Пробоїни, яких не видно
Перспективний клієнт вже в офісі, а віце-президенту не можуть виділити відповідну кімнату для зустрічі. Менеджер по роботі з клієнтами 15 хвилин шукає потрібний документ, а клієнт чекає на телефоні. Принесли п’ять кольорових картриджів для принтера, хоча в шафі лежить ще чотири таких, але немає чорних.
Якщо придивитися, то за такими, здавалося б, незначними подіями ховаються величезні втрати часу і грошей: не важливо, якої величини пробоїни в трюмі, якщо вони є, тектиме. Ці втрати непросто помітити. Збої, які можна спостерігати у роботі майже кожного офісу, часто сприймаються як звичний спосіб функціонування, а не як збої.
Одна з причин – значення роботи офісу у створенні ощадливої компанії часто недооцінюється, тому офіси випадають із загального процесу покращень. Адже це приміщення, де виконуються функції, які пов’язані безпосередньо з виготовленням продукції, інструментів чи обробкою матеріалів. Як наслідок, відсутній і системний підхід до організації простору та роботи у них. Саме цю проблему вирішує система 5S для офісу.
Вона народилася Японії в післявоєнні 1950-ті роки, коли умови дефіциту зажадали від підприємств розробки такого методу, який би не допускав втрат. Пізніше система була адаптована під інше культурне середовище та впроваджена в офісах США, Канади, Європи, Австралії, Південної Америки та Азії. Її випробували і гіганти, такі як Ford та Coca-Cola, і податкове управління США, і компанії середнього рівня на кшталт Melling Engine Parts, і багато маленьких підприємств, де працюють менше 20 осіб.
Чому потрібен системний підхід
Усі елементи системи 5S відомі та логічні. Але окремо вони не призводять до успіху і не дозволяють підтримувати ефективне, комфортне та продуктивне робоче середовище.
Офіси — це живі організми, що зазнають змін: вимоги клієнтів змінюються, з’являються нові технології, працівники приходять і йдуть. Щоб вижити, потрібно реагувати зміни навколишнього середовища. Інакше офіс перетворюється на хаос, втрати накопичуються, а одна й та сама робота вимагає все більше і більше часу не тільки у вас, а й у тих, хто працює з вами чи для вас.
Коли немає системи, працівник на місці знає, що ті чи інші дії — втрата часу та грошей, але не вважає, що може змінити ситуацію. Він це частина щоденного нормального функціонування. У результаті втрати не розглядаються як проблема, що продовжують існувати, і ситуація погіршується.
Клерк, який приймає вантажі, зауважив, що незалежно від кількості вже використаних гофрованих коробок вони регулярно поставляються однаковими партіями. Агент із постачання пояснив — так забезпечуються знижки. “Але зайві коробки займають місце, пошкоджуються від пересування туди-сюди, і ми платимо за те, що нам не потрібно”, – зазначив клерк. Він зрозумів проблему, але ніхто не слухав, і він перестав говорити. Тільки після впровадження системи у нього з’явилася можливість заявити про проблему та запропонувати методи покращення.
Система 5S для офісу
Спрощено 5S – це система, при якій кожна річ в офісі знаходиться максимально раціонально і завжди повертається на місце після використання. Якщо дотримуватись цього правила — втрати будуть мінімальні.
Сім основних джерел втрат в офісі, які виявляє та усуває система 5S:
1. Виправлення та переробки. Щоб щось виправити чи переробити, треба витратити час, енергію, а то й матеріали. Задіяти обладнання та людей.
Співробітники офісу замовили не той вимірювальний пристрій, його свідчення викликали затримку відвантаження товару. Щоб замінити прилад, потрібен час та незаплановані витрати.
2. Очікування. Часто буває, що «сімох чекають одного» через брак інформації або якихось недоробок, які можуть бути легко усунуті.
Конструктори було неможливо вирішити, який прототип пустити у виробництво. Через це відділ маркетингу затримав випуск рекламної брошури, не розуміючи яке зображення деталі використовувати. Хоча за фактом виявилося, що всі прототипи на фото виглядають однаково, отже, простий був спричинений недоліком інформації.
3. Руху і переміщення , які додають цінності продукту.
Для роботи з документами та отримання інформації від колег менеджер, який відповідає за виконання замовлень, робив за день 56 переміщень. Але тільки вісім із них були дійсно потрібні, решта 48 переміщень, при яких менеджер проходив понад п’ять кілометрів офісними коридорами, виявилися втратою часу (близько двох годин).
4. Зайва обробка – роботи або зусилля, які не потрібні споживачеві.
Для звіту виготовляють обкладинку та спеціальний титульний лист. Але для зберігання в шафі звіт із палітурки витягують.
5. Простий обладнання – вихід з ладу та погіршення стану обладнання через погане обслуговування та планування.
Відразу п’ять співробітників відділу обслуговування клієнтів користувалися одним принтером. Мало того, що до принтера постійно стояла черга, таке інтенсивне використання викликало часті поломки.
6. Зайві запаси — матеріали, інструменти, обладнання, книги та інші предмети, що займають місце, що не використовуються.
95% документації, яку зберігають у компанії, марні для неї. Отже, і 95% площ, папок, шаф і часу, що витрачається на обслуговування цих паперів, — втрата грошей.
7. Перевірки. Якщо обов’язки виконуються правильно, перевірки не потрібні. Перевірки викликані страхом перед помилками, але не запобігають їм, а лише виявляють дефекти, які вже виникли. Перевірки вимагають зусиль та часу тих, хто складає звіти, та тих, хто їх читає. При цьому всі дефекти виникають через помилки, але не всі помилки призводять до дефектів.
Замовнику було відвантажено 40 не тих деталей. Причиною стало те, що співробітниця відділу постачання покупця, замовляючи деталі, переплутала номери в каталозі. Цю помилку вона робила постійно, просто її виправляв представник служби по роботі з клієнтами. Але на той раз він був хворий, а співробітник, який його замінював, не помітив помилки.
Підготовка проекту 5S
Крок 1. Залучити керівництво
Терміни: щонайменше день, максимум тиждень.
Мета: щоб керівництво виділило час та ресурси та підтримувало життєздатність проекту надалі.
Завдання:
- Вибрати лідера проекту.
- Підготувати пропозицію щодо проекту 5S для офісу.
- Отримати схвалення керівництва на пропозицію.
- Заповнити контрольний лист згоди членів керівництва.
- За потреби внести зміни.
Роль керівництва. Крім того, що без керівництва не буде ресурсів, проекту з впровадження системи 5S потрібна загальна підтримка. А ця підтримка починається з найвищого керівництва. Недостатньо, якщо вона бере участь лише у запуску проекту, а потім зовсім не приділяє йому уваги. Ніхто не витрачатиме свій час і енергію на справу, в якій не зацікавлене керівництво.
Операційний директор заводу з виробництва гойдалок, трамплінів та іграшок для дитячих майданчиків чудово виступив на першій зустрічі із запуску 5S. Ясно змалював цілі та завдання проекту, виділив бюджет для навчання. Однак, як реалізується проект та використовується навчання, він не перевіряв. У результаті в проекті розчарувалися, і покращення постійно програвали щоденній роботі. Досягти значних змін не вдалося.
Щоб забезпечити участь керівництва, продемонструйте, наскільки проект важливий для стратегічного розвитку компанії, як покращить якість, продуктивність та підвищить прибуток.
Хто такий лідер проекту? Лідер необхідний проекту, щоб постійно стежити його виконання. Це людина, яка має право залучати ресурси організації для проекту та несе відповідальність за його реалізацію. Він починає роботу команди, знає, на якому етапі вона перебуває у кожний момент, перевіряє результати та усуває перешкоди на її шляху. Часто лідером стає той, хто ініціює проект та залучає керівництво.
На заводі Northrop Gumman процедуру придбання інструментів було вигідно змінено завдяки інженеру проекту. Він побачив переваги впровадження системи канбан для закупівлі та переконав керівництво дозволити йому зібрати команду для цього та залучити консультанта.
Лідер може бути просто призначений керівництвом. Але у будь-якому разі важливі два принципи:
- Керівництво сприймає його як лідера проекту, а не вважає формальною ланкою.
- Керівництво та лідер взаємодіють за принципом гри в м’яч.
«Гра в м’яч» виконує три завдання:
- Обмінюватися ідеями, які виникають у різних людей, команд та підрозділів, удосконалювати їх та дійти згоди.
- Отримати віддачу від усіх, від кого потрібно.
- Створити атмосферу повного залучення персоналу.
Менеджери створюють бачення проекту, заявляють передбачувані цілі та «кидають» їхній команді, яка займатиметься впровадженням. Та уточнює та генерує нові дані та «перекидає» їх назад менеджерам у вигляді статуту команди. І такі «кидки» продовжуються, доки не буде затверджено статут. При цьому перший кидок цілком може бути і з боку команди.
Вимоги, яким має відповідати лідер проекту:
- Володіти системою 5S.
- Відповідально ставитись до пропозицій про поліпшення.
- Бути здатним здійснювати зміни.
- Мати повноваження розпоряджатися ресурсами.
- Мати можливість повідомляти безпосередньо вищому керівництву.
- Підтримувати процес постійних покращень.
Будьте готові переробити пропозицію щодо проекту. У деяких компаніях пропозиція щодо проекту може бути ухвалена відразу. В інших це буде довго і подекуди болісно. Але не важливо, як стартує проект, хто його почне та скільки разів пропозиція повернеться. Головне — виконати всі завдання та залучити тих, хто необхідний.
Крок 2. Визначити цільові зони
Крок 2 слід виконувати разом із кроком 1 і використовувати при складанні пропозиції щодо проекту.
Строки: максимум тиждень.
Ціль: вибрати зони в офісі, в яких буде застосовуватися 5S.
Завдання:
- Визначити офісні зони по всьому підприємстві.
- Сформулювати основні функції кожної зони.
- Присвоїти рівень пріоритетності кожній зоні для впровадження 5S.
- Пояснити мотиви вибору пріоритетності.
- Виберіть цільову зону для запуску 5S.
Для чого потрібні цільові зони. Якщо впроваджувати 5S одночасно у всіх офісах, робота просто підніметься, оскільки працівників доведеться відірвати від їхніх робочих місць на тривалий час. Навіть на найменших підприємствах занадто багато офісних просторів, так що не варто їсти слона цілком. Важливо спланувати дії так, щоб поступово змінилися всі офіси, та зрозуміти, звідки краще розпочати.
Перша цільова зона стане прикладом, тому варто вибрати ту, яка має найбільші шанси на успіх: люди, які там працюють, не тільки згодні, а й мотивовані на поліпшення, а приміщення не надто велике.
Для включення тих чи інших зон до проекту потрібна підтримка менеджерів відповідних відділів. Без їхнього дозволу щось зробити неможливо. Крім того, саме вони мають інформацію, яка допоможе вибрати цільові зони і визначитися з їхньою пріоритетністю. У свою чергу для залучення до співпраці керівників відділів потрібна підтримка вищого керівництва.
Що вважати за офісну зону. У рамках системи 5S офісна зона — це не лише місце, яке призначене для адміністративної роботи: бухобліку, обслуговування клієнтів, продажу, документообігу та інших подібних функцій. Це будь-які приміщення, які безпосередньо не пов’язані з виготовленням продукції, зберіганням інструментів, обробкою матеріалів, у тому числі приймальні, архіви, кухні, туалетні кімнати, відділи якості, виробничі офіси, офіси технічних служб та інженерно-конструкторські підрозділи.
Як визначити основну функцію Основна функція офісного простору – це призначення, яке воно виконує на даний момент, навіть якщо спочатку передбачалося, що воно використовуватиметься інакше. Якщо зона не має призначення, організаційна проблема вже очевидна.
Як надавати рівень пріоритетності
Рівні:
- А – зони, що вимагають негайного поліпшення:
- сильно запущені: безладдя, дезорганізація, бруд;
- які значно впливають на загальний результат роботи підприємства;
- добре видні клієнтам;
- постійно викликають скарги клієнтів;
- використовуються щодня великою кількістю людей.
- В — важливі, але не вимагають негайного втручання: ці зони не мають такого сильного впливу на загальний результат і не викликають скарг клієнтів.
- З — зони, які можуть зачекати на завершення поліпшень у зонах А і В. Як правило, це холи, туалети та кімнати нарад.
Кількість пріоритетних зон в залежності від площі підприємства
Через безлад у відділі постачання регулярно затримуються поставки, матеріали та інструменти не надходять вчасно. Усунення цих втрат дозволить заощадити гроші і заспокоїть менеджера з постачання, який вже божеволіє від дезорганізованості в офісі. Офіс постачання – хороший кандидат для цільової зони.
Крок 3. Сформувати команду впровадження
Строки: максимум тиждень.
Мета: створити міжфункціональну команду для планування та впровадження 5S.
Завдання:
- Вибрати лідера команди.
- Створити статут команди.
- Підтвердити членство у команді.
- Запланувати перше засідання.
- Запустити проект.
- Поширити інформаційну форму звіту про засідання.
Хто такий лідер команди? Лідера команди впровадження обирає лідер проекту зі схвалення керівництва. У невеликих компаніях він може поєднувати ці ролі. У великих — лідер проекту, як правило, менеджер, який займається кількома командами з поліпшення, а лідер команди працює в цільовій зоні.
Лідер команди повинен мати:
- здатністю проводити зміни;
- владою менеджера чи керівника;
- переконаністю у необхідності проекту та відданістю йому;
- наполегливістю стосовно впровадження змін;
- повагою до решти членів команди.
Як створити статут. Статут – це письмове свідчення згоди всередині команди, а також між командою та керівництвом щодо цілей, завдань та обсягу проекту. Крім того:
- вносите до статуту лише обов’язки, що відповідають проекту;
- не формулюйте нездійсненних зобов’язань;
- переглядайте статут перед отриманням ресурсів;
- вносите зміни відразу при їх виникненні та затвердженні.
Статут дає членам групи можливість обговорити важливі питання і є дієвим інструментом формування команди. Особливо якщо скористатися “грою в м’яч”.
Членство у команді. Склад команди впровадження визначають лідер проекту та лідер команди, подбавши про дозвіл керівництва на участь усіх кандидатів. Вони проводять перше засідання, до кінця якого команда зазвичай формується. Спочатку люди збираються поговорити про проект. До кінця зборів вони мають спільні цілі й завдання, тому вони мають почуватися командою, а чи не просто групою людей. Команда має бути міжфункціональною. Такий підхід поєднає знання та досвід працівників із різних робочих зон.
Перша нарада. Достатній порядок денний для першої наради — обговорити та прийняти статут команди. Але команда повинна розуміти, що буде далі. Кроки для наступних зборів:
- затвердити цільову зону;
- доповнити склад команди;
- вибрати способи оцінки результатів;
- розробити процес збирання початкових даних.
Сканування офісу
Крок 4. Розробити систему показників для проекту та зібрати початкові дані
Терміни: день на вибір показників та створення системи, місяць на збір початкових даних.
Мета: створити таку систему показників, яка б забезпечувала постійні поліпшення в організації та стандартизації офісу.
Завдання:
- Порівняти цілі проекту зі стратегією компанії.
- Вирішити, як вимірювати успіхи у перетвореннях.
- Визначити, хто, як часто і коли збирає дані, і розробити форму для запису показників.
- Зібрати дані та розмістити їх на стенді.
Якщо ви хочете виграти, то потрібно вести рахунок. Вимір — це і мета, і умова, яка попереджає про відхилення. Але тільки правильно обраний засіб виміру може підказати, що щось іде не так.
Цілі проекту та стратегія компанії. Стратегічні показники використовуються для порівняння стану компанії із ситуацією в галузі.
Операційні показники застосовуються людьми у роботі. Вони є орієнтиром того, чи виконується робота якісно, вчасно і в межах певних витрат.
Стратегічний показник підприємства з виготовлення точних приладів у Мічигані – відношення загальних витрат на інструмент до обсягу продажу. Спочатку витрати становили близько 6% від обсягу продажу щомісяця — майже 40 тисяч доларів. При впровадженні 5S офіс служби якості дійшов висновку, що зможе знизити цей показник, використовуючи в проекті такі операційні показники як витрати на заміну засобів вимірювання та їх ремонт. Через війну витрати на інструмент знизилися до 2,5%.
Відразу після вибору стратегічного напряму оберіть ті показники, які зменшать втрати.
Успіхи у перетвореннях. Показники покращень за проектом мають демонструвати, наскільки:
- ефективно організований робочий простір;
Якщо час на пошук інформації, обладнання та будь-яких інших речей в офісі скоротився, значить, простір організований краще, ніж раніше.
- ефективний потік робіт;
Зменшився час очікування, доки інші співробітники закінчать роботу.
- висока якість роботи чи послуг;
Скоротилася кількість скарг клієнтів та помилок.
- ефективно обладнання;
Збільшилась продуктивність.
- ефективне використання офісних приміщень;
Зменшилися зайняті площі.
- гарна робоча атмосфера.
Зменшилась кількість невиходів на роботу, плинність кадрів.
Вибирайте показники, які допомагають зорієнтуватися в специфічних змінах, характерних саме для вашого проекту.
Достатньо двох-трьох, які ви розіб’єте на дрібніші підпункти виходячи з потреб окремих підрозділів чи процесів.
Загальний час простою в цільовій зоні – офісі служби якості – склав 400 хвилин. Команда розбила цей час на конкретні марні справи. Тоді стало очевидним, що найбільшою проблемою є пошук. Саме тут можна було досягти і найефективніших результатів.
Кому та як часто збирати дані. У команді завжди має бути відповідальний за вимірювання показників. Але вимір буде більш значущим, якщо у зборі даних візьмуть участь усі працівники офісу. При цьому він має стати частиною бізнес-процесу. Якщо ваш офіс втрачає по два клієнти на день через затримки з видачею замовлення, коли ви хочете дізнатися про це? Від цього залежить і частота, з якою має відбуватися вимір.
Форма для збирання даних. Якщо дані збирають різні люди, вони мають використовувати стандартизовану форму. Але для кожного проекту така форма має бути своя, яка враховує специфіку.
Розміщення даних. Дані наочні, особливо як діаграми. Якщо їх розмістити там, де робота виконується не належно, люди самі захочуть щось зробити. І відчують задоволення, помітивши покращення.
Крок 5. Сфотографувати поточні умови
Одночасно можна виконувати кроки 5 та 6.
Терміни: година.
Ціль: задокументувати поточну ситуацію в цільовій зоні, щоб надалі побачити зміни.
Завдання:
- Вибрати члена команди на роль фотографа.
- Згадати стандарти та корисні поради.
- Зібрати необхідне обладнання та матеріали.
- Визначити об’єкти для фотографування.
- Сфотографувати об’єкти та надрукувати фото.
- Позначити фото, вказавши місце та проблему.
- Зробити наочний стенд.
- Заплануйте наступну зйомку.
Фотографії наочно показують реальні умови та проблеми у вибраній зоні. Але пам’ятайте:
- Занадто багато фотографій може шокувати і не дозволити досягти поставленої мети.
- При повторній зйомці треба фотографувати з тих самих точок і під тим самим кутом, що й уперше.
- Знімайте за принципом “зовні – всередину” – від периметра зони до центру.
- Знімайте те, що знаходиться всередині ящиків, шаф, тумбочок.
- Знімайте в робочий час, а не коли все закрито, вимкнено та нікого немає.
- Розміщуйте фото там, де зібрані початкові дані.
- Заощаджуйте час, плануючи фотосесію заздалегідь.
Крок 6. Застосувати контрольний аркуш для сканування офісу
Терміни: година.
Мета: провести діагностику умов у цільовій зоні та підрахувати результати, щоб пізніше провести другу діагностику та побачити, чи є поліпшення.
Завдання:
- Вибрати відповідального.
- Проставити дату у контрольному аркуші.
- Проставити рейтинг по кожній зоні у відповідний осередок кожного рядка:
- 0 – за наявності п’яти і більше проблем;
- 1 – за наявності трьох-чотирьох проблем;
- 2 – за наявності двох проблем;
- 4 – за відсутності проблем.
- Внести загальний рахунок у кожному рядку (максимум 100).
- Вирішити, коли проводити наступну діагностику.
У контрольному аркуші передбачено по п’ять рядків (умов) на кожен етап 5S: сортування, створення робочого місця, дотримання чистоти, стандартизацію та вдосконалення. Його можна використовувати як один із способів для вимірювання показників роботи офісу.
Діагностичний контрольний лист сканування офісу
Проводячи сканування, вважайте проблеми по черзі у кожному рядку. Так ви отримаєте цілісне уявлення про поточні умови в офісі.
У міні-команді для сканування вам знадобляться:
- безпосередній працівник цільової зони;
Ніхто не знає краще, яке обладнання і в якій кількості потрібно в зоні відвантаження, крім того, хто займається цим відвантаженням.
- той, хто незнайомий із цільовою зоною. Саме в нього можуть виникнути актуальні питання;
- менеджер.
Важливо пам’ятати, що вам не відіграє ролі, чому непотрібний предмет знаходиться в досліджуваній зоні . Не беріть до уваги запевнення, що його потім повернуть на місце або зазвичай все по-іншому. Важливо те, як зараз. При цьому один непотрібний степлер дорівнює одному непотрібному столу.
Крок 7. Створити інформаційний стенд проекту
Терміни: максимум тиждень після виконання кроків 4-6.
Мета: щоб усі заінтересовані особи могли отримати інформацію про проект.
Завдання:
- Визначте відповідальних.
- Визначити цільову аудиторію та місце для стенду.
- Написати цільове твердження, яке пояснює, навіщо ви показуєте історію проекту.
- Визначити категорію інформації (заголовки) для відображення на стенді.
- Розробити, виготовити та розмістити стенд.
Стенд — це «живий» документ, який має оновлюватись із кожною зміною. Він візуально описує проект, концепцію, процес та план впровадження. Відбиває всі дії, які вже зроблено і які потрібно зробити, їх логіку та результати.
У Lee Blake Precision Machine Company стенд служив у тому числі для збору спостережень, що інформують про проблеми, та ідей щодо покращення. Перші записувалися на жовтих картках, другі на блакитних. Кожен міг прикріпити їх до стенду.
Місце, де розміщений стенд, ідеальне для проведення нарад.
Цільове твердження має:
- бути коротким і простим, в ідеалі одна пропозиція;
- показувати, чому важлива мета;
- вказувати дату закінчення проекту;
- повідомляти показники покращення.
Хороше цільове твердження:
Офіс служби якості скоротив втрати часу на ремонт засобів контролю, пошук та очікування з 400 годин у жовтні до 200 годин у листопаді. Це дозволило прискорити перевірку якості одиниці виробленої продукції в середньому на 6 хвилин.
Погане цільове твердження:
Офіс служби якості скоротив обсяг часу, втраченого через ремонт засобів контролю, до 200 годин.
Сортування та видалення непотрібного
Крок 8. Визначити критерії сортування
Терміни: від дня до тижня, залежно від розміру цільової зони.
Мета: визначити критерії та стандарти для проведення сортування.
Завдання:
- Розробити стандартну операційну процедуру сортування.
- Підготувати форму аркуша контролю сортування.
- Зробити червоний етикетки.
- Підготувати форму контрольного листа подальшого використання предметів.
Стандартна операційна процедура потрібна, щоб усі учасники сортування діяли однаково, починаючи з підготовки зони тимчасового зберігання і закінчуючи поверненням зрушених проводів, стільців та книг на свої місця. Зокрема, співробітники як мінімум повинні визначати, чи потрібна дана річ у цій зоні чи ні, за єдиними критеріями. Навідними можуть бути такі вопросы:
- Чи використовується предмет у цій зоні?
- Як часто і хто ним користується?
- Що зміниться, якщо я його заберу?
При цьому в кожному відділі будуть свої списки потенційно непотрібних предметів, тому кожній команді потрібні свої аркуші контролю.
В офісі служби якості можна виділити цілу категорію вимірювальних інструментів, які не знадобляться в офісі по роботі з клієнтами.
Червоний етикетки. Червоний колір чудово привертає увагу до проблем і не забувається. Використовуйте червоні ярлики, щоб позначати предмети, які не повинні знаходитись у цьому офісі. Але не допускайте великого їхнього скупчення в одній зоні: від сміття позбавляйтеся відразу, а те, що явно належить до іншої зони, поверніть туди. Якщо відзначати червоними ярликами все, що підлягає видаленню з офісу, зона тимчасового зберігання, куди спрямують предмети, просто перетвориться на смітник і теж вимагатиме сортування.
Дрібні предмети зручно збирати в коробку, а вже відзначити її червоним ярликом. Обійдіть з цією коробкою всі шухляди, і ви легко зберете непотрібні дрібні предмети в цільовій зоні.
Записуйте на кожному ярлику, хто та коли його повісив, чому предмет не повинен тут перебувати. Додатково можна вказати інвентарний номер предмета, його вартість та пропозиції щодо його подальшої долі.
Надалі застосовувати червоні ярлики слід постійно.
Крок 9. Підготувати зону тимчасового зберігання
Терміни: тиждень.
Мета: забезпечити посібник до дії та стандарти для всіх, хто займається сортуванням.
Завдання:
- Вибрати зону тимчасового зберігання.
- Розробити правила її функціонування.
- Вибрати менеджера зони.
- Візуально контролювати зону: чітко позначити межі зони та розмістити на видному місці правила її використання.
Створюйте місцеві зони тимчасового зберігання поряд з кожною цільовою зоною, а також центральну зону зберігання для всього офісу, де розміщуються занадто великі для місцевих зон предмети.
Першу місцеву зону зберігання організує команда впровадження 5S, але надалі в кожній цільовій зоні має бути відповідальний, який керуватиме їй щодня. Щоб зона тимчасового зберігання не перетворилася на сміттєзвалище, ведіть облік усіх предметів, що надходять і спадають. Зручно використовувати список, що висить на стіні, який доповнюється кожним, хто приніс або забрав річ.
Забезпечуйте очищення локальних зон щотижня, а центральної – раз на два тижні. І в жодному разі не ховайте їх: тільки будучи на увазі, вони мотивують позбавлятися непотрібних речей. Варто приховати зону тимчасового зберігання з очей, як вона перетвориться на покинутий склад непотрібних речей.
Крок 10. Виконати сортування
Терміни: один-два тижні для однієї цільової зони площею 90-100 м 2 .
Ціль: прибрати непотрібні предмети з цільової кімнати.
Завдання:
- Підготувати червоні ярлики, бланки, зону тимчасового зберігання.
- Згадати критерії для сортування.
- Позначити непотрібні предмети червоними ярликами.
- Надіслати позначені предмети до зони тимчасового зберігання.
- Визначити подальшу долю непотрібних предметів: роздати, продати, зберігати, викинути тощо.
- Розмістити непотрібні предмети.
Раціональне розташування
Крок 11. Створити картку поточного стану для цільової зони
Терміни: одна-дві години.
Мета: оцінити, як усе розміщено в цільовій зоні, знайти вузькі місця, спостерігаючи за процесами та потоками робіт.
Завдання:
- Визначити яку частину офісу картографувати.
- Нанести контури цільової зони.
- Відзначити меблі та інші великі елементи.
- Відзначити маленькі елементи, у тому числі кошики для паперів, стопки книг та ін.
- Відзначити робочі місця.
- Зазначити потоки переміщення людей, документів, вантажів.
- Відзначити важливі елементи.
- Позначити жовтими картками важливі проблеми та факти.
Вам потрібна точна, відповідна реальному часу карта розташування елементів та переміщення робочих потоків у цільовій зоні. Але якщо зона маленька – один стіл або невелике робоче місце, можна обійтися і без неї. В інших випадках така карта допоможе знайти вузькі місця та згенерувати ідеї щодо покращення.
В одній компанії карта допомогла виявити зайві переміщення працівників через те, що на п’ятьох співробітників бухгалтерії припадав один степлер.
Крок 12. Розробити план раціонального розташування
Строки: один день (одночасно з кроком 11).
Мета: вибрати стратегії раціонального розташування та створити план.
Завдання:
- Розглянути можливі методики оптимального розташування.
- Виробити ідеї покращень за допомогою мозкового штурму та записати їх на блакитних картках.
- Підготувати карту цільової зони після покращення та розробити план.
Кожен предмет, що залишився після сортування, повинен бути розташований так, щоб допомагати робочому потоку. При цьому навіть ті, хто не працює безпосередньо в офісі, повинні бути здатні визначити місце розташування цього предмета. Тільки тоді можуть бути усунені втрати часу на пошуки та сформується звичка повертати речі на місце. Якщо у вас є план, зробити ефективну перестановку в офісі ви зможете за короткий час. Якщо ні, ризикуєте пересувати одні й самі предмети кілька разів.
Загальна методика раціонального розташування ґрунтується на дев’яти принципах:
- Поліпшення потоку. Вам потрібне таке планування, яке задає потрібний робочий ритм і не стримує робочого потоку.
- Чим менше тим краще. Простіше підтримувати порядок у приміщенні, де менше меблів, обладнання та інших речей.
- Пошук та використання будь-якого предмета не повинні викликати труднощів.
- Відповідь на питання, куди повернути предмет після використання, має бути очевидною.
- Повернення предмета місце не повинен викликати труднощі.
- Полиці та ящики не повинні зберігати порожнечу.
- Склад має бути широким та неглибоким. Майте речі в один ряд, і вам не треба буде відсувати передній, щоб дістатися до заднього ряду.
- Тяжкі предмети не повинні зберігатися на підлозі. Якщо використовувати їх підставки та візки, це знизить фізичні зусилля, які знадобляться, щоб їх підняти та пересунути.
- Вертикальні ряди та штабелі лише ускладнюють доступ до потрібного предмета.
Концепція послідовності технологічних операцій передбачає організацію операцій відповідно до послідовності їх виконання. Якщо окремі операції процесу виконуються у різних місцях офісу, це його затягує.
Для окремих робочих місць чи специфічних об’єктів на кшталт копіювальної техніки чи місця скупчення вхідної кореспонденції часто використовують стратегію прийняття швидких рішень. Фактично це система 5S у мініатюрі. Спочатку ви прибираєте буквально все зі столу, у тому числі комп’ютер та монітор, чистите, а потім сортуєте та групуєте всі предмети у логічні категорії. Повертаєте на стіл тільки необхідне та розміщуєте так, щоб речі було легко шукати та повертати на місце.
Систему супермаркету використовують для замовлення матеріалів. Кожна команда або маленький відділ самостійно зберігають свій запас, який розрахований лише на тиждень, та керують ним. На робочих місцях доступний лише мінімально необхідний працівникові запас для роботи, але він має легкий доступ до тижневого запасу. Замовлення матеріалів проводиться щотижня.
Система «знищити ящики та двері» заснована на простій думці, що якщо ви чогось не бачите, то не можете це відстежувати. Коли речі розташовані на увазі, це створює додатковий мотив оптимально їх розмістити, підтримувати у придатному стані, видаляти з робочої зони, якщо вони не потрібні.
Офіс на колесах. Наприклад, тумбочка з документами на клієнтів, закріплених за співробітником, дозволить йому не ходити до спільної шафи щоразу, коли клієнт захотів щось змінити. Достатньо один раз привезти тумбочку.
Крок 13. Виконати раціональне розташування
Терміни: від одного до двох тижнів для окремої цільової зони площею близько 100 м2.
Мета: забезпечити знаходження потрібних предметів у оптимальних для використання місцях і зробити таке розташування очевидним.
Завдання:
- Перевірити план.
- Вибрати проблемні зони для покращення.
- Визначити критерії та принципи, якими керуватиметеся.
- Перемістити предмети.
- Зробити їхнє становище очевидним.
Не всі покращення можна зробити за одну зустріч. Придбання нового обладнання та матеріалів потребує часу. Вам потрібно вирішити, які дії виконати насамперед.
Найкраще дотримуватися послідовності. Спочатку організувати та розмістити великі предмети, забезпечуючи плавність робочого потоку, відсутність вузьких місць та скорочуючи необхідність пересування між робочими місцями. Потім зайнятися полицями, шафами та стелажами. І вже після цього звернути увагу на невелике обладнання та меблі, а наприкінці ухвалити рішення з дрібних предметів. Працюючи з документами, розділіть їх на три типи:
- Ті, які мають бути завжди під рукою.
- Використовуються регулярно, але не так часто, як перший тип.
- Рідко використовуються, що не належать до сфери постійної діяльності.
Перебудувавши роботу офісу так, щоб зберігати документи організовано та продумано, ви зможете керувати документообігом. Три індикатори, які показують, до чого належить предмет і куди його треба повернути:
- Лінії – розмітка на підлогах, полицях, столах, стінах.
- Ярлики – на предметах та місцях їх розташування.
- Покажчики — там, де треба повідомити щось загальнозрозумілим способом.
Прибирання та перевірка
Крок 14. Визначити критерії збирання
Строки: максимум день.
Мета: розробити правила та критерії для початкового прибирання та перевірки, єдині для всіх.
Завдання:
- Розробити стандартну операційну процедуру.
- Розробити контрольний лист із критеріями для даного етапу.
- Залучіть до цього етапу групу, яка зазвичай не забирається в цільовій зоні. Це допоможе виявити проблеми, які, попри все, досі залишилися прихованими.
У компанії з виробництва харчових продуктів тільки в ході збирання було виявлено непрацюючі розетки, непотрібну документацію та ще один різак для паперу, про який давно забули.
Крок 15. Розробити та впровадити план збирання
Терміни: від дня до тижня залежно від площі цільової зони.
Ціль: прибрати цільову зону і використовувати прибирання як перевірку.
Завдання:
- Визначити цілі та завдання.
- Визначити методи збирання.
- Згадати критерії збирання.
- Провести початкове прибирання та перевірити.
Розподіляючи завдання, діліть все, що знаходиться в офісі, на чотири категорії:
- Поверхні: підлоги, проходи, стіни, стелі та ін.
- Обладнання: прилади, оснащення, меблі, столи, стільці та ін.
- Предмети на зберіганні: на полицях, шафах, ящиках та ін.
- Предмети використання: на робочих столах чи там, де виконуються окремі операції.
Важливо не просто вичистити все до блиску, а й провести перевірку.
Якщо у вас уживана машина, тільки коли ви самі почнете її мити, ви зможете знайти непомічені раніше подряпини або краплі бітуму, що прилипли.
Найкраще рухатися послідовно:
- Почати зі стелі, світильника, трубопроводів і рухатися вниз.
- Перейти на основні предмети: меблі, корпуси обладнання, столи, стіни та двері.
- Очистити поверхні.
- Відмити ящики, шафи, внутрішні порожнини обладнання.
- Замінити зношені деталі, лампи, дроти або позначити їх для фахівців, які займаються цим. Але якщо вони потрібні – викличте їх одразу.
- Помити підлоги та переходи.
Стандартизація та обмін інформацією
Крок 16. Розробити та впровадити стандарти, що підтримують ідеальний стан
Терміни: два-чотири тижні.
Мета: визначити ідеальний стан після сортування, раціонального розташування та прибирання та привести цільову зону в цей стан.
Завдання:
- Підготувати карту підсумкового стану цільової зони.
- Розподілити обов’язки по першим трьом технікам системи 5S: сортування, створення робочого місця та дотримання чистоти.
- Інтегрувати перші три техніки у щоденну діяльність.
- Впровадити автономне обслуговування.
- Впровадити інші стандарти.
Стандартизація базується на підтримці отриманих підсумків, тому сортування, раціональне розташування та прибирання не повинні сприйматися як додаткове навантаження та виняткова подія. Їх треба органічно впровадити у щоденну діяльність. У цьому допоможуть:
- візуальне керування: лінії, ярлики, покажчики;
- п’ятихвилинка 5S: щоденний час, коли ви проходите в офісі по всіх елементах системи.
Для ремонту обладнання справді часто потрібний фахівець. Але часто з обслуговуванням приладів здатні впоратися самі користувачі (правильне використання, чищення, мастило тощо). Тим самим вони можуть запобігати погіршенню стану обладнання. У свою чергу технічний обслуговуючий персонал у рамках автономного обслуговування повинен піклуватися про постійне підвищення надійності обладнання та навчання людей поводження з ним.
Крок 17. Впровадити візуальне керування
Терміни: два-чотири тижні.
Мета: створити зручні засоби контролю, які візуально інформують про всі необхідні дії.
Завдання:
- Визначити точки контролю.
- Впровадити візуальні засоби відображення.
- Зробити інформацію частиною робочого місця.
Перш ніж визначати, як ви контролюватимете, слід чітко усвідомлювати, що саме ви хочете контролювати. Знайти відповідь допоможуть створені стандарти.
Коли йдеться про офісні матеріали, найбільш логічними виглядають такі точки контролю: з їх допомогою легко знаходити головне та швидко відшкодовувати запаси, а також бачити мінімальний та максимальний обсяг запасів.
Три типи покажчиків для візуального управління, що використовуються в 5S:
- Покажчики положення: відділів, груп, обладнання та ін.
- Інформаційні покажчики: кількість та обсяг матеріалів, заходи безпеки, терміни та ін.
- Процедурні покажчики: як зробити завдання.
Одне зображення коштує тисячі слів, але тільки тоді, коли воно своєчасно і знаходиться там, де потрібне.
Підтримка досягнутого та вдосконалення
Крок 18. Розгорнути загальне навчання
Строки: постійно.
Мета: забезпечити всіх працівників знаннями та навичками для впровадження та підтримки 5S.
Завдання:
- Розробити план навчання.
- Впровадити план навчання.
Без навчання неможливо досягти того, щоб люди змінили свою поведінку та набули нових звичок. А без змін у поведінці людей система 5S не втримається.
Крім безпосередніх навичок результатом навчання має стати розуміння всіма працівниками цілей 5S, її переваг, способів її інтеграції у поточну роботу. Але найефективніше створювати таке середовище самонавчання, у якому працівники можуть самостійно продовжувати отримувати знання.
Крок 19. Зробити 5S звичкою
Строки: постійно.
Мета: розвинути самодисципліну, за якої 5S стала б звичкою для кожного.
Завдання:
- Зробити 5S частиною щоденної діяльності.
- Організувати інспекції з участю керівництва.
- Скласти графік аудитів 5S та проводити їх.
- Підтримувати обмін досвідом.
Якщо система 5S не увійде у звичку і люди не будуть її використовувати автоматично, дуже швидко все повернеться на круги своя : непотрібні предмети знову будуть накопичуватись, потрібні треба буде довго шукати, а робота займатиме все більше часу. Щоб цього не сталося, увімкніть обов’язки по 5S у посадові інструкції та щоденну діяльність співробітників.
Зробити 5S звичкою — надто складне завдання для того, щоб упоратися з нею могла одна відповідальна людина чи навіть група людей. Нехай цю роботу очолить керівництво за допомогою всіх працівників і, зокрема, груп, які займаються аудитом. Аудит повинен проводитися не менше двох разів на рік у всіх цільових зонах одночасно. Проводити його слід навченій команді, але не для пошуку винних, а для діагностики, відстеження динаміки покращень та складання списку можливих покращень. Те, що було ефективно кілька місяців тому, може бути вже неефективним зараз, і варто виявляти це своєчасно.
У компанії з виробництва батутів та іншого спортивного обладнання з площею офісів близько 2000 м 2 для перетворення 5S на звичку вчинили так. Керівництво обрало трьох працівників, які увійшли до «групи освоєних уроків»: службовця приймальні, керівника відділу роботи з клієнтами та офіс-менеджера. Усі співробітники компанії, які пройшли навчання 5S, склали списки з дев’яти найважливіших отриманих ними уроків. “Група освоєних уроків” склала з них зведений список з 17 пунктів. Голосуванням із цих 17 уроків було обрано дев’ять найбільш значущих для ефективної роботи. Підсумковий список розміщено на кожному робочому місці в офісі.
Крок 20. Продовжувати покращення
Строки: постійно.
Ціль: впровадити процес постійного поліпшення за допомогою 5S.
Завдання:
- Забезпечити підтримку керівництва.
- Застосовувати системний підхід до покращень.
Ваш офіс буде живим та зростаючим лише за рахунок постійного надходження нових ідей, що неможливо без залучення всього персоналу. Якщо ви виконали всі попередні кроки, у вас є міцна опора. Але для реалізації покращень працівникам, які тепер генерують ідеї, потрібна підтримка та супровід керівництва. Якщо ініціативами доведеться займатися в особистий час, самостійно розуміючись на всі складнощі, ентузіазм швидко згасне.
Для системного підходу до покращень після впровадження 5S використовуйте алгоритм:
1. Ідентифікуйте проблему.
2. Проаналізуйте її.
3. Складіть список можливих рішень.
4. Виберіть потрібне рішення та сплануйте його реалізацію.
5. Реалізуйте рішення.
6. Оцініть реалізацію та стандартизуйте досягнуте.
Важливо пам’ятати, що реальні постійні поліпшення можливі лише у сприятливому середовищі, коли:
- немає необґрунтованого звинувачення;
- інформація вільно передається;
- є ясне розуміння лідерства та управління, яке проводиться за участю всіх категорій працівників;
- рядові працівники генерують творчі ідеї;
- у пріоритеті довіра та повага;
- цінується постійне навчання;
- є різноманітні типи команд;
- є широка участь та підтримка керівництва.
10 найкращих думок
1. Значення роботи офісу у створенні ощадливої компанії часто недооцінюється і офіси випадають із загального процесу поліпшень. Як наслідок, відсутній і системний підхід до організації простору та роботи у них.
2. Офіси – це живі організми, схильні до змін : вимоги клієнтів змінюються, з’являються нові технології, працівники приходять і йдуть. Щоб вижити, потрібно реагувати на зміни навколишнього середовища.
3. Коли немає системи, працівник на місці знає, що ті чи інші дії — втрата часу та грошей, але не вважає, що може змінити ситуацію.
4. Усі елементи системи 5S добре відомі: сортування, створення робочого місця, дотримання чистоти, стандартизація, вдосконалення. Але окремо вони не працюють. Потрібен системний підхід.
5. Сім основних джерел втрат в офісі : виправлення та переробки, очікування, зайві рухи та переміщення, зайва обробка, простий обладнання, зайві запаси, перевірки.
6. Для застосування системи 5S необхідна загальна підтримка. Вона починається з найвищого керівництва. Ніхто не витрачатиме свій час і енергію на справу, в якій не зацікавлене керівництво.
7. Не важливо, як стартує проект із впровадження 5S, хто його почне і скільки разів пропозиція щодо проекту повернеться до ініціаторів. Головне — виконати всі завдання та залучити тих, хто необхідний.
8. Для включення тих чи інших зон у проект із впровадження 5S знадобиться і підтримка менеджерів відповідних відділів. Без їхнього дозволу щось зробити неможливо. Крім того, саме вони мають інформацію, яка допоможе вибрати цільові зони і визначитися з їхньою пріоритетністю.
9. Якщо тій чи іншій зоні немає призначення, організаційна проблема вже очевидна.
10. Якщо система 5S не увійде у звичку і люди не будуть її використовувати автоматично, то дуже швидко все повернеться на круги своя : непотрібні предмети знову будуть накопичуватись, потрібні треба буде довго шукати, а робота займатиме все більше часу.