Інший принцип
На противагу поширеному підходу “після мене хоч потоп” екс-президент турецького банку Garanti Акін Онгор говорить про важливість дотримання принципу “після мене – продовження”. “Якщо успіх має продовження, значить, це справжній успіх!” – пише він і доводить це власним прикладом. Навіть після відходу Онгора з поста президента банк продовжив успішно розвиватися: його партнером стала американська корпорація General Electric, яка до кінця 2009 року, коли автор писав книгу, мала 20,8% акцій Garanti.
У книзі Онгор описує перетворення, проведені протягом 10 років його керівництва банком. У саммарі ми розповімо про найпомітніші з них, які привели Garanti до звання «найкращого банку у світі».
Зазначимо, що автор взявся за написання «Після мене — продовження» за кілька років після того, як перестав бути президентом Garanti, оскільки спочатку хотів переконатися, що всі впроваджені зміни пішли банку на користь.
Як Онгор став президентом
У червні 1990 року, коли Акін Онгор обіймав посаду віце-президента банку Garanti, йому вперше зателефонував власник банку (голова ради директорів) Айхан Шахенк. До цього Онгор ніколи з ним не спілкувався. Керівники домовилися зустрітися наступного ранку в готелі Hilton о 7.00 (Шахенк був надзвичайно пунктуальним «жайворонком»).
За сніданком із чаєм на спеціальній воді та особливим медом, які особисто подавав шеф-кухар готелю, вони говорили про Туреччину та про мир. За наступними сніданками (загалом їх було дев’ять) обговорювалися проблеми та шляхи їх вирішення в країні, група Do?u? Grup, який належав Garanti, можливості розвитку банку, становище інших компаній у турецькому банківському секторі, а також сім’я, освіта та професійний досвід Акіна Онгора.
На одному з останніх сніданків Айхан Шахенк у присутності свого сина Феріта Шахенка, який був тоді стажером банку, повідомив Акіну Онгору, що планує призначити його президентом банку замість Ібрахіма Бетіля, і попросив написати три-чотири сторінки подальшого плану дій організації.
У своєму плані Онгор зазначив, що потрібно майже вдвічі скоротити кількість відділень, закривши економічно невигідні, і на дві тисячі зменшити кількість співробітників, щоб потім з новими співробітниками відкрити відділення за новими адресами. Через 10 днів після отримання документа Шахенк схвалив його думки та сказав, що повідомить, коли визначиться з датою його призначення президентом.
Минули місяці, перш ніж Шахенк знову дав про себе знати. На нервовому ґрунті у Онгора навіть схопився фурункул. У цей період йому пропонували посаду віце-президента в інших банках із зарплатою вдвічі вищою, але він лише дякував людям за виявлений інтерес. Нарешті, 29 квітня 1991 року Шахенк зателефонував до автора і сказав, що наступного дня зустрінеться з власником Koç Group: «Якщо ми зможемо з ним домовитися, я продам банк. Якщо ні, нам із тобою доведеться самим викручуватись, і тоді ти станеш президентом». Шахенк попросив поради: за яку ціну варто продавати Garanti. Онгор, незважаючи на те, що ринкова вартість установи становила $150 млн, рекомендував продавати банк не менш ніж за $1 млрд готівкою. В результаті 1 травня 1991 року Онгор офіційно став президентом, або, по-іншому, гендиректором Garanti (наказ був надрукований турецькою та англійською мовами, щоб повідомити про призначення іноземним партнерам).
10 років досягнень
Розвиток банку за роками
Після призначення Акіна Онгора робота в банку велася у двох основних напрямках: внутрішні комунікації, спрямовані на вдосконалення команди та зовнішні.
У ті роки одночасно реалізовувалося кілька проектів, оскільки знадобилося б надто багато часу, щоб спочатку завершити один, а потім запустити наступний.
Внутрішні комунікації
На відміну від поширеного принципу «кожен сам за себе», у Garanti почали розвивати командну роботу.
Оголошення бачення. Наприкінці 1991 року всі співробітники Garanti отримали по дві брошури, в яких висвітлювалися прогнози майбутнього банку: «Банківський сектор та Garanti у світлі економічного та соціального розвитку» та «Підсумки наради керівництва, присвяченої планам на 1992 рік». До цього персоналу не повідомляли про перспективи організації.
У той час як інші банки хотіли стати великими, Garanti мав намір стати найкращим. Зокрема, у 1991–1994 роках — у Туреччині, після 1997 року — у Європі. Це означало, що банк має стати гнучким та ефективним, щоб принести користь клієнтам (відповідати їхнім очікуванням і навіть перевершити їх), а також акціонерам, співробітникам, суспільству та навколишньому середовищу.
Щоб навчитися прогнозувати майбутнє, Акін Онгор рекомендує навчатися в інших і завжди прагнути успіху. Якби він міркував: “Розслабся, ти вже став президентом банку, тепер як мінімум три-п’ять років можеш насолоджуватися своїм високим становищем”, то нічого з описаного в книзі не сталося б.
Підвищення якості персоналу. Метою поступового зменшення кількості відділень банку з 317 до 151 (з 1991 по 1995 рік) було як скорочення витрат, а й підвищення якості персоналу. У 1991 році середній вік персоналу Garanti був 50 років, і лише близько 10% співробітників можна було послати у відрядження за кордон. Після того як частина працівників вирушила на пенсію, а більшість малокомпетентних співробітників замінили більш кваліфікованими, англійську мову добре знали вже 30% «молодшого» до 30,5 років колективу. Зокрема, щоби набрати найкращих співробітників, банк проводив презентації для випускників провідних турецьких університетів.
Для централізованого управління кадрами, контролю за призначеннями на керівні посади, рівнем освіти співробітників та ефективністю їх діяльності була створена компанія Humanitas.
Навчання. Для вирощування кандидатів на керівні позиції всередині організації банк користувався послугами найкращих консультантів світу, таких як Boston Consulting Group, McKinsey, Walker, LoBue та IBM Consulting.
Так, 1991 року Boston Consulting Group провела для президента банку та його заступників курс «Управління змінами» англійською мовою. А щоб його розуміли навіть ті, хто недостатньо володів англійською, використовувався синхронний переклад. При цьому на одному із занять співробітників навчили відвертості, попросивши розкритикувати президента банку спочатку всередині груп, а потім висловивши зауваження йому в обличчя.
Оскільки в турецькій мові навіть немає аналога слова «емпатія», менеджери банку пройшли ще й навчальний курс із комунікативних аспектів спілкування.
Також на початку 1990-х у відділеннях встановили монітори, на які транслювалися важливі повідомлення та номер факсу президента. У певні дні та години співробітники дивилися на них відеозаписи, створені професійними кінематографістами. У тому числі щодо правил догляду за собою.
Коли Онгор приступив до роботи на посаді президента, співробітників, які стежили за зовнішнім виглядом, було дуже мало. Багато чоловіків приходили на роботу зі щетиною, а жінки з неакуратним макіяжем і облупленим лаком на нігтях. І ті, й інші погано одягалися і не використовували антиперспірант. «Тільки уявіть: ви заходите у своїх справах у відділення банку, а там вас зустрічають співробітники з розпатланим волоссям, у неохайному одязі та з дводенною щетиною на обличчі, а приміщення просякнуте запахом поту та цигарок. Хіба можна від них чекати на якісне обслуговування?!» – пише Акін Онгор. Проблему вдалося вирішити завдяки навчальному відео, в якому було показано, як ретельно голитися, зав’язувати краватку, наносити макіяж та лак на нігті, підбирати одяг для роботи у банку та використовувати дезодорант.
Пізніше було створено освітній центр у окремій будівлі. Щоб забезпечити поголовну явку на заняття, президент заявив, що прогульників звільнять (дехто й справді довелося звільнити). Кожен співробітник навчався в середньому по 14 днів на рік, а деякі за бажання могли пройти дві-три освітні програми за рік.
1997 року співробітники Garanti готувалися до падіння інфляції, вивчаючи досвід успішних банків країн зі схожим економічним становищем — Бразилії, Аргентини, Ізраїлю, Португалії. На основі книг типу «Як бразильським банкам вдалося скоротити свої позиції та примножити успіх у період розвалу банківського сектора, викликаного катастрофічним падінням відсоткових ставок» та інформації, якою з Garanti поділився екс-міністр фінансів Ізраїлю, вони розробили власну антикризову програму.
З 1998 року президент став відправляти по два віце-президенти на рік на тримісячні курси «Сучасний менеджмент» у Гарвард, а після повернення дарувати їм по портфелю Hartmann. Після такого навчання топ-менеджери за круглим столом почали бурхливо обговорювати, як працювати, щоби підвищити конкурентоспроможність банку.
З розвитком технологій працівники – від водіїв до керівників – почали навчатися без відриву від основної роботи, а банк підготував своїх тренерів. Акін Онгор брав участь у деяких програмах як викладач і збирав думки стажистів про банк: «Від нас могло вислизнути те, на що звертали увагу новачки. Я дуже часто отримував від них цінні поради.
Мотивація персоналу. Ще одним мотивуючим каналом спілкування всередині банку, окрім бачення, став щомісячний корпоративний журнал із колонкою президента, в якій він фокусував увагу співробітників на пріоритетних темах.
Коли банк отримав оцінку «А», кожен співробітник отримав чотиристорінкову брошуру зі зверненням президента і великою літерою на обкладинці: «У банківських колах ми стоїмо на позначці «А», покажіть її членам вашої родини, нехай вони вами пишаються!». У наступні роки Garanti продовжив випускати вітальні брошури, додаючи на останній сторінці текст про те, що потрібно зробити, щоб досягти ще кращих результатів.
Крім того, Garanti поширив серед співробітників книжечку «Наші етичні цінності», створивши паралельно комітет, який контролює порушення норм моралі. Так, з ініціативи комітету звільнили менеджера, який подякував своїй підлеглій за успішну роботу поцілунком у шию.
Щоб познайомити керівників банку з акціонерами, насамперед із Айханом Шахенком, Онгор ввів корпоративні танцювальні бали на тисячу осіб для співробітників із їхніми дружинами. «Ми не повинні забувати, яку величезну підтримку нам надали наші дружини. Ми їм так вдячні! – говорив Онгор на першому балі.
Стратегію Акіна Онгора в плані мотивації можна описати такими словами: інвестуйте в людей, розвивайте їх, допомагайте їм рости, забезпечте їх передовими технологіями, довіряйте своїм співробітникам, вселяйте їм впевненість у власних силах, наділіть їх повноваженнями, дайте їм можливість висловитися, хвалити , що вони приходять до вас з пропозиціями, нагороджуйте їх за ефективну роботу і втілюйте в життя їхні ініціативи. Внаслідок цього з’являться і мотивація, і креативність. При цьому кожен працівник повинен відчувати, що він важливий та унікальний.
Саме тому співробітники іноді отримували подарунки зненацька. Так, за підсумками одного року всім працівникам подарували годинник Tissot, за підсумками іншого – золоту турецьку ліру з написом «Це був золотий рік!».
Замість практики, що застосовувалася роками, коли зарплата збільшувалася за принципом старшинства, при Онгорі оцінювалися ефективність і продуктивність праці (незалежно від віку та статі). У Garanti, незважаючи на орієнтацію суспільства Туреччини на потреби чоловіків, підтримали ідею рівності статей. У цьому банку серед керівників було не менше 40% жінок (зокрема, четверо з десяти віце-президентів — жінки), і їхня зарплата дорівнювала зарплаті керівників-чоловіків (у той час як в Америці представниці слабкої статі отримували на 30% менше своїх) колег-чоловіків на аналогічних посадах).
Якщо 1991 року віце-президенти банку працювали в чотирьох різних будинках, то 1992 року завдяки Онгору вони почали працювати на одному поверсі, а він — поверхом нижче. А в 1998 році для керівництва збудували нову будівлю за проектом американського архітектора, переїзд до якої мотивував банківських службовців ще більше: в результаті дослідження Infratest-Burke 1999 з’ясувалося, що в Garanti найвищий індекс лояльності співробітників серед фінансових організацій Туреччини – 82% той час як у європейському банківському секторі цей показник становив у середньому 60%).
Скорочення рівнів ієрархії. До призначення Онгора президентом банку будь-яка інформація передавалася через 11 сходинок (тому виконавці часто отримували перекручені розпорядження, як у грі «зіпсований телефон»), а рядові співробітники не могли зустрітися з президентом банку або його заступником. Навіть коли сам автор книги був віце-президентом, він дуже довго не міг отримати дозвіл бути присутнім на засіданні кредитного комітету, хоча це було потрібне, щоб допомогти клієнту вирішити складну проблему. Під час правління Акіна Онгора від найнижчої позиції до вищої залишилося шість сходинок, і кожен бажаючий міг негайно зустрітися з потрібним йому керівником.
Відповідно до філософії ієрархії, людина на вершині посадових сходів завжди приймає правильні рішення. “Це припущення має право на існування, але шанс зустріти такого президента банку в житті практично дорівнює нулю”, – пише Онгор.
Після призначення Онгора президентом банку деякі віце-президенти звільнилися — одразу чи за кілька місяців: хтось із них сам претендував на цю посаду, хтось не хотів брати на себе відповідальність за майбутні зміни, а хтось не поділяв погляди Онгора. Ті, хто залишився, склали кістяк команди, що діє більш динамічно, злагоджено і ефективно, ніж раніше. Тоді Онгор і оголосив їм про те, що по понеділках під час обідньої перерви він проводитиме у своєму кабінеті за круглим столом (його виготовили спеціально на його замовлення) наради. З того часу президент із віце-президентами спільно обговорювали політику банку, обирали кращу стратегію розвитку та приймали рішення разом.
Окрім щотижневих нарад віце-президентів у Garanti проводилися щорічні триденні збори керівників різних рівнів – відділів, відділень та регіональних – з усіх куточків Туреччини. Зазвичай у перший день з короткою промовою виступав власник банку, а потім президент розповідав про останні зміни у світі, країні та банківському секторі, про те, чого вдалося досягти за рік, та плани (це дублювалося у роздавальних матеріалах). Після цього керівники у групах виконували навчальні завдання, підготовлені відділом кадрів, та брали участь у конкурсах талантів. Щоб зруйнувати стіну між керівниками вищої та середньої ланок, віце-президенти одного разу зняли про себе жартівливий фільм та показали його на одному із зборів.
Крім того, щоб якнайшвидше втілити в життя право співробітників на особисту зустріч з керівником вищої ланки, Акін Онгор запровадив спеціальний номер факсу, використовуючи який будь-який працівник міг звернутися до нього з думкою та пропозицією — він відповідав на кожен лист (1998 року він переклав факсимільне листування в електронну). А також виїжджав у банківські відділення та особисто знайомився з кожним співробітником та запитував про його самопочуття та настрої. Коли ж він працював у своєму кабінеті, то завжди відчиняв двері. На думку автора, довіра команди — один із наріжних каменів успіху .
«Немає нічого прекраснішого за усвідомлення того, що твій начальник був завжди поряд з тобою в найважчі моменти твого життя, коли були негаразди зі здоров’ям або якісь проблеми з твоїми близькими. Це так важливо — розділити з кимось своє лихо, відчувати, що тобі співпереживають і що тобою цікавляться», — писала про Акіна Онгора керівник кредитного відділу Селямі Екін.
Рішення почали ухвалюватися колективно. Так, раніше комітет з управління активами та пасивами виконував вказівки у наказовому порядку, а до кінця 1990-х рішення приймалися після голосування близько 18 осіб: кількох віце-президентів, керівників відділів та регіонального менеджера (останні були присутніми по черзі). Завдяки цьому менеджери та керівники відділів краще вникали в управління банківським балансом та ставали кандидатами на підвищення до поста віце-президента. Рішення комітету негайно поширювалися банком за допомогою інтранету та відеоконференцій.
Також при Онгор ввели збори, на яких були присутні близько 200 співробітників банку без керівництва. Висловлювання персоналу групували до тематичних списків, а потім направляли до відповідних відділів та підрозділів. Після цього керівники оцінювали роботу своїх підлеглих із ними за одним столом (а не потай, як раніше) або пропонували проголосувати. Авторів слушних пропозицій, обраних для впровадження, нагороджували преміями та оголошували їх імена колективу. Завдяки цій системі пропозицій змінився годинник роботи банку, який до цього не змінювався 50 років, співробітниці почали носити штани, раніше заборонені правилами банку, у відділеннях раціональніше розставили меблі та техніку та заборонили куріння (одночасно з обладнанням для цього спецприміщень).
Заходи підвищення рентабельності. Акін Онгор запровадив багато нововведень, вкладених у зростання рентабельності.
• Підвищив якість активів, виділяючи більшу частину грошей на кредитування клієнтів та меншу — на придбання державних цінних паперів (облігацій).
• Розділив клієнтів за рівнем ризику для надання кредиту. Банкіри щороку переглядали ліміти за кредитами. Усі заявки ретельно розглядалися, до уваги більше не бралися особистих зв’язків чи будь-якого тиску, тому відсоток збиткових кредитів не перевищував допустиму норму.
• Закрив закордонні представництва Garanti, в яких вже не було гострої необхідності, і розпустив відділи, які не належать безпосередньо до діяльності банку, — щодо доставки пошти, приготування та рознесення їжі для співробітників.
• Запровадив плату за послуги та комісійні збори. Співробітники розрахували вартість сотень банківських продуктів, визначили ціни на них та комісії. А щоб пояснити незадоволеним клієнтам необхідність цього, президент виступив на запрошення журналіста в телепередачі.
• Запустив безфіліальний банкінг (з 1997 року), послуги якого коштували у 20 разів дешевше, ніж робота банківських відділень.
• Розвинув технологічний центр Garanti Ticaret, потім перейменований в Garanti Teknoloji, і створив операційний центр Abakus.
Зокрема для всіх банків Do?u? Grup Abakus став “фабрикою з виконання операцій” чотирьох напрямків (операції з рахунками, транспортування грошей та документів, управління документообігом та зовнішньоекономічні угоди), а Garanti Teknoloji об’єднав під одним дахом їх IT-інфраструктури. До президентства Онгора операційна система Garanti Ticaret зависала по три-чотири рази на день, і періодично доводилося відновлювати бази даних, у дощову погоду на верхньому поверсі будівлі протікав дах, а в підвальному часто проривало труби. За Онгора Garanti Teknoloji переїхала в іншу будівлю, увійшла до десятки найкращих IT-компаній, на думку IT Business Weekley, і її нагородили премією «Золотий павук» за створення фінансового сайту Garanti.com.tr.
Як Garanti Teknoloji вдалося досягти цього? По-перше, Онгор розпорядився найняти компетентного директора з інформаційних технологій. По-друге, пояснив новому керівнику, чого чекає від технологічного центру, та запросив його на щотижневі збори віце-президентів банку. А потім компанія, проконсультувавшись із фахівцями IBM та Microsoft, стала застосовувати технічні новинки, які вивели її на передову позицію в країні.
Зовнішні відносини банку
Відносини із клієнтами. На початку 1990-х головними завданнями банків вважалися фінансування (кредитування) інших компаній господаря банку та проведення банківських операцій. Клієнти ж вважалися тягарем: вкладників називали «муді», а охочих отримати кредит – «кредитками». Їм доводилося непристойно довго чекати біля вікна відділення, просоченого запахами поту та сигаретного диму, з темними дерев’яними панелями на стінах, поки співробітник банку не цікавився, що відвідувачеві потрібно.
Акін Онгор переконав власника контрольного пакета акцій банку розглядати Garanti не як засіб для забезпечення кредитами його будівельної компанії, якою він також володів, а як ціль. Крім того, 1991 року банк запустив у ЗМІ рекламну кампанію «Кожен клієнт — зірка». Її цільовою аудиторією були переважно співробітники банку. Відтепер, незважаючи на зайнятість оформленням внутрішніх документів, вони повинні були відірвати голову від паперів і звернути увагу на клієнта, що чекає біля віконця. Пізніше, коли Garanti перенаправив обробку операцій до спеціально створеного центру Abakus, він звільнив від них співробітників відділень, щоб вони могли приділяти більше уваги клієнтам.
Після проведення банком у 1993 році маркетингового дослідження всі банківські відділення повністю переобладнали, зробивши гарними та сучасними. Для зручності клієнтів їх розділили на кілька видів: комерційні (для корпоративних клієнтів), індивідуальні (для фізосіб) та широкого профілю (для тих та інших).
Ось як відгукувався про банк один із клієнтів до переобладнання відділень: «Ми змушені туди приходити, але обстановка всередині приміщення приносить нам багато страждань, там дуже похмуро, і тому виникає відчуття антипатії до закладу. Похід у відділення банку можна порівняти з відвідуванням стоматолога… Боїмося, трясемося, але йдемо!»
Під час кризи 1994 через проблеми з ліквідністю багатьом банкам довелося недвозначно нагадувати клієнтам про більш ранню виплату кредитів. Garanti ж не пішов таким шляхом , тому його вважали «порядним банком», «другом, який прийде на допомогу у скрутну хвилину» та «спокійною гаванню посеред бурхливого моря». У 1995–1996 роках Garanti став обслуговувати клієнтів без перерви на обід та по суботах, а з 1997 року – за допомогою електронної системи управління чергою Q-Matic.
Відносини коїться з іншими банками. Менеджери Garanti за допомогою своїх посередників — банків Barings у Європі та Lasard Freres у США — провели цикл виїзних презентацій, результатом яких став продаж 8,3% акцій за $103 млн. У наступні роки команда Garanti організувала та провела сотні презентацій. Якось президент банку з керівником відділу фінансових ресурсів, просуваючи на ринку новий вид послуг, за 24 години побували у п’яти країнах.
У 2001 році, коли відсоткові ставки злетіли на 7000%, а вартість долара зросла з 60 тисяч до 1,5 млн. турецьких лір, рада директорів Garanti юридично та технічно об’єднала раніше придбані групою Do?u? Grup Körfezbank та Ottoman Bank (31 серпня 2001 року діяльність Körfezbank була зупинена), а потім — Ottoman Bank та Garanti. Тоді стала очевидною перевага, що полегшила цю роботу, — об’єднання 1999 року IT-інфраструктури та операційного обслуговування до єдиних центрів. Злившись з іншими банками, Garanti став досконалішою економічною структурою.
До Ottoman Bank із мережею філій у Туреччині та французьким власником президент і голова ради директорів Garanti довго придивлялися. Але коли вони запропонували за Ottoman Bank $225 млн трьома частинами протягом трьох років, виявився ще один покупець (хоча оголошення про продаж не було), який запропонував вигідніші умови. Щоб дізнатися подробиці, Онгор за допомогою знайомого працівника авіакомпанії дізнався, де сидітиме в літаку, коли полетить із Хітроу до Стамбула, голова виконавчого комітету у раді директорів бажаного банку, і купив квиток на сусіднє місце. Після другого джин-тоніка представник Ottoman Bank зізнався, що інша компанія запропонувала на $15 млн більше і збиралася сплатити покупку одразу готівкою. У результаті Garanti викупив Ottoman Bank за $245 млн, заплативши за допомогою коштів інших банків (клубного кредиту на довгострокових умовах). Цікаво, що для завершення угоди довелося півдня підписувати стос юридичних документів, які повністю покрили 20-метровий стіл U-подібної форми. Оскільки Шахенк представляв Ottoman Bank окремим від Garanti, перший використав іншу політику щодо виплати відсотків за кредитами та депозитами і під час кризи 2001 року зазнав збитків у кілька сотень мільйонів доларів (як і Körfezbank).
Взаємини зі ЗМІ. Щоб уникнути негативних новин у ЗМІ у зв’язку з радикальним зменшенням кількості співробітників, Онгор за порадою знайомої журналістки перші чотири роки хоча б раз на тиждень вечеряв зі спеціалістами з економічної тематики та іншими зацікавленими кореспондентами. Особисте спілкування з ними у невимушеній обстановці досягло своєї мети. А до 1995 року відповідальність за спілкування з пресою лежала не лише на плечах президента, а й на віце-президентах.
Відносини з рекламними агенціями. Через деякий час після призначення Онгора президентом він організував команду з пошуку рекламної агенції-партнера. Вибравши три найкращі, команда кожному з них дала бриф на організацію вигаданої рекламної кампанії, і, незважаючи на те, що два агентства не пройшли випробування, банк розрахувався за виконану роботу з усіма. Це справило на учасників велике враження і репутація Garanti зросла ще більше. А з обраним агентством банк співпрацює досі. Серед його успішно реалізованих кампаній – рекламний ролик “Маленький рознощик води”, що показує, як хлопчик вкладав заощадження у справу, розширював його і зміг запропонувати своїм клієнтам різноманітний сервіс.
Відносини із соціумом. У роки правління Акіна Онгора Garanti дбав про навколишнє середовище та підтримував мистецтво, освіту та сім’ї ветеранів та загиблих солдатів.
Віце-президенти Garanti спонсорували проекти Комітету із захисту довкілля, а потім, коли комітет перетворився на фонд, банк став одним із його членів. За безперервну підтримку фонду, що став турецьким підрозділом Всесвітнього фонду дикої природи WWF, банк двічі нагородили «Золотою пандою». Однак головним досягненням стала нагорода ООН Global 500 Roll of Honor за реалізацію проекту пішої Лікійської стежки, який виграв у конкурсі банку тисячі інших. У ньому пропонувалося створити сучасну оснащену розмітками стежку для пішого туризму вздовж античного Лікійського шляху, що пролягає від Фетхіє до Анталії.
Garanti спонсорував місцеві музичні фестивалі, заміну старих музичних інструментів на нові в Оркестрі Стамбульської філармонії та організацію мистецьких виставок. Одну із картинних галерей банк подарував молодим художникам.
Банк виділив кілька мільйонів доларів на будівництво студентських гуртожитків для Босфорського та Близькосхідного технічних університетів, а також початкової школи та трьох ліцеїв у провінції.
Близько $1 млн Garanti вклав у “Солдатський фонд”, за що отримав теплі слова подяки від голови Генштабу турецької армії.
Відносини із держорганізаціями. Оскільки Онгор ніколи не працював у держструктурах і не хотів цього, то вважав за краще від них дистанціюватися. Він відмовився від пропозиції прем’єр-міністра Тансу Чіллер очолити Центробанк Турецької Республіки, витримав тиск родича чиновника з неоплаченим кредитом і тримався на відстані (тобто не намагався налагодити особисті контакти) із членами Ради сертифікованих аудиторів, які проводили у банках перевірки. При цьому Garanti мирився з привілейованим становищем державних банків, які гарантували збереження депозитів і підкреслювали, що приватні банки цим похвалитися не можуть, і додатковими податками, введеними заднім числом (так, на усунення наслідків землетрусу і за купівлю облігацій внутрішньої позики банк виплатив $1 та $55 млн додаткових податків відповідно). А організації, які встановили довірчі відносини з ревізорами та аудиторами, подолали кризу з меншими втратами.
Уроки президента
Акін Онгор, за його словами, не припустився жодної фатальної помилки при керуванні банком і не повторював раніше скоєних, але дещо він зробив би інакше.
1. Зробіть так, щоб начальник вам довіряв і ви могли обговорювати з ним будь-які теми , але готуйтеся до того, що під час ваших відряджень хтось вас несправедливо звинуватить. За словами автора, часто він спілкувався з Айханом Шахенком щодня по дві години, і за всі роки співпраці останній лише двічі розмовляв з ним різким тоном. Перший раз, коли Онгор наприкінці першого року президентства підготував річний звіт зі зверненням від своєї особи, а другий — коли його родичка одружилася з менеджером казначейства банку. Обидва випадки сталися після повернення з відряджень.
Незважаючи на те, що в розвинених країнах у річних звітах вже давно публікувалися звернення президента, Шахенк після скарги одного з членів ради директорів вирішив, що Онгор уявив себе власником банку. Тоді Онгор наказав припинити друк звіту та вилучити з нього звернення. Пізніше Шахенк дозволив розміщувати у звіті не лише звернення гендиректора, а й власника банку.
Племінниця президента Garanti без його відома пройшла відбіркові випробування банку та стала помічником керівника фінансового відділу, а повідомила про цього дядька після призначення. У процесі роботи вона познайомилася з менеджером казначейства та згодом вийшла за нього заміж. Шахенк після чергової скарги заздрісників вирішив, що Онгор просуває кар’єрними сходами своїх родичів. Тоді Онгор, тримаючи емоції під контролем, пояснив Шахенку, що чоловік його племінниці став менеджером казначейства ще до весілля, а не після нього, і оскільки зрозумів, що голова ради директорів не довіряє йому, збирався звільнитися. Однак Шахенк визнав, що був неправий і не до кінця розібрався у ситуації.
Щоб ефективно керувати кризами у відносинах, Акін Онгор дотримувався принципів айкідо, перетворюючи негативну енергію супротивника, що перевершує за силою, на позитивну. А згодом зменшив кількість критичних зауважень на свою адресу, запросивши до ради директорів за дорученням Шахенка професійних знавців банківської справи.
2. Отримуйте не те, на що заслуговуєте, а те, про що вам вдасться домовитися. З 1996 року Акін Онгор щорічно обговорював з Айханом Шахенко розмір свого річного доходу і став найоплачуванішим керівником Туреччини (не забуваючи платити високі податки). А щоб запобігти пліткам про хабарі чи зловживання службовим становищем, Онгор щоразу, коли збирався купити щось на велику суму — ділянку землі, будинок, машину чи яхту, — повідомляв про це свого безпосереднього керівника.
3. Коли ви впевнені, що бос робить помилку, переконайте його будь-якими способами. Знайдіть докази, запропонуйте альтернативні варіанти вирішення проблеми або поговоріть із членами його сім’ї, але переконайте його у правильності вашого підходу. Так, коли Айхан Шахенк хотів додаткових грошових потоків, на думку Онгора, слід було відмовити його від купівлі роздрібної мережі Tansas, яка в результаті розорилася. А коли Citibank хотів викупити Ottoman Bank за $450 млн (придбаний за $245 млн), потрібно було переконати його погодитись на цю ціну.
4. Стримуйте свої обіцянки або не давайте їх. Коли 1995 року Garanti підійшов до останнього етапу закриття банківських відділень, на одному із зборів сотні банківських службовців вимагали, щоб процес скорочень припинився. Вони так наполегливо вимагали, що Онгор не витримав і заявив: «Добре, я обіцяю, що більше жодне відділення закрите не буде». Але аналіз діяльності відділень, що залишилися, показав, що 15 з них краще закрити. Що було зроблено. Після цього автор більше не давав обіцянок, яких не міг стримати.
5. Приймайте рішення, виходячи з користі співробітника для організації (навіть попри ризик втрати друзів). Онгор вважає, що повинен був вимагати від трьох віце-президентів вийти на пенсію точно в строк (тобто на кілька років раніше, ніж вони фактично пішли у відставку). Вони упереджено ставилися до змін, їхня діяльність не відрізнялася мобільністю та гальмувала роботу у довірених їм відділах.
6. Призначайте на високі посади максимально відданих справі співробітників, які прагнуть кар’єрного зростання. Молода дівчина, яку Онгор призначив віце-президентом, незабаром завагітніла і вирішила піти з банку. «Найбільше право жінки — стати матір’ю, але мені здається, що людині, яка планує найближчим часом обзавестися дитиною, не слід претендувати на високу посаду, і мені не слід висувати її кандидатуру».
7. Не затверджуйте рекламу, проти якої виступає хоча б один віце-президент. Онгор помилково затвердив рекламну кампанію Drrrrt Bip, незважаючи на те, що молодий віце-президент був категорично проти. Коли гендиректор банку зрозумів, що помилився, зняв ролик з ефіру.
8. Не перестарайтесь у прагненні зробити добру справу. Онгор останніми місяцями президентства, щоб допомогти своєму наступнику, сам призначив нового віце-президента з фінансових питань. Але після відходу автора у відставку у нових президента банку та віце-президента відносини не склалися.
9. Не надсилайте гігантську суму грошей в овернайт лише одному банку. Все в житті рано чи пізно закінчується, і ми обов’язково пристосовуємося до умов, що змінилися. Завдяки вмінню залишатися спокійним і незворушним у будь-якій обстановці, яку Акіна Онгора навчив тренер з баскетболу, Garanti успішно долав економічні кризи 1994, 1997, 1998 та 2001 років. Під час останньої кризи, коли Онгор вже змінив крісло президента на посаду виконавчого директора в раді директорів, інфляція злетіла до небес, і Garanti в овернайт переказав майже $1 млрд до державного банку з метою отримати відсоток наступного дня. Але навіть за кілька днів банк не отримав очікуваної суми. Це створило проблеми при виплаті грошових переказів та зняття коштів з рахунків. Тоді члени ради директорів запропонували розмістити в газетах рекомендовані рекламні статті із закликом не поспішати розчаровуватись у банку. Але Онгор сказав, що це викликає протилежну реакцію — вкладники зберуться у відділеннях, бажаючи забрати свої гроші. Пізніше екс-президент дізнався від головного юриста Garanti Джана Верді, що якщо держбанк не перерахує суму протягом найближчих двох днів, то за законом держава зобов’язана буде достроково погасити всі зовнішні борги перед іноземними банками — а це сотні мільйонів доларів. Онгор повідомив про це представника держбанку і після розмови Garanti отримав свої гроші назад.
10. Подякуйте людині, навіть якщо дізналися про її заслугу через багато років. Акін Онгор дізнався, чому Айхан Шахенк обрав саме його на посаду президента, лише коли заступник голови ради директорів Юджель Челік прокоментував деякі розділи з книги «Після мене – продовження». Виявляється, його кандидатуру запропонував попередній президент банку Ібрахім Бетіль. Через 18 років Акін Онгор подякував йому у своїй книзі.
11. Якщо ви зазнаєте збитків, упокоритеся з ними, але тут же покладете кінець процесу. “Краще відрізати руку, ніж померти від гангрени”, – вважає Акін Онгор. Якось керівник казначейства банку Ергюн Озен розповів президенту, що він за розпорядженням віце-президента відкрив коротку позицію, що перевищує встановлений ліміт. За кілька тижнів це обернулося збитками у $12 млн! Після скоєного Ергюн збирався написати заяву про звільнення. Онгор, якому віце-президент про це не повідомляв, попросив підлеглого почекати, а через 15–20 хвилин (у цей час вони не розмовляли та не відповідали на дзвінки), коли заспокоївся, попросив керівника казначейства не звільнятись, а негайно закрити позицію. А також написати ідеї, як закрити збитки до кінця року і що слід зробити, щоб надалі не допустити таких проблем.
Пізніше Онгор описав ситуацію Айхану Шахенку, визнав свою провину (незважаючи на те, що це сталося без його відома), вибачився, висловив готовність написати заяву про звільнення і допомогти новому президентові, якщо Шахенк цього забажає. Власник банку сказав, що не хоче, щоб Онгор залишив Garanti, і перевів віце-президента, що провинився, на далеку від банківської діяльності посаду. А Ергюн Озен продовжив працювати на колишній, поступово отримавши підвищення до віце-президента та президента банку.
Після мене – продовження
Перед тим як залишити банк, Акін Онгор обрав кілька віце-президентів, яких готував на своє місце, прикріпивши до кожного відділу, не пов’язаного з їхньою традиційною діяльністю. Це допомагало їм побачити загальну картину того, що відбувається в банку.
Коли автор повідомив Айхану Шахенко про своє бажання вийти на пенсію, той засмутився. І, незважаючи на те, що власник подумував запросити нового президента з боку (з числа закордонних фахівців), Онгор переконав його в тому, що відповідна кандидатура є лише серед віце-президентів Garanti. Він аргументував це тим, що нова людина піде не менше 1,5 років на те, щоб розібратися в тонкощах роботи банку. Коли власник обрав новим президентом Ергюна Озена, на кандидатурі якого наполягав Онгор, вони утрьох за чотири місяці до кадрових перестановок повідомили про це громадськість на прес-конференції. Для Туреччини це стало нововведенням – зазвичай там банки раптово зміщували гендиректорів, які працювали на своїй посаді не більше двох років. Вперше у країні зміна президента банку проводилася цивілізовано.
Після звільнення Онгора з поста президента банк продовжив успішно розвиватися: його партнером стала американська корпорація General Electric, яка до кінця 2009 року володіла 20,8% акцій Garanti.
10 найкращих думок
1. Проаналізуйте діяльність ваших банківських відділень та банкоматів. Можливо, варто розмістити деякі з них у економічно вигідніших місцях, з більшою прохідністю або концентрацією клієнтів.
2. Розвивайте зв’язки банку як зовнішні, так і внутрішні.
3. Використовуйте нестандартні способи вирішення проблем. Наприклад, виловлюйте потрібних вам людей у літаках, щоб вивідати максимум інформації, створіть унікальне навчальне відео або поговоріть із членами сім’ї людини, на яку хочете вплинути.
4. Вивчайте досвід успішних компаній вашої сфери діяльності в країнах зі схожим економічним становищем або вже впоралися з подібними проблемами та розробляйте свою програму дій на випадок кризи.
5. Наймайте найкращих у своїй справі, призначайте на високі посади максимально відданих йому та продовжуйте розвивати співробітників, організовуючи навчання за темами, в яких вони не такі сильні, як хотілося б.
6. Мотивуйте персонал : повідомляйте їм про плани організації на черговий рік, забезпечте право зустрітися з будь-яким топ-менеджером, заохочуйте участь у прийнятті рішень, створюйте більш приємну робочу обстановку тощо.
7. По можливості зосередьте певні види робіт у відповідальних за це центрах (на зразок кадрового, технологічного та операційного центрів Garanti). Так ви заощадите час та гроші ваших банківських відділень та, можливо, дочірніх компаній.
8. Забезпечте високоякісний рівень обслуговування клієнтів : проводьте дослідження та кампанії, спрямовані на вирішення проблем, перегляньте режим відділень або покращіть навігацію вашого онлайн-банку.
9. Створіть довірчу обстановку , в якій вам могли б довіряти і ваш начальник, і підлеглі. Відкрито обговорюйте з ними будь-які хвилюючі вас або їх питання і стримуйте свої обіцянки (або не давайте їх зовсім).
10. Організуйте конкурси (наприклад, в галузі охорони навколишнього середовища) та реалізуйте найкращі проекти.