Альберто, бо він був щирим, а цілі та цінності, які він декларував, є справжніми. Вони дотримувалися того, що говорив бос, і ставали все більш згуртованими.
Етап 3. Пошук можливостей
Запропонуйте співробітникам ознайомитись з таблицею та заповнити її:
Зберіть результати. Попросіть співробітників поділитися один з одним відповідями та обговорити стратегії, які налаштують людей на пошук та використання можливостей. Назвіть людину, підрозділ чи компанію, які можуть бути прикладом досконалості. Дайте відповідь на наступні питання:
• Чи бувають визначні моменти в історії кожної людини?
• Чи бувають визначні моменти в історії кожного підрозділу? • Чи є люди та організації, які перевищують ваші очікування?
На основі відповідей назвіть принаймні три способи, за допомогою яких ви можете розкрити досконалість перед своїми людьми. Перерахуйте ваші стратегії. Обговоріть відповіді та сформулюйте стратегію для всієї організації.
Альберто Вайсер прагнув більшого зростання, орієнтуючись нові можливості. Згодом цьому навчилися і його співробітники. Більше того, вони бачили та підказували можливості, які упускав сам Альберто. Вісім із десяти ініціатив спрацьовували. Якщо щось виходило, ніхто не шукав винних, нікому не знижували бонуси. Люди навчалися на помилках та рухалися вперед. Іноді співробітники пропонували ідеї, в які не вірив сам Альберто, але він говорив членам правління, що працівникам треба довіряти. Члени правління рідко голосували проти таких пропозицій – цілі були зрозумілі, концепція зрозуміла і співробітники єдині. Такий підхід давав високі результати.
Етап 4. Зміцнення системи цінностей та прагнення до загального добра
Нехай співробітники заповнять таблицю:
Зберіть результати, але не обговорюйте їх. Запропонуйте співробітникам відповісти на такі запитання:
• Що таке найвище благо? Наведіть приклад. • Що означає фраза «у цій організації існує система моральних цінностей»? Наведіть приклади таких організацій. • Уявіть ситуацію: консультант працює у компанії, гендиректор якої проти того, щоб консультанту говорили правду. Подумайте про досвід, який міг би проілюструвати таку проблему. Яким був результат? • Консультант став лідером. Що це означає? Чому це було потрібно? • Що означає жити та діяти згідно з принципами? Чому це важко? Чому це потрібно?
Наприкінці обговорення нехай кожен із учасників напише один абзац про те, як лідер може підвищити свою моральність та силу духу. Поділіться своїми міркуваннями. Об’єднайте їх та виробіть стратегію досягнення загального блага та зміцнення морального здоров’я в компанії. Опишіть, як корпоративна культура може змінюватись під впливом моральної сили.
Альберто Вайсер пов’язував позитивну енергію співробітників із цілісністю керівників та їхньою здатністю орієнтуватися на вище благо. Одного разу він попередив главу однієї держави, що розвивається, що компанія не буде закуповувати їх експортні товари доти, поки в країні не припиняться внутрішні процеси, що загрожують благу планети. Лідер країни змінив свій політичний курс. Ця історія стала предметом гордості співробітників компанії, сприяла згуртованості та ефективності колективу.
Етап 5. Виховання довіри до спонтанних процесів
Ця вправа допоможе проводити наради, сприяючи спонтанному виникненню нових процесів. Запропонуйте вашим співробітникам заповнити таблицю:
Зберіть результати, але не обговорюйте їх.
Ознайомте учасників зі списком «Підготовка». Попросіть їх записати свої враження та ідеї. Влаштуйте обговорення ідей. Нехай люди поділяться своїми враженнями щодо кожної позиції. Запишіть сказане. Потім спільно створіть стратегію стимулювання спонтанно виникає процесу, який викликатиме довіру.
Підготовка:
• Визначте проблему, з якою стикається ваш підрозділ. Подумайте, кого вона стосується, і нагадайте собі про всі цінності, переконання, припущення, взаємини та структури, які, можливо, доведеться змінювати. Пам’ятайте, що люди намагатимуться заперечувати наявність проблеми.
• Трансформуйте формулювання проблеми на формулювання мети.
Курт Райт консультував компанію, яка виконувала велике урядове замовлення на $100 млн із терміном реалізації 60 місяців. Над проектом працювало 400 інженерів. Після трьох років роботи реалізація відставала від розкладу на півтора року, що означало $30 млн. штрафу. Замість порадити радикальні заходи, Райт почав розпитувати людей про те, що потрібно зробити, щоб закінчити проект на тиждень раніше терміну. Це здавалося безумством. Але Райт продовжував ходити кабінетами та коридорами з цим питанням. В результаті проект був виконаний у строк із 15-мільйонною економією. Що зробив Райт? Зумів донести до всіх співробітників єдину мету — завершити проект учасно.
Збори команди:
• Сфокусуйте на позитиві. Запитайте у людей, що їм найбільше подобається в організації. Запишіть відповіді.
• Запитайте, який результат співробітники хочуть отримати , і допоможіть переконливо сформулювати мету. Не переходьте до наступного завдання, поки кожен не відчує, що мета сформульована ясно і чітко.
• Завжди закликайте людей рухатися вперед. Допомагайте їм залишатися сфокусованими на обговоренні найважчих питань.
• Прояснюйте мету, заради якої ви зібралися , але не домінуйте, обмежуючись позицією експерта. Дозвольте людям керувати процесом.
• Будьте автентичними. Не приховуйте вразливість. Створюйте атмосферу довіри та спонукайте учасників бути щирими.
Вайсер усвідомив: як лідер він має навчитися сприяти розвитку людей, вчасно відходячи убік. Він має транслювати мету та довіряти співробітникам. Більше того, його обов’язок — підтримувати їхні починання навіть коли є сумніви. Довіра сприяє не лише зростанню індивідуальної ініціативи, а й вихованню колективної креативності та співробітництва. Так, люди ставали учасниками створення організації.
10 найкращих думок
1. У позитивній організації співробітники перевищують очікування та процвітають.
2. Змінам у компанії заважають ментальні карти керівника та рядових співробітників.
3. Більшість керівників не зацікавлені в тому, щоб їхні співробітники процвітали в роботі.
4. У керівників кожної групи (скептики, заперечники, прихильники) є звичайна ментальна карта із загальноприйнятими установками, але прихильники мають ще й позитивну ментальну карту, яка допомагає побачити можливості і зробити те, що не можуть інші.
5. Позитивна організація будується на інтеграції властивостей позитивної та нормальної ментальних карт.
6. Згідно зі стандартною ментальною картою, організація — це ієрархічна піраміда , інформація доступна обраним, а лідером може бути лише керівник.
7. Відповідно до позитивної ментальної карти, організація — це система взаємовідносин , інформація вільно циркулює, а лідерство залежить від впливу, а не від посади.
8. У традиційних організаціях співробітники переслідують особисті цілі, намагаються не перенапружуватися, вони цікавляться цілями компанії, бояться начальства, завжди з усім погоджуються, не бачать можливостей, конфліктують між собою, не розвиваються, не чекають зворотного зв’язку.
9. У позитивних організаціях люди працюють на загальне благо, прагнуть досягти більшого, довіряють один одному, розширюють соціальну мережу, долають обмеження, висловлюють свою думку, знаходять нові можливості, навчаються та досягають успіху, з вдячністю приймають зворотний зв’язок.
10. Створення позитивної організації відбувається у п’ять етапів : згуртування через загальну мету, заохочення відвертого діалогу, пошук можливостей, прагнення загального добра і довіра до спонтанним процесам.