Експоненційні організації: чому нові організації в 10 разів кращі, швидше і дешевші, ніж ваша (і що з цим робити) | Салім Ісмаїл, Майкл Мелоун, Юрі ван Геєст

Вступ

Все частіше і частіше ми чуємо про безпрецедентні події у світі технологій та бізнесу: перемога машини, створеної Google, над людиною у складній грі Го, розшифровка геному людини, купівля Instagram за 1 мільярд доларів всього через 2 роки після створення, прорив в автомобільній індустрії, який зробила Tesla, список можна продовжувати. Чому це відбувається саме зараз? Чому з’являється все більше і більше «компаній-єдинорогів», які домагаються небаченого раніше зростання і залишають на узбіччі таких гігантів, як, наприклад, Nokia та Hyatt Hotels? Чому все частіше експерти зі світовим ім’ям багаторазово помиляються у своїх довгострокових прогнозах на майбутнє? 

Салім Ісмаїл та співавтори вважають, що ключовою причиною всіх цих подій є зміна парадигм. В результаті стрімкого розвитку технологій та проникнення інформації у всі сфери життя ми рухаємося від лінійної парадигми, в якій цінується володіння ресурсами, їх розмір та кількість, експертна думка та прогнозування до експоненційної парадигми, в якій передбачити майбутнє стає все менш можливим, цінується інформація та доступ до неї, а підривні інновації зустрічаються у всіх, навіть найконсервативніших галузях. Чи означає це, що в результаті описаних змін ми побачимо ще чималу кількість компаній, які, не впоравшись зі змінами, збанкрутують, наслідуючи приклад Eastman-Kodak? Абсолютно. Проте вже існують — і в майбутньому їх стане ще більше — компанії, які не лише комфортно почуваються у новій парадигмі, а й домагаються експоненційного зростання та як мінімум десятикратної переваги над конкурентами. Це звані експоненційні організації.

Що ж дозволяє експоненційним організаціям досягти успіху? Відповідь на це запитання пропонують автори книги: Салім Ісмаїл, підприємець, засновник і директор Університету Сингулярності, колишній віце-президент компанії Yahoo; Пітер Діамандіс, підприємець, засновник X Prize Foundation, Human Longevity та володар вчених ступенів MIT та Harvard, співзасновник Інституту Сингулярності; консультант та дослідник Юрій ван Хейст та журналіст та підприємець Майкл Малон. На їхню думку, ключ до успіху полягає в наборі з 11 характеристик, які мають експоненційні організації і які відрізняють їх від консервативних компаній лінійної парадигми. Наприклад, всі експоненційні організації керовані амбітною, надихаючою метою, часто використовують алгоритми та автоматизацію, надають перевагу доступу до ресурсів, а не володінню ними. 

Саммарі допоможе вам ознайомитися з кожною з характеристик і задуматися про те, як застосувати ці знання в існуючій компанії або стартапі, що зароджується. Книга пропонує простий опис спостережуваних закономірностей та докладний посібник із впровадження принципів експоненційної організації в компаніях будь-якого розміру. Проте справжня унікальність книги полягає у повноті та багатогранності запропонованої моделі експоненційної та лінійної парадигм. Ця робота забезпечує читача набором лінз для спостереження та опису сучасного світу бізнесу та суспільства в цілому. 

1. Все світ, що прискорюється. Зміна парадигм 

Наприкінці 1980-х років компанія Motorola хотіла отримати домінуючі позиції на ринку мобільних телефонів, що зароджується. Завдяки високій щільності населення компанія без особливих зусиль змогла забезпечити послугами зв’язку мешканців великих міст. У той же час надати подібний сервіс жителям малонаселених міст не було можливим через високу вартість вишок мобільного зв’язку (кожна коштувала близько $100,000). Для того, щоб вирішити цю проблему, Motorola заснувала дочірню компанію Iridium, метою якої був запуск 77 супутників, які мали забезпечити світ доступом до мобільної телефонії. Даний проект видавався прибутковим, якби лише 1 мільйон чоловік у світі купив би телефон за $3000 і вносив би плату $5 за хвилину розмови. Інвестиції в проект Iridium та подібні проекти компаній конкурентів сумарно оцінюються у $10 мільярдів.

Проект провалився. Причина – використання лінійних інструментів прогнозування, заснованих на минулому, для оцінки майбутнього, що все прискорюється. За 12 років розробки проекту ціни на встановлення вишок зв’язку (як і ціни на мобільні телефони) стрімко впали, зробивши проект нерентабельним.

Схожий і відоміший випадок стався з компанією Eastman-Kodak, яка, не витримавши конкуренції з цифровою фотографією, в 2012 році оголосила про банкрутство, незважаючи на володіння патентами на цифрову зйомку.

Причиною таких провалів вважатимуться некомпетентність менеджменту. Однак це скоріше системна помилка, яку припускається абсолютна більшість експертів у галузі технологій. 

Згідно з дослідженням, проведеним Винодом Хосла (Vinod Khosla), консалтингові компанії зі світовим ім’ям (Gartner, Forrester, McKinsey and Jupiter) систематично помилялися у своїх прогнозах щодо середньострокового зростання ринку мобільного зв’язку в десятки разів. Наприклад, прогноз зростання з 2004 по 2006 рік був 14% на рік. Насправді він дорівнював 100% на рік.

Інша важлива подія, яка, на думку авторів, хоч і не залежить, але корелює зі спостереженнями, описаними вище, це поява компаній-єдинорогів, які досягають мільярдної ринкової капіталізації зі швидкістю, яка раніше була неможливою.

Що поєднує всі ці події? Автори вважають, що відбувається зміна парадигм – від лінійної до експоненційної . 

Протягом більшої частини історії людства продуктивність праці була лінійною функцією кількості витрачених ресурсів. За часів мисливців та збирачів подвоєння кількості працюючих людей вело до подвоєння отриманої провізії. За часів індустріальної революції продуктивність багато зросла, але залишилася лінійною. На наших очах ця функція, що пов’язує вкладені ресурси та отриманий результат, перетворюється на експоненційну .

Останні 60 років спостережень за продуктивністю комп’ютерних процесорів доводять вірність закону Мура. Більш того, закон Мура стає застосовним до більшості сучасних технологій (закон Курцвейла). Це означає, що ставлення ціни до продуктивності таких технологій, як штучний інтелект, роботехніка, біоінформатика, медицина, наука про дані і т. д. буде щонайменше подвоюватися кожні 18 місяців. Перетин цих технологій (наприклад, використання штучного інтелекту в медицині), можливо, ще більше прискорить процес.

Приклади, що ілюструють закон Курцвейла:

• Вартість 3Д друку впала з $40,000 (2007) до $100 (2014).
• Вартість секвенування ДНК однієї людини впала з $10 млн (2007) до $1,000 (2014).

У чому причина таких стрімких змін? Відповідь у ширшому поширенні інформації та легшому, швидкому доступі до неї. Почалося фундаментальне зрушення від фізичного до інформаційного світу. Фізичні об’єкти, безперечно, залишаються, але змінюються наші стосунки з ними.

У 1991 році у світі налічувалося близько 500 мільйонів мобільних пристроїв, у 2004 році це число зросло до 8 мільярдів. А до 2035 року завдяки розвитку інтернету речей це число збільшиться до 1 трильйона пристроїв. 

Автори вважають, що інформаційна революція тільки почалася і основні зміни чекають на нас попереду. Деякі дослідники-футуристи також вважають, що незабаром настане момент сингулярності.

Сингулярність – гіпотетичний момент, після якого, на думку прихильників даної концепції, технічний прогрес стане настільки швидким і складним, що виявиться недоступним розумінню, ймовірно наступний після створення штучного інтелекту і самовідтворюваних машин, інтеграції людини з обчислювальними машинами або значного стрибкоподібного збільшення можливостей людського за рахунок біотехнології.

Щоб зробити концепт сингулярності більш відчутним, автори наводять приклад Apple iPhone і те, як його поява змінила ринок споживчої техніки, музики та інтернету. Можна уявити зміни, які будуть викликані, наприклад, відкриттями у сфері штучного інтелекту.

Зміни торкнуться всіх, навіть найконсервативніших галузей.

Наприклад, індустрія будівництва внаслідок проникнення інтернету та інформації змушена була стати більш прозорою та ефективною. Крім того, за оцінками експертів, технології 3Д-друку та ПЗ, що використовується для дизайну та візуалізації, здатні скоротити кількість робочих місць у цій індустрії щонайменше на 25% протягом наступних 10 років.

2. Історія двох компаній. Лінійна та експоненційна парадигма

Крім компанії Iridium, яка була консервативною, лінійною логікою, існувало багато інших компаній, які зробили подібну помилку в сучасному, швидко мінливому світі. Прикладом яскравих відмінностей між лінійним та експоненційним мисленням є протистояння компаній Navteq та Waze.

2007 року Nokia придбала Navteq за $8.1 мільярда. На той момент Navteq була домінуючим гравцем на ринку навігації і мала величезну кількість вмонтованих дорожніх сенсорів по всьому світу. Менеджмент Nokia, ґрунтуючись на попередній історії розвитку технології та екстраполюючи ці знання, припустив, що величезна фізична інфраструктура продовжить бути ключем до сильної позиції на ринку. Очікувалося, що це дозволить Nokia-Navteq здолати Google і Apple, які тільки-но починали надавати навігаційні сервіси. 

У той же час була заснована компанія Waze, яка, замість покладатися на величезні інвестиції в обладнання, вирішила отримати доступ до інформації про трафік від зростаючої кількості користувачів iPhone. Через чотири роки кількість джерел інформації про дорожній рух компанії Waze у 10 разів перевищувала кількість сенсорів, встановлених Navteq. 2013 року Google придбав Waze за $1.1 мільярд. 

Автори детально розібрали лінійну та експоненційну парадигми, вивчили їх характеристики, вплив на бізнес та суспільство загалом. Наступний розділ буде присвячений опису відмінностей двох систем мислення.

2.1. Лінійна парадигма 

Вважають, що віддача від інвестицій є лінійною функцією. Вклавши Х кількість ресурсів, можна отримати кількість Y благ. 2Х ресурсів принесе віддачу до 2Y.

Якщо 1 бетонозмішувач замінює 50 робітників, то 2 замінять 100 робітників. Так само оцінюється ВВП душу населення, кількість вчителів на клас тощо.

Лінійна парадигма підходить для миру з обмеженими, дефіцитними ресурсами, тому цінується володіння цими ресурсами, а обмеження доступу до них є ефективною конкурентною стратегією. Що стосується ризику, то в лінійній парадигмі ризик є небажаним елементом, якого треба спробувати уникнути за допомогою довгострокового планування. Виробництво, успіх і продуктивність у цій парадигмі наслідують лінійну логіку, внаслідок чого організації також прагнуть бути побудовані якомога більш передбачувано та лінійно, тому матрична структура повсюдно поширена як найбільш підходяща. Основні характеристики матричної структури:

• Ієрархічність. Рішення приймаються зверху донизу . • Фінансові результати як основний критерій успішності. • Інновації генеруються зсередини організації. • Застосовується довгострокове стратегічне планування на основі екстраполювання фактів з минулого. • Велика кількість процедур та суворе дотримання ним, що призводить до закостенілості, нездатності швидко адаптуватися та впроваджувати нові продукти. • Велика кількість працівників. • Головна мета організації – нарощування обсягів та ресурсів.  

Через те, що проблеми, які стоять перед співробітниками лінійних організацій (так само, як і пропоновані рішення) добре відомі, часто використовується каскадна модель розробки нових продуктів:

A. Пошук ідеї.
B. Створення концепту та тестування.
C. Аналіз.
D. Бета-тестування концепту над ринком.
E. Виведення товару ринку. 

2.2. Експонентна парадигма

Зважаючи на те, що світ експоненційної парадигми — це світ достатку, насичений інформацією, високо цінується доступ, швидкість отримання та кількість інформації.

Наприклад, Airbnb не володіє ніякими фізичними ресурсами, в той же час ринкова вартість компанії перевищує $10 мільярдів.

Відмова від прагнення до накопичення фізичних ресурсів дозволяє компаніям оперувати з високою швидкістю та адаптивністю.

У компанії Quirky в середньому потрібно 29 днів на те, щоб вивести новий продукт на ринок. Тоді як у середньому термін виведення товару ринку становить 250 днів.

Приклади Google, Linkedin і Facebook демонструють, що успіху в експоненційній парадигмі домагаються компанії, яким вдається перевести об’єкти з фізичного світу, реклама чи ділові контакти, у світ інформації. Виходячи з цього, автори впевнені, що нові бізнеси будуть будуватися на відповіді на запитання «Які ще аспекти життя можуть бути покращені за допомогою використання інформації?» . 

За визначенням для експоненційної парадигми характерна непропорційна віддача вкладених ресурсів.

Пропозиція кімнат на 1 працівника компанії Airbnb у 90 разів перевищує пропозицію звичайного турагентства.

Однак досягти таких результатів і швидкості, з якою, наприклад, Airbnb розширює свій бізнес, неможливо, покладаючись лише на власні ресурси. Підприємства в експоненційній парадигмі широко використовують зовнішні ресурси.

Платформа для журналістики Medium покладається на користувачів у створенні більшої частини контенту.

Важко точно визначити, коли саме стався переломний момент. Однак після того, як у 2006 році Amazon запустив Web Services, стало ясно, що на горизонті незабаром з’явиться зовсім інший рід компаній, які керуються іншою, нелінійною логікою. Починаючи з того моменту компанії отримали доступ до обчислювальних потужностей в «Хмарі», що дозволило наблизити вартість випуску нового програмного забезпечення до нуля і досягти небаченого раніше зростання.

Що ж необхідно, щоб уникнути долі Eastman-Kodak, Nokia та інших компаній, які не помітили змін парадигм, і досягти успіху в новому світі?

• Чи подумайте, що ще може бути переведено в інформаційну площину?
• Задіяти онлайн-спільноту, починаючи від дизайну до розробки.
• Використовуйте нові джерела інформації, які не припиняються.

Наприклад, такі проекти, як Google Loon, дрони Facebook або нові супутники, що оперують на низькій навколоземній орбіті, обіцяють докорінно змінити ринок технологій.

Звичайно ж, варто звернути увагу на те, що зсув парадигми відбувається на наших очах, і поділ між парадигмами не є категоричним. Наприклад, компанія Tesla, яка продає, по суті, комп’ютери на колесах і явно оперує в експоненційній парадигмі, проте володіє значним за розміром виробництвом.

3. Експонентна організація. Ключові зовнішні характеристики

Експоненційні організації — компанії, які випереджають конкурентів щонайменше в 10 разів внаслідок того, що використовують нові методи організації та сучасні технології. Успіх і величезна швидкість розвитку експоненційних організацій багато в чому спричинені тим, що продукти, які вони пропонують, залучають інформаційні технології і таким чином розвиваються разом із цими технологіями відповідно до закону Мура. Експоненційні організації мають й інші зовнішні та внутрішні характеристики, а також методики, які допомагають пояснити безпрецедентне зростання. Зупинимося, щоб розглянути ці характеристики.

Наявність масштабної трансформаційної мети 

Всі експоненційні організації керуються якоюсь метою і за визначенням вони мислять широко, тому масштабна трансформаційна мета має бути великою, амбітною та надихаючою. Компанії, які не можуть мислити масштабно, ніколи не зможуть досягти експоненційного зростання . Фокус масштабної трансформаційної мети не тому, що організація робить, але в тому, чого організація прагне досягти.

Google: “Організація світової інформації, забезпечення її доступності та користі для всіх”.

Такі цілі дають експоненційним організаціям перевагу першого ходу. Важко бути компанією, яка також прагне організувати світову інформацію. Крім цього, масштабна трансформаційна мета допомагає створити співтовариство, яке під впливом мети компанії, що надихає, готове «тягнути» продукти та сервіси з компанії.

Пригадаємо, наприклад, величезні черги перед магазинами Apple напередодні запуску нових девайсів.

Велике амбітне завдання дозволяє компанії ефективно конкурувати на ринку праці, залучати та мотивувати найталановитіших фахівців. Зрештою, найвища мета є центром корпоративної культури, в якій співробітники разом прагнуть вирішити якусь велику проблему і зробити світ кращим. Таке прагнення йде врозріз із бажанням починати та втручатися у корпоративні інтриги.

Залучення персоналу за запитом

В експоненційних організаціях більшість персоналу працюють за контрактами гнучкої зайнятості.

Наприклад, половина ІТ-департаменту (750 осіб) найбільшої австралійської страхової компанії AMP складається із підрядників.

Такий підхід дає значні переваги. Почнемо з того, що в сучасному світі вміння швидко застарівають та знецінюються. Таким чином, наймаючи персонал на постійній основі, організації ризикують не встигнути за прогресом через те, що працівники, навіть найталановитіші, у свою чергу не можуть оновлювати свої вміння зі швидкістю, з якою змінюється ринок та бізнес. Тоді як гнучкі умови праці дають можливість доступу до персоналу лише з релевантним набором умінь. Крім цього, робота з новими людьми забезпечує приплив свіжих ідей, думок і рішень, що дозволяє вирішувати неординарні проблеми, з якими стикаються експоненційні організації. Нарешті, малий штат дозволяє організаціям зберігати маневреність та легше адаптуватися до нових умов бізнесу.

Спільнота та масовка 

Автори поділяють суспільство на дві групи:

• Спільнота — це люди, які безпосередньо стосуються компанії: співробітники та їхні сім’ї, клієнти, постачальники, інвестори та бізнес-партнери, колишні співробітники та фанати.

• Масування – всі інші.

Експоненційні організації за допомогою залучення спільноти отримують доступ до величезної кількості годин, які активні, талановиті люди можуть вкласти в близьку їм ідею. Експоненційні організації залучають обидві групи до багатьох процесів компанії, зокрема:

• у генерування ідей;
• дизайн та розробку продуктів;
• маркетинг;
• продаж;
• залучення фінансування (краудфандінг). 

Для того, щоб побудувати спільноту, необхідно:

• використовувати Масштабну трансформаційну мету для залучення та залучення членів спільноти;
• давати можливість для зворотного зв’язку та використовувати отриману таким чином інформацію;
• створити платформу для пірингового спілкування та оцінки.

Наприклад, платформа для рейтингу водіїв та пасажирів Uber. 

Застосування алгоритмів та прагнення до автоматизації

Сучасний світ керується алгоритмами. Самостійно люди більше не можуть впоратися з величезною кількістю інформації та рівнем складності, який пов’язаний з багатьма видами індустрії. 

Існує безліч прикладів: від алгоритмів, що визначають ціни на авіаквитки, до рекомендацій сайту Amazon. Мабуть, найбільш вражаючий приклад – це, звичайно, Google. Компанія збільшила виручку в 125 разів протягом 10 років завдяки використанню алгоритму Page Rank (алгоритм, який застосовується до колекції документів і призначає кожному з них певне чисельне значення, що вимірює його «важливість» чи «авторитетність» серед інших документів).

Існують тренди, які призведуть до ще більшої ролі алгоритмів у долі компаній та торкнуться всіх галузей.

• Розвиток машинного та глибокого навчання ( наприклад, компанія DeepMind ). Ці технології дозволяють комп’ютерам відкривати нові закономірності в існуючих даних і виконувати нові, непередбачувані завдання.

• Інтернет речей, що призведе до поширення ще більшої кількості девайсів, підключених до інтернету, і, як наслідок, ще більшої кількості інформації.

Автори вивели закономірності та кроки для успішного застосування алгоритмів.

A. Збір інформації.
B. Організація інформації.
C. Застосування алгоритмів.
D. Подання результатів спільноті для оцінки та оптимізації. 

Використання зовнішніх ресурсів 

Завдяки інформаційним технологіям компанії, замість того, щоб купувати ресурси, можуть отримувати доступ до них у будь-який час та в будь-якому місці. Особливо це актуально у випадках, коли ресурси не є унікальними. 

Apple не володіє заводами, але має право на їх використання завдяки співпраці з Foxconn.

Такий підхід становить значні переваги. Наприклад, це можливість швидко та ефективно масштабувати виробництво внаслідок низьких граничних витрат. Крім цього, немає необхідності бути залученим до активного управління ресурсами і можна сфокусуватися на стратегічній діяльності.

Залучення

Техніки залучення, такі як купони, квізи, карти лояльності тощо, не нові. Однак останнім часом завдяки розвитку інтернету залучення користувачів стає все більш популярним. Uber, Airbnb, Twitter та Google активно використовують ці техніки для того, щоб, наприклад, зацікавити більшу кількість людей і перевести їх із категорії «масовка» до категорії «спільнота». А також отримати зворотний зв’язок про продукт та спровокувати виникнення нових, креативних рішень.

Зупинимося докладніше на техніках залучення. По-перше, це гейміфікація – переклад будь-яких завдань, від найму нових співробітників до побудови моделі людського мозку, у гру.

Google відома тим, що використовувала різні конкурси та ігри для відбору потенційних співробітників, які мислять нестандартно.

По-друге, використовуються змагання з винагородою. Завдання цього методу полягає у відборі талановитих людей та переведення їх з розряду «масовка» в розряд «спільнота». А також для того, щоби мотивувати співтовариство пропонувати радикальні, підривні ідеї.

Наприклад, Ansari X Prize, Qualcomm X Prize.

Крім того, можливе використання масштабної трансформаційної мети та амбітного бачення. Ідея та бачення необхідні, щоб надихнути людей витрачати свій час та енергію (чи то участь у змаганнях, написання позитивних відгуків чи купівля нових продуктів) заради успіху тієї чи іншої компанії.

Яскравий приклад – ажіотаж навколо продуктів Apple. 

Для успішного застосування цих технік необхідно:

• запровадити зрозумілі та чіткі правила та критерії оцінки;
• заохочувати дух змагання; • надавати миттєвий зворотний зв’язок учасникам змагання.  

4. Експонентна організація зсередини. Внутрішні характеристики ЕО

Внутрішні механізми компаній, які досягають експоненційного зростання, повинні бути стійкими та працювати як годинник. Розглянемо докладніше ці показники та процеси.

Використання інтерфейсів

Інтерфейси – це унікальні, найчастіше автоматизовані процеси, які дозволяють експоненційній організації отримувати корисність із величезної кількості інформації, що виходить від спільноти та масовки. Використання налагоджених інтерфейсів критично важливе для масштабування та приборкання експоненційного зростання . Інтерфейси часто переростають у головну особливість та конкурентну перевагу.

Наприклад, модель на вибір водіїв компанії Uber або Google AdWords. Інший приклад успішного інтерфейсу – редакція Apple App Store, яка фільтрує програми, розробляє умови користування та алгоритми, що дозволяють сортувати 12 мільйонів програм від 9 мільйонів розробників.

Використання «приладових панелей»

Експоненційні організації організують потік інформації з різних метрик, у тому числі складаються «приладові панелі». Ці інструменти дозволяють оцінювати результати компанії загалом та окремих співробітників зокрема. Цілі та головні результати – одна з поширених методик із застосування таких метрик.

• Цілі

– повинні бути амбітними (відсоток успіху не повинен перевищувати 70%);
– маємо відповідати на запитання «Куди ми (як компанія чи «я» як співробітник) хочемо прийти?».

• Головні результати

– повинні піддаватися кількісній оцінці;
– повинні відповідати на запитання «Чи я рухаюся в потрібному напрямку?». 

• Інші характеристики метрик цієї методики:

– мають реальний вплив на бізнес (наприклад, % постійних користувачів) та відрізняються від показних результатів (наприклад, кількість відвідувачів сайту).
– Нечисленні, максимум 5.
– Дозволяють досягати простоти, фокусуватися та швидко отримувати зворотний зв’язок.
– Можуть часто (раз на місяць чи тиждень) оновлюватись.

Експериментування 

Автори визначають експериментування як методологію постійного тестування гіпотез та прийняття на себе невеликих контрольованих ризиків. Цей підхід можна характеризувати як науковий, оскільки широко використовуються дані та вимірювання, проводяться численні експерименти, при цьому фокус та мета експериментів – найкраще задовольнити потреби клієнтів. Відповідно до цього підходу в експоненційних організаціях цінують помилки і вміють отримувати з них уроки . Також цінуються та заохочуються ідеї, що виникають знизу нагору.

Під час розробки нових продуктів експоненційні організації застосовують методологію Lean Start Up (підхід до створення компаній без необхідності великого обсягу первинного фінансування): 

A. Дослідження потреб (потенційних) клієнтів.
B. Проведення експериментів для того, щоб з’ясувати, чи здатний новий продукт задовольняти ці потреби.
C. Підбиття підсумків на основі наступних питань:

i. Чи задовольняє продукт потреби користувачів?
ii. Як користувачі вирішували проблему у минулому?
iii. Якою є нинішня вартість вирішення цієї проблеми?
iv. Чи варто змінити продукт?
v. Чи готовий продукт до виведення на ринок та масштабування?

Переваги цієї методології в тому, що з нею можна набагато швидше отримати зворотний зв’язок, унаслідок чого створюється тісніший контакт із подіями, що відбуваються на ринку. Також завдяки швидкому зворотному зв’язку знаходження кращого рішення для проблем клієнта проходить швидко (рахунок йде на тижні та місяці) та з мінімальними витратами.

Важливими умовами успішного застосування та функціонування методології Lean Start Up є, звичайно, дотримання ділових, етичних та легальних рамок, а також низька ціна помилки. Виразно важко вчитися на помилках у галузях з високими витратами (наприклад, в ядерній енергетиці).

Автономія

У компаніях експоненційної парадигми немає суворої організації працівників. Рішення можуть приймати співробітники самостійно, без отримання нескінченних дозволів. В результаті досягається більш швидке навчання та адаптація, а клієнтська служба здатна надати набагато кращий сервіс та користувальницький досвід. Працівники вільні обирати, над якими проектами вони хочуть працювати, а також розпочинати власні проекти. Як наслідок, у експоненційних організаціях формуються міждисциплінарні команди, здатні вирішувати складні, неординарні завдання. Управлінські повноваження децентралізовані та розподілені, що звільняє лідерів від тягаря прийняття всіх рішень наодинці. Тим не менш, ієрархія присутня, проте заснована не на формальній посаді співробітника, а на компетенціях, якими він володіє. Ще одна перевага такої форми організації — це, безумовно, здорова атмосфера у компанії та висока задоволеність роботою.

Zappos, Valve, Medium – всі три компанії оперують в умовах високої автономії.

Однак, не кожна компанія може ввести автономію. На думку авторів, є набір необхідних умов, що забезпечує успіх такої форми пристрою. По-перше, співробітники компанії повинні мати високий рівень ініціативності. По-друге, повинні бути присутніми метрики та приладові панелі для оцінки ефективності співробітників. Нарешті, потрібна наявність Масштабної трансформаційної мети для залучення талановитих, мотивованих працівників.

Соціальні технології

Головна мета соціальних технологій — створити систему, в якій час, що проходить між ідеєю, її затвердженням і втіленням у життя незначний. Соціальні технології переводять взаємодію співробітників у цифрову площину. Переваги полягають у вищій швидкості комунікації, навчання та прийняття рішень.

Автори виділяють такі елементи соціальних технологій:

• Управління завданнями. Головна мета – зробити списки завдань соціальними та відритими для інших.

Наприклад, популярний сервіс Asana ставить за мету зробити списки завдань такими ж захоплюючими, як стіна Facebook.

• Спільне використання файлів. Важливо створити єдину базу даних, до якої співробітники можуть отримати доступ.

• Телеприсутність. Мета полягає в тому, щоб створити систему, яка дозволить компанії функціонувати на світовому рівні, до того ж уникаючи дорогих поїздок.

5. Прояви експоненційних організацій новому світі. 9 значних трендів 

В результаті зміни парадигм наступні 9 трендів сучасного світу стають явнішими. Після усвідомлення цих змін стає зрозумілим, чому саме зараз з’являється дедалі більша кількість експоненційних організацій, які можуть використовувати ці зміни у своїх інтересах та домагатися величезного зростання швидше, ніж будь-коли.

1) Інформація прискорює все

Інформаційна парадигма прискорює метаболізм багатьох процесів у сучасних організаціях. Найбільше це впливає процес розробки нових продуктів. Компанії все частіше запускають незавершені продукти для того, щоб якомога раніше отримати зворотний зв’язок від користувачів та вирішити, як саме продукт має виглядати у своїй фінальній стадії. Дуже чітко це помічає творець Linkedin Рід Хоффман: ” Якщо ви не відчуваєте сорому за свій продукт при початковому випуску – ви запускаєте його надто пізно “.

2) Стрімке падіння витрат

Інформаційні технології та інтернет вже дозволяють чи дозволять у майбутньому звести граничну вартість майже кожної бізнес-функції практично до нуля.

Приклади:

• Craigslist та Ebay дають можливість звести витрати на рекламу до нуля.
• Висока лояльність та рекомендації користувачів допомагають знизити витрати на відділ продажу.
• Краудсорсинг та залучення ентузіастів може звести витрати на НДДКР (Kickstarter, Quirky). 

3) Повсюдні підривні інновації – це нова норма

У минулому конкурентна перевага полягала у виробничих потужностях, потім у правильно поставленому маркетингу, тепер перевага полягає в ідеях та ідеалах.

Усі, навіть найбільш капіталомісткі галузі незабаром будуть піддані підривним інноваціям.

Приклади: енергетика (Solar City), автомобілебудування (Tesla).

Етапи підривних інновацій:

A. Інформаційні технології проникають у промисловість.
B. Витрати виробництва та вартість входу падають.
C. Ентузіасти формують спільноти на основі філософії відкритого коду.
D. Виникають нові технології та продукти ( 3D-принтери, роботи, біткоін, дрони ).

4) Зникнення експертів

Найкращі винаходи створюються аутсайдерами, які можуть привнести свіжий погляд на проблему . Експерти спроможні сформулювати проблему, але вирішувати її будуть люди поза експертною спільнотою ( наприклад, змагання Kaggle ).

5) Кінець п’ятирічного планування

Плани на 5 років, які найчастіше створюються стратегічними департаментами більшості великих компаній, не становлять цінності для експоненційних організацій, що оперують у нелінійному, непередбачуваному середовищі.

Натомість експоненційні організації:

a) створюють масштабні трансформаційні цілі;
b) використовують техніки, описані вище (залучення, алгоритми, використання зовнішніх ресурсів тощо);
c) формулюють план на період, що не перевищує 1 рік;
d) впроваджують панелі керування, що дозволяють стежити за прогресом. 

6) Мале перемагає велике

Інтернет та технології дозволяють невеликим командам добиватися більшого. Якщо до цього додати високу толерантність до ризику, рухливість та адаптивність, то малий розмір стає перевагою, ніж недоліком . Маленьким компаніям нема чого втрачати, вони можуть тільки придбати, тоді як у великих організаціях ставки набагато вищі і тому готовність робити ці ставки набагато нижчими. 

7) Візьми в оренду, не купуй!

Компанії все частіше вважають за краще спеціалізуватися і фокусуватися на діяльності, в якій вони найбільше процвітають. У той самий час активи віддаються управління професіоналам.

Авіакомпанії у минулому повсюдно купували двигуни. У якийсь момент GE та Rolls-Royce стали пропонувати послуги з лізингу. Rolls-Royce пішов далі, і зараз намагається використовувати величезну кількість сенсорів, якими забезпечені авіадвигуни, для того, щоб збирати інформацію і перетворитися на компанію Великих Даних.

8) Довіра перемагає контроль, відкритість перемагає закритість

У майбутньому всі завдання, які можуть бути передбачені та описані, виконуватимуть машини. Люди будуть втручатися лише у надзвичайних ситуаціях. Для цього необхідно розвивати креативних та ініціативних співробітників.

Безліч сучасних компаній (Facebook, Google, Zappos і т. д.) надає своїм співробітникам все більшу свободу, одночасно впроваджуючи прозорі системи оцінки, що призводить до більшої ініціативності з одного боку і мотивації — з іншого.

9) Все піддається оцінці та пізнанню 

Розвиток технологій (інтернет речей, самоврядні машини, нові види супутників) призведе до ще більшого зростання кількості пристроїв та сенсорів. Все можна буде оцінити та заміряти. Експонентні організації або використовують уже існуючу інформацію у своїх бізнес-моделях, або привносять нові сенсори та джерела інформації.

6. Практичний посібник зі створення експоненційної організації. Частина 1. Стартап

6.1. Ця секція допоможе відповісти на питання, як збудувати експоненційну організацію з нуля. Ми розглянемо покрокову стратегію, запропоновану авторами, для досягнення успіху у світі нових технологій.

Крок 1. Створіть масштабну трансформаційну мету

Замість того, щоб починати з ідеї або нової технології, сфокусуйте свої зусилля на пошуку масштабного завдання, яке ви хотіли б вирішити. Наступні питання можуть допомогти вам у пошуку.

• У чому полягає мета існування нової організації? Чому вона існуватиме?

Автори рекомендують прочитати «Спочатку спитай «Навіщо?»» Саймона Сінека. Саммарі на книгу є у бібліотеці SmartReading

• Вирішення якої проблеми справило б, на вашу думку, позитивні зміни у світі? Яку проблему ви найбільше хотіли б вирішити?
• За що б ви взялися, якби знали, що вас абсолютно точно не спіткає невдача?
• Що б ви робили, якби отримали мільярд доларів прямо зараз?
• Чому люди захотіли б працювати у вашій компанії, не рахуючи грошей та інших привілеїв? 

Крок 2. Увійдіть або створіть спільноту зі схожою метою

Експонентні організації сильно покладаються на колективну силу співтовариств. Тому незалежно від обраної мети обов’язково знайдіть (або створіть) спільноту людей, об’єднаних схожою метою. Однак будьте готові до того, що в якийсь момент виникне конфлікт між інтересами компанії та інтересами спільноти. Тоді вам буде необхідно ухвалити рішення, чи є ваша організація насамперед бізнесом чи спільнотою.

Крок 3. Зберіть команду

Необхідні члени команди:

• Візіонер/мрійник. Завдання створює масштабну трансформаційну мету і спонукає компанію дотримуватися цієї мети.
• Дизайнер власного досвіду. Завдання – створення інтуїтивно зрозумілого продукту.
• Програміст/Інженер з ПЗ.
• Фінанси/бізнес.  

Обов’язковою умовою створення злагодженої роботи у команді є, по-перше, те, що засновники компанії об’єднані спільною метою і поділяють її значимість. А по-друге, через величезну швидкість зростання експоненційної організації та несподіваних змін, партнери повинні мати абсолютну довіру один до одного.

Крок 4. Сформулюйте нову, підривну ідею

Важливо зауважити, що переходити до формулювання ідеї варто лише після того, як сформульовано масштабну трансформаційну мету. За такої послідовності кроків ви будете відкриті всіляким ідеям і уникнете спроб непродуктивного підстроювання невідповідної технології до проблеми.

Крок 5. Побудуйте канву бізнес-моделі (А. Остервальдер)

Крок 6. Знайдіть бізнес-модель

Підривні інновації найчастіше привносять не ті компанії, які створюють нові технології, а ті, що впроваджують нову бізнес-модель.

Наприклад, авіаіндустрію перевернули компанії, які належали до своїх літаків як до автобусів.

Як знайти бізнес-модель в умовах цифрового світу, де все може бути скопійовано та розповсюджено безкоштовно? Автори виділяють кілька шляхів, які допоможуть стартапам отримати вигоду з безкоштовних та фріміум-моделей.

• Негайність. Користувачам важливо бути першими, хто отримав доступ до продукту.

• Персоналізація.

• Пояснення. Безкоштовний продукт, але платний посібник. Користувачі готові платити за те, щоб швидше навчитися користуватись продуктом.

• Автентичність. Надайте безпеку, надійність та гарантію як додаткову платну функцію.

• Доступність. В умовах величезної кількості інформації та джерел інформації все, що допомагає користувачеві організувати численні програми, є цінністю.

• Зручний формат. Користувачі воліють отримувати доступ до додатків у найбільш зручному для них форматі.

• Заступництво. Шанувальники того чи іншого сервісу чи продукту цінують можливість винагородити авторів за умови, що: 1) це легко, 2) сума винагороди представляється їм розумною; 3) користувачі знають, що гроші підуть безпосередньо до творців.

Крок 7. Створіть мінімально життєздатний продукт 

Мінімально життєздатний продукт — це прототип, який, з одного боку, допоможе команді з’ясувати, наскільки добре продукт задовольняє потреби клієнтів, і отримати зворотний зв’язок, а з іншого — не вимагає вкладення великих ресурсів. Головна мета на цьому етапі – протестувати сформульовані на попередніх етапах припущення, зробити помилки, навчитися на них і зрозуміти, що необхідно змінити та покращити. Ідея про те, як такий прототип має виглядати, з’являється внаслідок аналізу канви бізнес-моделі.

Крок 8. Оцініть можливості своєї команди у сфері маркетингу та продажу

На цьому етапі важливо перевірити, наскільки добре поставлені маркетинг та продаж у вашій організації. Наступна модель допоможе вам зрозуміти, наскільки успішно команда зможе залучати нових клієнтів.

• Придбання. Як ви будете залучати потенційних клієнтів? Як вони зможуть знайти вас?
• Активізація. Що ви робите для того, щоб нові клієнти набули першокласного досвіду користування вашим продуктом чи сервісом?
• Збереження. Що, як вам здається, змушуватиме користувачів повертатися до вашого продукту?
• Прибуток. Як ви плануєте отримувати прибуток із цього бізнесу?
• Рекомендації. Чи користувачі рекомендуватимуть вас іншим?

Крок 9. Застосуйте методики експоненційних організацій

Для того, щоб досягти рівня та зростання експоненційної організації, необов’язково застосовувати всі згадані вище методи. Необхідною умовою для успіху, на думку авторів, є масштабна трансформаційна мета та застосування як мінімум чотирьох інших характеристик експоненційних організацій. 

Крок 10. Створіть корпоративну культуру

Це один із найважливіших кроків. Складно заперечувати, що одним із ключів до успіху таких компаній, як Zappos та PayPal, була екстраординарна культура, заснована на взаємній підтримці та довірі. У свою чергу, фундаментом такої культури є ефективна система оцінки та винагороди, така як система цілей та головних результатів, описана вище.

Крок 11. Регулярно ставте собі ключові питання

Якщо по всьому шляху побудови нової організації ви зможете регулярно знаходити чіткі відповіді такі питання, то ви набагато збільшите свої шанси успіх.

• Хто ваш клієнт?
• Яку проблему ви намагаєтесь вирішити для клієнта?
• Яке вирішення цієї проблеми ви пропонуєте? Чи дозволяє ваш продукт досягти десятикратного поліпшення ситуації в порівнянні зі статусом-кво? • Як ви плануєте просувати ваш продукт? • Як ви плануєте продавати продукт? • Що ви збираєтеся зробити для того, щоб стимулювати клієнтів рекомендувати ваш продукт? Висока лояльність клієнтів і рекомендації допоможуть значно знизити витрати на маркетинг. • Яким чином ви масштабуватимете ваш сегмент ринку? • Як ви збираєтеся знижувати витрати на надання товару клієнтам?  

Крок 12. Створіть та підтримуйте платформу навколо вашого продукту

Новий світ, що зароджується на наших очах, зовсім відрізняється від світу, до якого ми звикли. У новій парадигмі виникає величезна кількість стартапів, яким завдяки інтернету та взаємозв’язку набагато легше просувати свій продукт, масштабувати та зростати. Виходячи з цього, отримати, а тим більше утримати конкурентну перевагу, стає практично неможливим. Один із небагатьох способів, який може допомогти компанії здобути перевагу над конкурентами (хоча б на короткий час), — побудувати власну платформу. 

Для того, щоб сконструювати платформу:

a) почніть із формулювання проблеми, яку ви допоможете вирішити клієнту;

Наприклад, як знайти недороге затишне житло у новому місті?

b) визначте, навколо чого обертатиметься спілкування між виробником та покупцем. Це може бути будь-що: поради, поїздки, жарти і так далі;

Наприклад, спілкування між тими, хто здає кімнати, та тими, хто їх знімає, обертається, очевидно, навколо житла та досвіду, який отримає людина у новому місті.

c) вирішіть, як ваша платформа сприятиме цьому спілкуванню;

Можна створити рейтингову систему, яка допоможе наймачам знаходити цікаві пропозиції, а орендодавцям допоможе знаходити надійних клієнтів.

d) придумайте, як ви зможете перетворити клієнтів на шанувальників нової платформи, які розкажуть про неї своїм знайомим.

Для того, щоб побудувати та підтримувати платформу, вам необхідно:

a) зібрати інформацію (сенсори, люди або загальнодоступні бази даних);
b) організувати інформацію;
c) використовувати алгоритми для того, щоб виділити тренди та закономірності;
d) розкрити інформацію для інших. 

Наприклад, Facebook використовує відкриту платформу для розробників програм. 

7. Практичний посібник зі створення експоненційної організації. Частина 2. Малий та середній бізнес

Попередній розділ фокусувався на тому, як встановити принципи експоненційної організації в компанії, створеній з нуля, у стартапі. Автори вважають, що застосувати вищеописані методики можна і вже існуючих, середніх за розміром організаціях. 

Головною перешкодою на шляху до експоненційного зростання в таких організаціях є «імуна система» материнської компанії, яка може атакувати та знищити команду, що просуває нові ідеї та підриває існуючі підвалини. 

Щоб уникнути зіткнення з “імунною системою”, автори рекомендують таке.

• Займайтеся лише новими ринками. Не вступайте у пряму конкуренцію із материнською компанією.
• Заснуйте окрему самостійну дочірню компанію. Необхідні умови: власні системи та правила; окрема інфраструктура; невелика та незалежна команда.
• Знайдіть найбільш неординарно та інакодумців у материнській компанії. Запросіть їх стати частиною нової команди.
• Досягніть підтримки та звітуйте безпосередньо виконавчому директору компанії. 

8. Практичний посібник зі створення експоненційної організації. Частина 3. Мультинаціональні компанії

Автори переконані, що великих компаній швидко застосувати методи експоненційних організацій, описані у попередніх розділах, просто неможливо. Загалом такі великі перетворювальні проекти найчастіше провалюються у великих компаніях. Чому? По-перше, такі перетворення дуже радикальні і наражають на ризик ядро ​​компанії, її основний бізнес. По-друге, найчастіше винна відсутність довгострокового бачення та надмірна зосередженість на задоволенні нагальних вимог аукціонерів. Існують, однак, чотири стратегії, які допомагають уникнути такої долі.

1. Перетворіть керівництво компанії.

У свою чергу, існують кілька способів докорінно вплинути на керівництво компанії.

A. Освіта. Запросіть експертів для того, щоб розповісти менеджменту про сучасні технології та про те, як вони можуть вплинути на організацію. 

B. Різноманітність. Шукайте талановитих керівників серед людей, які володіють різними вміннями та освітою, різної статі та походять із різних культур. Такі зміни призведуть до різноманітності ідей та більш швидкої адаптивності.

C. Оптимізація персоналу. Не всі люди однаково добре проявляють себе абсолютно у всіх функціях. Правильно розпізнавши якості лідерів вашої компанії і поставивши їх у потрібні позиції, ви досягнете більш високих результатів. Існує три групи:

• Оптимізатори — люди, які можуть керувати великими організаціями і особливо добре справляються із завданнями щодо покращення ефективності.
• Збільшувачі – керівники, які можуть використовувати вже існуючу модель і, успішно застосовуючи цю модель, досягати значного зростання.
• Генератори нових ідей — люди, які мають бачення і здатні просувати нові продукти по всьому шляху: від концепту до комерційного успіху. 

2. Стати партнером, вкладіть або придбайте експоненційну організацію.

Залежно від ситуації на ринку і всередині вашої компанії найбільш відповідними є такі стратегії:

• Створіть експоненційну організацію всередині компанії, якщо новий ринок не дуже відрізняється від основного ринку компанії і компанія може знайти потрібних людей, здатних створити стартап у вже існуючій організації.

• Придбайте експоненційну організацію, якщо найняти відповідних людей неможливо і ринок є абсолютно новим для компанії.

• Інвестуйте в експоненційну організацію, якщо хочете отримати знання про новий ринок, але не готові на великий ризик.

3. Вводьте підривні інновації самостійно.

Великі компанії можуть використовувати нові технології самостійно, якщо вони слідують наступним крокам.

A. Засновуйте експоненційну організацію на периферії організації.

• Знайдіть комерційні можливості, які знаходяться поза основним бізнесом.
• Знайдіть лідера всередині компанії, який зможе керувати новою організацією, і ізолюйте його від материнської компанії.
• Надайте мінімум ресурсів для того, щоб змусити нову організацію вдаватися до креативних рішень.
• Заохочуйте співпрацю з іншими компаніями.
• Нова експоненційна організація не повинна вступати в прямий конфлікт із материнською компанією і намагатися заволодіти тим самим ринком. 

B. Найміть особливу «підпільну команду».

Найміть людей, здатних привносити зміни, і дайте їм завдання вигадати нову бізнес-ідею, здатну підірвати основний бізнес.

C. Скопіюйте Google X. 

Створіть нову лабораторію, яка використовуватиме внутрішні ресурси, технології та напрацювання, але прагнутиме знайти рішення, що докорінно змінюють ринок.

4. Введіть легку версію експоненційної організації

Усі великі компанії можуть запровадити частину методів експоненційної організації, не ризикуючи при цьому розбудити «імунну систему» ​​та перевернути основний бізнес. На думку авторів, кожній компанії слід розробити масштабну трансформаційну мету, краще використовувати алгоритми та автоматизацію, почати залучати співтовариство, використовувати панелі управління, більше експериментувати і, нарешті, впровадити елементи соціальних технологій.

Висновок

Прийміть як даність зміни, що відбуваються у світі. Зростання кількості мобільних пристроїв, стрімке падіння вартості технологій (3Д-друк, біотехнології тощо), величезне зростання «єдинорогів» із Силіконової Долини — ці та багато інших подій явно свідчать про фундаментальні зрушення в бізнесі та суспільстві загалом, якщо точніше – відбувається зміна парадигм. 

Не робіть помилок Nokia, Motorola та інших компаній, які переглянули цей перехід, засвойте нові правила, продиктовані експоненційною парадигмою. 

• Функція, що зв’язує вкладені ресурси та отриманий результат, перетворюється з лінійної на експоненційну.
• Не використовуйте припущення, сформовані на даних про лінійний світ для прогнозування подій в експоненційному світі.
• Прагніть отримати доступ до інформації, а не до ресурсів.
• Відмовтеся від прагнення до стабільності та передбачуваності, експериментуйте, беріть на себе ризик, навчайтеся на помилках, стаєте рухливими та адаптивними. 

В результаті проникнення інформації у всі сфери життя людини та поширення експоненційної парадигми явними стають такі тренди, як стрімке падіння витрат на практично всі бізнес-функції, прискорення метаболізму багатьох процесів у компаніях (наприклад, більш короткі цикли із запуску нових продуктів). Автори радять звикнути до того, що підривні інновації зустрічаються навіть у найконсервативніших індустріях і що все частіше вони зачинаються компаніями чи окремими людьми, які не мають відношення до цих галузей. У той же час малі компанії отримують все більшу перевагу за рахунок своєї рухливості та готовності йти на ризик. А ось володіння величезними ресурсами втрачає свою актуальність, як і довгострокове планування. Крім цього, незабаром у зв’язку з розвитком інтернету речей все піддаватиметься вимірюванню та оцінці, а кількість інформації продовжуватиме зростати. 

Експоненційні організації дають ключ до успіху в новому світі, він полягає в одинадцяти відмінних характеристиках, таких як: наявність масштабної трансформаційної мети, використання персоналу по затребуваності, кооперація з спільнотою та активне використання технік залучення, широке застосування алгоритмів, залучення зовнішніх ресурсів, використання приладових панелей», інтерфейсів та соціальних технологій, постійне експериментування та культура автономії.

Чи обов’язкове застосування всіх одинадцяти параметрів у всіх компаніях? Зовсім ні. Автори зазначають, що наявність хоч чотирьох компонентів вже характеризує організацію як експоненційну. Однак вони не зупиняються на цьому і пропонують докладний посібник про те, які саме кроки потрібно зробити, щоб зміни успішно прижилися. Наприклад, для стартапів, крім впровадження характеристик експоненційних організацій, автори радять також зібрати команду, подумати над тим, що ще може бути переведено в інформаційну область, і розробити на основі цієї ідеї підривну бізнес-модель, докласти зусиль і побудувати правильну культуру, якнайчастіше створювати мінімальний життєздатний продукт та тестувати його, а також сфокусуватися на створенні платформи навколо нового продукту. 

Щодо середнього та великого бізнесу, то Салім Ісмаїл та співавтори застерігають від спроби безпосередньо конкурувати з материнською компанією при створенні експоненційної організації та від швидких фундаментальних змін через ризик бути атакованим «імунною системою» головної компанії. У разі великих організацій важливо спочатку отримати підтримку менеджменту та спробувати долучитися до експоненційних організацій опосередковано, через інвестиції та партнерство. 

Автори запрошують вас заручитися цим докладним керівництвом та розпочати трансформацію в експоненційну організацію.