Побудова бізнес-моделей | Олександр Остервальдер, Ів Піньє

Автори: Олександр Остервальдер, Ів Піньє 

• взаємодія з клієнтом, 
• пропозиція, 
• інфраструктура,
• Фінанси. 

2. Стилі бізнес-моделей

Існують усталені, поширені стилі бізнес-моделей. Опис популярних бізнес-концепцій у термінах шаблону бізнес-моделі допоможе краще розібратися в тому, як працювати з шаблоном. 

2.1 Розподілена бізнес-модель

Приклади: France Telecom, Vodafon.

Цей стиль виходить із того, що на підприємстві можуть співіснувати три форми ділової активності, які мають різну економічну, конкурентну та культурну спрямованість: 

• діяльність, спрямовану розвиток відносин із клієнтами; 
• діяльність, спрямовану розвиток інновацій; 
• діяльність, спрямовану розвиток інфраструктури бізнесу. 

Перелічені види діяльності, що здійснюються разом, можуть призводити до конфліктів усередині компанії та невигідно впливати один на одного, оскільки вони мають різну природу та цінності в основі. У зв’язку з цим слід концентруватися лише одному з цих векторів. У таблиці нижче зведено три підходи до бізнесу та описано конфліктні чинники цих підходів. 

На прикладі бізнесу оператора мобільного зв’язку такий підхід виглядає так. Компанія може зосередитися на розвитку відносин з клієнтами, маркетингу та розвитку бренду; віддати підтримку технічній інфраструктурі виробникам обладнання; інноваційну діяльність делегувати невеликим ІТ-компаніям. Так зробили France Telecom, KPN, Vodafone. Таке розподіл діяльності компанії дозволяє уникнути конфліктів інтересів і небажаного впливу різних напрямів роботи один на одного. 

При застосуванні такого підходу бізнес-модель містить три шари діяльності, які мають самостійний зміст, але при цьому входять до складу однієї бізнес-моделі, в рамках одного шаблону. 

2.2 «Довгий хвіст»

Приклади: Netfix, eBay, Amazon, YouTube, Facebook, Lulu.com.

Стиль «довгого хвоста» полягає у продажу широкого асортименту пропозицій у невеликих кількостях. Така модель передбачає, що Витрати підтримку широкого асортименту лягають на творців нішевого контенту чи продукту. 

Наприклад, сайт Lulu.com приваблює молодих авторів розміщувати свої не видані книги у них та видає екземпляри цих творів на запит. Таким чином, асортимент Lulu широкий і унікальний, проте це не спричиняє додаткових витрат. Заробляючи невеликі гроші на кожному з творів, Lulu разом заробляє так само, якби вони продавали невеликий асортимент популярних книг. 

Так само вчинила компанія Lego — вони дають своїм клієнтам самим створювати унікальні набори конструкторів та продавати їх через інтернет. 

Для такого стилю бізнес-моделі творці продукту є ключовими партнерами, ключовим ресурсом є платформа, а ключовою діяльністю управління цією платформою. Бізнес-моделі “довгого хвоста” орієнтовані на нішевого споживача.

2.3 Багатосторонні платформи

Приклади: Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times. 

Багатосторонні платформи – це компанії, які є посередниками між двома та більше споживчими сегментами. Головна цінність такої платформи – забезпечення взаємодії між групами споживачів. 

Так, безкоштовні газети забезпечують рекламодавців аудиторією, а рекламодавці дозволяють газеті видаватися та отримувати прибуток. Google забезпечує рекламодавців аудиторією, а аудиторію інформацією про пропозиції разом з пошуковою видачею. Розробники ігрових консолей об’єднують гравців та розробників ігор. Чим більше ігор випускається під певну консоль, тим більше людей купують цю консоль, що привертає більше розробників. Такий ефект взаємної стимуляції називають мережевим ефектом. 

Багатосторонні платформи завжди стикаються з проблемою початкового зростання — як нагромадити достатню кількість учасників із однієї зі сторін, щоб залучити інші сторони. Цю проблему класично вирішують субсидуванням одного із сегментів. Складність тут у тому, щоб визначити, яку з груп субсидувати, і наскільки дешевою має бути пропозиція для них. 

Для такого стилю бізнес-моделі ключовим ресурсом є платформа. Ключові витрати, зазвичай, пов’язані з управлінням платформою.

2.4 Free як бізнес-модель

Приклади: Metro (безкоштовна газета), Flickr, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones. 

Існує три поширені стилі бізнес-моделей, заснованих на безкоштовній складовій у Ціннісній пропозиції. 

Головний принцип таких моделей: щонайменше один споживчий сегмент систематично отримує безкоштовну пропозицію. Компанія компенсує цю пропозицію вигодою, яка отримується від іншої частини бізнес-моделі або від іншого Споживчого сегменту. 

Вигода безкоштовної пропозиції для компанії полягає в тому, що такі пропозиції, як правило, залучають у рази більше клієнтів, ніж найвигідніші, але платні пропозиції. 

2.4.1 Безкоштовні пропозиції на багатосторонніх платформах

Безкоштовні пропозиції найчастіше зустрічаються у стилі багатосторонніх бізнес-моделей, описаних вище: безкоштовних газет чи інших постачальників контенту. Як приклад можна навести безкоштовну газету Metro або сайт YouTube, який безкоштовним доступом до відео приваблює велику аудиторію та заробляє на рекламі. Безкоштовна пропозиція для цих платформ – це спосіб залучення великої аудиторії, яка робить платформу привабливою для рекламодавців. Доходи від реклами, у свою чергу, субсидують безкоштовну пропозицію. 

2.4.2 Freemium

Модель Freemium полягає в тому, щоб пропонувати мінімальну частину ціннісної пропозиції безкоштовно, а за гроші надавати повноцінний сервіс (так званий преміум-сервіс; звідси за аналогією назва «фріміум»). 

Бізнес за такою моделлю працює при певному поєднанні двох головних показників: середньої суми витрат на одного безкоштовного клієнта та відсотку преміум-клієнтів серед усіх клієнтів компанії. Така модель характерна в основному для інтернет-платформ, оскільки мережа дозволяє суттєво знизити витрати на забезпечення безкоштовної пропозиції. У цьому стилі працює, наприклад бізнес Skype. Більшість клієнтів користуються сервісом безкоштовних дзвінків, деякі використовують дешеві дзвінки за кордон.

Таким чином, стиль Freemium передбачає наявність безкоштовного базового сервісу, який не потребує великих витрат від компанії та максимально автоматизований. У структурі витрат слід відокремлювати витрати на підтримку безкоштовного сервісу та витрати на преміум-клієнтів. 

2.4.3 «Приманка та гачок»

Стиль, у якому безкоштовна чи дуже дешева пропозиція стимулює подальші покупки чи сервіс. Класичний приклад роботи такої моделі – станки для бритв Gillette. Бритові верстати мають невисоку вартість або лунають безкоштовно у подарунок іншим товарам. Продаж дешевих верстатів окупається, коли клієнт набуває нових змінних лез для верстата. 

За схожим принципом працюють оператори зв’язку, які дарують своїм клієнтам мобільні телефони за умови використання послуг. Також працюють виробники принтерів. Щодо дешеві принтери окупаються за рахунок продажу картриджів для них. 

У такому стилі суттєвою статтею видатків є фінансування пропозиції-приманки. Ще одна важлива риса — необхідно контролювати зв’язок між початковою дешевою пропозицією та подальшими продажами. У разі бритв ця проблема вирішується патентами на певні вироби, мобільні оператори контролюють клієнтів за допомогою договору обслуговування або продаючи «залочені» телефони, що працюють тільки з певними SIM-картами. 

2.5 Відкриті бізнес-моделі

Приклади: P&G, GlaxoSmithKline, InnoCentive.

У цьому стилі відкрито мається на увазі відкритість технологічної бази для ринку. Технології розосереджені між компаніями, а такий стиль дозволяє технологіям знаходити точки застосування за межами компанії. Інновації можуть приходити в компанію ззовні, і навпаки, власні розробки можуть застосовуватися в інших компаніях, у тому числі з інших галузей економіки. 

Компанія Procter & Gamble досягла успіху в технологічному партнерстві, що дозволило суттєво підвищити продуктивність технологічних розробок. Для цього компанія налагодила три канали технологічного обміну із зовнішнім світом. 

1. Спеціальний підрозділ, що складається з технологів з підприємницьким баченням, займався моніторингом досліджень у світі, щоб знайти цікаві з погляду P&G технології.
2. P&G стали користуватися платформами відкритих досліджень, на кшталт InnoCentive, щоб доручати частину дослідницьких завдань з боку учених. 
3. Компанія створила платформу YourEncore.com для залучення до співпраці вчених, які вийшли на пенсію.

Ці три кроки дозволили використати безліч розробок ззовні. Таким чином, говорячи мовою бізнес-моделі P&G, процес пошуку технологій та залучення дослідників став частиною ключової діяльності компанії, а доступ до зовнішніх інновацій увійшов до переліку ключових ресурсів. 

Існує зворотний підхід до відкритого стилю, коли власні розробки знаходять ефективне застосування у зовнішньому середовищі та дозволяють компанії отримати додатковий дохід. Ці два “потоки” інновацій можуть бути поєднані в одній компанії. 

Цікавим прикладом є платформа InnoCentive. Це сайт, який об’єднує вчених з усього світу та компанії, перед якими стоять різноманітні дослідницькі завдання. Вчені, які вирішили опубліковані завдання, отримують заздалегідь призначену винагороду. У цій компанії поєднуються стилі багатосторонньої платформи та відкритої бізнес-моделі. 

3. Дизайн бізнес-моделі

Дизайнери близькі до підприємців у тому сенсі, що результат їхньої роботи відкриває нові можливості та створює додаткову цінність. Деякі методи роботи дизайнерів, які задіяні в процесі пошуку нових рішень, надзвичайно корисні для розробки бізнес-моделей. 

3.1 Підказки споживача

У процесі розробки бізнес-моделі завжди слід враховувати, окрім свого бачення, погляд на вашу модель з боку споживача. Підхід полягає не в тому, щоб запитати у споживача думку про вашу пропозицію, але, занурившись у його потреби, страхи, турботи, у його картину світу, зрозуміти його мотивацію щодо вашої пропозиції. При виборі сегмента, який слід направити дослідницьку роботу, не забувайте, що, крім очевидних традиційних сегментів, у процесі інноваційної роботи можна відкрити шлях бізнесу до нової групи споживачів. 

3.2 Карта емпатії

Карта емпатії – це інструмент, з допомогою якого можна візуалізувати значну інформацію клієнта. Для цього треба вибрати клієнта з кожного споживчого сегменту та поставити йому низку питань, описаних у схемі нижче. Такий підхід дозволяє піти далі простої соціологічної характеристики та глибше зрозуміти клієнта. Ця інформація допомагає скоригувати ціннісні пропозиції, визначити найбільш підходящі канали збуту, зрозуміти, зрештою, за що цей клієнт дійсно готовий платити. 

3.3 Генерація ідей

Для розробки інноваційної бізнес-моделі або для покращення працюючої моделі за допомогою нововведень потрібна технологія генерації нових ідей під час мозкових штурмів. Організуйте процес пошуку ідей у ​​кілька послідовних кроків. 

1. Зберіть команду, робочу групу. Група повинна бути різноманітною, наберіть людей, які різняться за посадами, досвідом, віком, професіями тощо. Чим різноманітніша група, тим більше можливостей для свіжих ідей. Можна навіть запросити сторонніх людей, наприклад дітей. 

2. Коли команда зібрана, її слід занурити в проблематику: дати дослідження проблеми, ознайомити з можливими сценаріями майбутнього, з новими технологіями, оцінити наявні бізнес-моделі. Можна провести спільну роботу над карткою емпатії. Нехай люди познайомляться та поспілкуються з клієнтами, самі спробують ваш продукт чи послугу. 

3. Після підготовки приступіть до створення ідей. Спершу точно сформулюйте проблему. На цій стадії необхідно зосередитись на кількості ідей, оцінка та критика залишаються на наступні кроки. Візуалізуйте ідеї за допомогою схем та стікерів. 

Для початку штурму спробуйте зіграти в якусь дурну гру з творчим завданням. Наприклад, попросіть кожного учасника групи за 3 хвилини розробити бізнес-модель за участю корови: вона дає молоко, жує траву, мукає. Такий прийом допомагає учасникам відволіктися від вражень дня та звільнити голову для творчого процесу. 

Існують різні варіанти відправної точки для пошуку. Ви можете відштовхуватись від потреб одного з блоків вашої бізнес-моделі. Відштовхніться від чотирьох глобальних частин схеми: споживача, пропозиції, ресурсів чи фінансів. Центром інновацій можуть стати одразу кілька блоків у схемі. Зверніть увагу на слабкі сторони бізнесу, подумайте, як можна нівелювати їх чи перетворити на переваги. 

Спробуйте поставити запитання «Що, якщо…?». Це питання допомагає абстрагуватися від існуючої моделі та звичних умов. Наприклад, видавець газети може запитати: “Що, якщо ми відмовимося від паперового видання, повністю перейдемо в інтернет і продаватимемо підписку на статті?” 

4. Тепер із загальної кількості ідей треба відібрати найбільш привабливі. Визначте коло значних критеріїв, за якими ви відбиратимете вдалі ідеї. Це можуть бути різні обмеження: вартість застосування, час застосування, вплив на конкурентів і так далі. Коли коло критеріїв визначено, із них слід відібрати від трьох до п’яти найбільш вдалих ідей. 

5. Останній етап – прототипування. Кожну ідею, яка пройшла відбір на попередньому етапі, треба оформити за шаблоном бізнес-моделі. Шаблон дозволить оцінити повну картину бізнесу з урахуванням запропонованої інновації.

3.4 Візуалізація

Бізнес-модель – це складна взаємопов’язана структура. Щоб працювати з нею (тим більше у групі), описувати, змінювати, необхідно користуватися зоровими образами, візуалізувати ідеї. 

Використовуйте невеликі наклейки. У процесі обговорення концепцій вам неодноразово доведеться переміщати та замінювати елементи у структурі бізнесу та супутніх йому процесів. Стікери зручні тим, що їх можна легко прибирати та додавати. 

Ще один важливий інструмент – малюнок, схема. За допомогою малюнків можна швидше доносити більші обсяги інформації; деякі ідеї у графічному вигляді читаються краще, ніж у вигляді стікерів. 

Чотири процеси, яким сприяє візуалізація.

1. Візуалізація допомагає вловити суть. 
2. Підвищує ефективність діалогу. 
3. Початкова візуалізація ідей стимулює їх розвиток. 
4. Хороша візуалізація допомагає «продавати» свої ідеї (як усередині компанії, так і клієнту) та залучати людей до роботи над вашою ідеєю. 

3.5 Прототипування

Прототипування прийшло у розробку бізнес-моделей з архітектури та дизайну. Цей метод може бути реалізований у менеджменті у довільній формі. Наприклад, можна уявити грошові потоки як електронної таблиці, і, змінюючи різні параметри, бачити їх впливом геть інші частини системи. Шаблон бізнес-моделі із дев’яти блоків теж є прототипом бізнесу. Модель реальних процесів допомагає передбачати наслідки різних гіпотез та оцінити їхню спроможність. Для бізнесменів, орієнтованих на швидке ухвалення рішень, це може бути складним, але в цьому полягає дизайнерський підхід — створити якнайбільше варіантів на стадії проектування і потім вибрати найкращий для реалізації. 

3.6 Сторітелінг

Буквально – “розповідання історій”. Перевага «живої» та детальної історії полягає у її переконливості. Історія про вашого споживача, ваших партнерів або вашу ціннісну пропозицію може звернути увагу слухачів на потрібні вам акценти, забезпечити занурення в проблему, вона здатна привернути і утримати увагу. Нові ідеї в бізнесі часто стикаються з опором, тому переконливість живої історії необхідна для просування та позиціонування ідей у ​​керівництва та в колективі загалом.

Сторітеллінг – незамінний інструмент для залучення до вашої ідеї інвесторів та залучення до вашої роботи нових людей. В обох випадках роль грає наснагу, яку може забезпечити гарна історія. 

Мета оповідання — уявити вашу бізнес-модель у відчутному вигляді, продемонструвати її привабливі сторони у реальному світі на основі правдоподібної історії. 

Історію можна розповісти від імені співробітника компанії, який, можливо, помітив ту чи іншу важливу деталь навколишнього світу, яка не врахована в існуючій бізнес-моделі; ймовірно, він звернув увагу на проблеми клієнтів, непомічені іншими співробітниками. З такої зав’язки можна розпочати ефектну подачу ідеї. Також історію можна розповісти від імені клієнта. Це допомагає розкрити внутрішній світ споживача, включити в історію те, що може не входити до маркетингових досліджень — його особисте життя, страхи, реальне сприйняття ціннісної пропозиції. 

3.7 Сценарії

Сценарії бувають двох типів: 

• опис випадків використання вашої пропозиції споживачем;
• можливі сценарії розвитку ринку у майбутньому. 

Відправною точкою для опису сценарію із боку споживача може бути карта емоцій. При розробці сценаріїв майбутнього не слід намагатись передбачити майбутнє, потрібно швидше виявити кілька ймовірних сценаріїв та переконатися, що ваша бізнес-модель зможе адаптуватися під них. Не йдеться про детальний опис комплексних явищ, натомість визначте кілька ключових характеристик ринку.

Подібно до попередніх інструментів, сценарії дозволяють конкретизувати абстрактні ідеї. Сценарії можуть прояснити безліч питань щодо бізнес-моделі: чи варто об’єднати або розділити ті чи інші сегменти, як працюватиме бізнес-модель, якщо через рік вартість ключових ресурсів зросте, і таке інше. 

4. Стратегія

Викладений вище спосіб опису бізнес-моделей та методи їх розробки можна використовувати для стратегічного управління бізнесом. 

4.1 Середовище бізнесу

Бізнес працює у живому середовищі ринку, тому необхідно відстежувати зовнішні чинники, які впливають нього, щоб вчасно адаптувати його до нових умов. Середовище є «простір дизайну» вашої моделі — воно дає певні можливості та обмеження, з якими ви можете працювати. Оцініть стійкість блоків моделі залежно від середовища бізнесу. На бізнес впливають ринкові, галузеві, макроекономічні чинники та ключові тенденції. 

4.2 Оцінка моделі

Для оцінки якості бізнес-моделі поєднайте класичний інструмент аналізу з нашою схемою – зробіть SWOT-аналіз кожного структурного блоку бізнес-моделі. Такий аналіз дасть зріз поточного стану справ та майбутніх можливостей, може стати стимулом до нових ідей, допоможе заздалегідь підготувати методи адаптації вашої моделі до можливих загроз. 

4.3 Стратегія блакитного океану

Спільне використання шаблону бізнес-моделі з так званою «стратегією блакитного океану» допомагає аналізувати та створювати нові, конкурентніші бізнес-моделі. 

Стратегія блакитного океану – це метод розробки бізнес-моделей, коли за рахунок інновації у цінності бізнес утворює свій нішевий ринок, уникаючи конкуренції з традиційними схожими пропозиціями. Інновація цінності пропонує як модифікацію цінності пропозиції, а й зниження витрат з допомогою концентрації на ключових якостях пропозиції. 

Для пошуку інновації цінності задайте чотири питання про ваш бізнес: 

•  Які фактори, прийняті у галузі як важливі, можна виключити?
•  Значення яких факторів можна зменшити? 
•  Яким факторам слід приділити особливу увагу? 
•  На які нові фактори слід звернути увагу? 

Запуск інноваційної бізнес-моделі разом із заснуванням нової компанії дуже відрізняється від процесу впровадження інновацій у існуючу інфраструктуру компанії. 

При запуску інноваційної пропозиції на базі працюючої компанії необхідно зважити взаємини поточної та нової моделей, щоб визначити вигідний ступінь їхньої інтеграції.

Моделі можуть мати подібність у структурних блоках, вигідні перетину — або навпаки, потенціал для конфліктів. Виходячи зі ступеня їхньої схожості та конфліктності, слід або поєднати два бізнеси, залишаючи їх деякою мірою автономними, або повністю розділити їх, щоб уникнути конфліктів структур. 

Висновок

Описані прийоми утворюють інструментарій розробки бізнес-моделі. Відправною точкою для розробки може бути намір задовольнити потреби ринку, створити новий ринок, адаптувати бізнес до поточної або кризи, що назріває.

Шаблон бізнес-моделі – це наочна схема будь-якого бізнесу, що представляє його як дев’ять основних структурних блоків. 

Процес розробки бізнес-моделі можна умовно поділити п’ять етапів. Деякі з цих етапів можуть поєднуватись або йти непослідовно, але класичний процес пошуку рішень виглядає наступним чином. 

1. Підготовка. Визначте проблему, передумови пошуку нової моделі, зберіть потрібних людей, складіть план роботи. На даному етапі знадобиться сторітлінг.

2. Занурення. Проведіть дослідження середовища проблеми – вивчіть споживачів (зробіть карту емпатії), технології, ринок. Спробуйте скласти сценарії, характерні для компаній та споживачів у вашій галузі. Вивчіть чужий досвід. 

3. Дизайн. Знайдіть життєздатні варіанти вирішення вашої проблеми. На цьому етапі задійте максимум інструментів – генерацію ідей, візуалізацію, прототипування, стратегію блакитного океану. Найчастіша помилка на цьому етапі — страх сміливих ідей і поспішні судження. 

4. Застосування моделі практично. При запуску інноваційної бізнес-моделі паралельно розробіть правильну організаційну структуру, відповідно до подібностей з моделлю, що працює, і можливих конфліктів між ними. Подбайте про те, щоб донести зміст нової моделі до всіх залучених людей. 

5. Управління. Постійно стежте, як працює ваша ідея в реальних умовах. Розробте регулярну систему оцінки моделі. Досліджуйте середовище, в якому воно існує, та аналізуйте його роботу цілком і по кожному з дев’яти блоків. За потреби адаптуйте бізнес-модель. Зберігайте новий погляд!

Не забувайте, що шаблон це гнучкий інструмент. Використовувати його можна в різних цілях — для аналізу ризику, планування штату, написання посадових інструкцій, фінансового аналізу та багатьох інших. Ви можете доповнити його новими елементами або додати новий логічний шар до шаблону. Все залежить від умов вашого завдання. Думайте та експериментуйте.