Навіщо потрібні команди
Команди – унікальне явище, природу якого автори книги вивчали багато років. Вони дійшли висновку, що справжня команда — це найкращий спосіб організації спільної праці, який допомагає досягти визначної ефективності. Проте створити команду непросто, а зробити її успішною ще складніше.
Команди існують повсюдно. У кожній організації можна дізнатися невеликі групи співробітників, які працюють з великою віддачею, підтримують одна одну і навіть не потребують керівництва з боку.
Вони невимушено навчають один одного та стимулюють до розвитку, дотримуються правил, які встановили самі для себе, та із задоволенням спілкуються поза офісом. Не завжди такі команди формалізовані і, наприклад, включають всіх співробітників конкретного відділу. Але, опинившись поруч із ними, кожен із нас відчуває особливий дух товариства, який відрізняє справжню команду.
Ще одна дивовижна властивість команд – це вміння поширити свій драйв на інших співробітників. Самі команди не бувають численними, але їхній особливий дух змушує підтягуватися весь колектив.
«Якщо керівники вважають, що такі фактори, як якість, інновації, економічна ефективність та обслуговування клієнтів, допоможуть організації створити стійку конкурентну перевагу, значить, вони повинні поставити на чільне місце розвиток команд і командної ефективності».
Позитивний вплив команд настільки сильний, що сьогодні вже ніхто не сумнівається: для успіху організації на ключових ділянках розвитку мають бути саме вони. Керівникам сьогодні життєво важливо вміти розпізнавати ці структури, допомагати їм, керувати ними, грамотно розподіляти їхні зусилля та створювати умови для формування нових команд з урахуванням усіх тонкощів групової динаміки.
З розвитком економіки та ускладненням процесів у всіх галузях значимість командної роботи зростає. Тому знайомство з цією книгою буде корисне кожному керівнику, який хоче досягти успіху для своєї організації.
Що таке команда
Сьогодні словом «команда» називають будь-яку довільну групу працівників. Це веде до розмивання сенсу терміна. Автори книги наполягають, що справжня команда має строго певні характеристики.
Команда — це згуртована група співробітників, які мають взаємодоповнюючі навички та компетенції, що спільно прагне до загального результату і підпорядковується встановленої дисципліни.
Чому команди успішні
Сенс існування команди – її прагнення ефективності. Ця рушійна сила живить команду і допомагає:
• вирішувати складні завдання з опорою на досвід та знання різних членів команди;
• гнучко реагувати на зовнішні чинники та змінювати підходи залежно від завдань;
• надавати гнучкість формальній структурі організації, легко сприймати зміни та за необхідності ставати провідниками реформ всередині організації;
• створювати особливе соціальне середовище, сприятливе для особистісного зростання, адміністративного управління та досягнення економічних результатів.
Чи завжди потрібні команди
Найбільш ефективні ті робочі структури, які в залежності від поточного завдання перемикаються між командною та груповою формами організації.
Вибір між командою та робочою групою під керівництвом лідера залежить від характеру розв’язуваних завдань.
Командна робота потрібна тільки коли:
1) для досягнення успіху потрібна колективна праця (окремі люди не здатні досягти потрібного результату);
2) для успішного вирішення завдань потрібне розподілене лідерство (лідером стають поперемінно різні члени команди);
3) необхідна колективна відповідальність за результат.
Якщо завдання легко вирішується в індивідуальному порядку, лідер може приймати всі рішення, а групова відповідальність не потрібна, командна робота сприйматиметься як прикра перешкода та марнування часу.
Індивідуалізм закладено у характері людини. Кожен відчуває природний опір участі в команді, де долю успіху доводиться бодай частково довіряти іншим людям — і, що гірше, нести спільну відповідальність. Щоб стати командним гравцем, потрібно вийти на новий рівень довіри — для багатьох це означає в якомусь сенсі стрибнути через прірву. Тому так непросто сформувати команду «на вимогу».
Це питання особливо гостро стоїть на верхніх рівнях ієрархії: чим вища посада, тим більше прагнення індивідуального успіху. Тому керівні органи часто лише формально називаються командами, а це робочі групи відокремлених фахівців. Щоб створити команду із переконаних індивідуалістів та «відмінників», доведеться здорово постаратися. Тому автори радять вдумливо оцінити необхідність формування команди та періодично оцінювати доцільність вибору між командною роботою та функціонуванням робочої групи.
Як народжується команда
Командна діяльність дає результати, які набагато перевищують суму успіхів окремих працівників. Але щоб команда працювала як єдине ціле, потрібна сувора дисципліна та орієнтація на результат. Команду не можна побудувати у відірваній від роботи обстановці, без реальних складних завдань, шляхом декларацій чи штучного «налагодження зв’язків» для людей. Команда народжується в наполегливій роботі та спільному прагненні до успіху. Саме тому ігровий тимбілдинг є неефективним.
Для появи команди потрібна важлива мета, навколо якої згуртуються співробітники, та чіткі вимоги до ефективності, які має встановити керівництво.
Шість ключових елементів команди
За роки досліджень автори книги виділили шість елементів справжніх команд:
1. Невелика чисельність (зазвичай, трохи більше 20 людина).
2. Взаємодоповнюючі знання та навички.
3. Спільна місія.
4. Загальні цілі.
5. Загальний підхід до справи.
6. Колективна відповідальність.
Тільки поєднання всіх шести ознак народжує команду. Ознаки єдині для команд, що працюють в одному офісі або взаємодіють у віртуальному просторі на всіх рівнях ієрархії, від рядових співробітників до команди управлінців.
При цьому наявність будь-яких інших характеристик, які зазвичай приписують командам, не є обов’язковою.
Ефективність команди залежить від здатності постійно та послідовно підтримувати всі шість ключових ознак.
Автори коротко коментують кожен із них.
1. Чисельність: команда, що включає понад 20 осіб, має суто логістичні проблеми, наприклад непросто знайти кімнату для нарад, в якій усім буде зручно. Спілкування у невеликих групах ефективніше. Тому команда може бути ядром великого колективу, а можна у великому колективі створити кілька підгруп та керувати ними як командами, стимулюючи до якісного стрибка.
2. Навички та знання членів команди повинні доповнювати одна одну. Автори ділять необхідні компетенції на три види: професійні, навички вирішення проблем та прийняття рішень, навички міжособистісної взаємодії. Автори ніколи не зустрічали команди, в якій всі необхідні навички були від початку. Здорова атмосфера та індивідуалізм змушують усіх членів команди розвиватися та навчатися у процесі роботи.
3. Загальна значуща мета команди може бути задана ззовні, і часто саме так і відбувається. Однак потрібно, щоб усі члени команди розділяли цю мету, відчували її як власну та спільно планували діяльність у відведених рамках. Мета команди обов’язково має відрізнятися від мети організації загалом — вона має належати цій групі людей (це особливо важливо для керівних команд). Оптимальне планування, в якому члени команди визначають критерії результату, терміни та підхід до справи. Робота над командною місією відбувається постійно та спільно. Вона згуртовує команду, наповнює спільну роботу додатковими сенсами, символами, уберігає від конфліктів та допомагає зберігати конструктивність у конфліктах.
4. Конкретні завдання, які стоять перед командою, повинні відрізнятися і від завдань усієї організації, і від індивідуальних цілей працівників. Їх виділення допомагає співробітникам ефективно комунікувати, вирішувати протиріччя і не втрачати з уваги результат, якого прагне команда. Загальні завдання зрівнюють і гуртують людей, надихають, дозволяють відслідковувати прогрес і святкувати невеликі проміжні успіхи, що дуже зміцнює командний дух.
5. Загальний підхід вимагає від членів команди не менше уваги, ніж формулювання спільного завдання. Потрібно чітко обумовити реальний внесок кожного у спільну справу, терміни, графіки роботи, механізми прийняття рішень та визначити, які навички потрібно розвинути в команді. Згодом у команді обов’язково з’являється «соціальний клей»: хтось із учасників бере на себе функцію підбадьорювання, підтримки, об’єднання. Але прагнення обов’язково спочатку включити до команди людини, яка буде модератором, чи генератором ідей, чи аналітиком, — помилка. Команда повинна мати набір необхідних компетенцій, а ролі у ній розподіляться у процесі роботи.
6. Колективна відповідальність – це по суті сукупність обіцянок, які люди дають команді і самим собі. Вона підкріплює дві найважливіші підстави командної роботи — взаємну довіру та прихильність людей один до одного. Саме рівень особистої симпатії та взаємної турботи визначає згуртованість команди, тому так складно створювати команду ззовні (адже не можна змусити людей сподобатися один одному).
Щоб перетворити групу на команду або покращити обстановку в вже існуючій команді, потрібно послідовно проаналізувати всі шість ознак і знайти шляхи поліпшення там, де це необхідно.
Члени команди «визначають значення своєї роботи, ставлять спільні цілі, домовляються про єдиний підхід до справи, розвивають до високого рівня додаткові навички та висувають попит за досягнення результатів. Щоб командні зусилля приносили плоди, черговість цих дій повинна дотримуватися неухильно».
Як живуть команди
Невдачі команд, як правило, пов’язані з недостатнім прагненням до ефективності та відсутністю дисципліни.
Роль індивідуальних аспектів у формуванні команд зазвичай дуже перебільшують. Автори переконані, що у командній роботі ключову роль грають не психологічні особливості людей, які навички. Початковий відбір у команду важливий, але ще важливіше створення умов, в яких група найнятих професіоналів може стати командою.
Потреба відрізнятися, зробити власний, помітний іншим внесок у цій команді стає стимулом до зростання та розвитку на благо спільної справи.
Важлива частина роботи у команді — постійне підтвердження свого внеску, цінності загального успіху.
Якщо формальна структура підрозділу ширша за реальну команду, її члени можуть ефективно працювати, не домагаючись того, щоб усі співробітники відділу (або члени ради директорів) влилися до її лав. Іноді простіше ігнорувати, ніж інтегрувати.
Групи топ-менеджерів повинні виконувати всі правила командної роботи, не обмежуючись відкритим обговоренням проблем та звітами про досягнення своїх підрозділів. Відсутність ієрархічних бар’єрів, реальний внесок кожного в роботу, дисципліна та колективна відповідальність для них важливі так само, як для будь-яких інших команд.
Перешкоди, які члени команди долають разом, зміцнюють їхню впевненість один в одному і цементують команду як бойову одиницю.
Конструктивні конфлікти потрібні, щоби команда прогресувала.
А ще всі ефективні команди, з якими зустрічалися автори, вирізнялися гарним почуттям гумору. Можливо, це випадковість, пишуть вони, але, можливо, і ні.
Крива командної ефективності
Автори виділяють п’ять групових організаційних форм та розміщують їх на так званій «кривій командній ефективності». Одна з них – не команда, а класична робоча група з одним лідером. Ця форма може бути дуже ефективною, вимагає мало часу на створення та доречна завжди, коли для досягнення успіху не потрібен командний підхід. Серед команд автори розрізняють такі типи:
• Псевдокоманда – позбавлена загальної мети, яка не має конкретних завдань і неуважна до дисципліни, це неефективна форма з усіх. По суті, до неї зовсім не можна застосовувати шляхетне звання команди, тому що її потенціал менший, ніж сума вкладів окремих працівників.
• Потенційна команда – свого роду напівфабрикат. Група, яка може стати командою, якщо уточнить місію, мету, конкретні завдання, визначить загальний підхід, запровадить дисципліну та орієнтацію на результат і ухвалить правило, що «перемогти чи програти можемо лише всі разом». Такі майже готові команди можна знайти у кожному колективі.
• Справжня команда – у ній є всі шість базових ознак, ефективність висока.
• Надефективна команда — рідкісний феномен повністю самостійної команди, в якій рівень відданості одна одній та спільній справі максимальний, всі навички розвинені та взаємодоповнювані, а при прийнятті рішень думка команди виявляється значущою, ніж думка формального лідера. За 55 років сукупного стажу роботи у командах автори лише чотири рази стикалися з командами цього типу.
Максимальний стрибок ефективності відбувається при переході стану потенційної команди до стану справжньої команди. Щоб визначити становище групи на осі ефективності, автори радять оцінювати шість вже описаних базових ознак, а також використовувати п’ять індикаторів, які вирізняють справжні команди:
1. Символіка – у справжніх команд часто буває власний набір символів, образів та смислів, що гуртує учасників.
2. Ентузіазм і завзятість у роботі.
3. Історія спільних подолань.
4. Особиста симпатія та турбота один про одного.
5. Вміння досягати визначних результатів.
Автори наголошують, що цілеспрямована робота над будь-яким із цих індикаторів не призводить до створення команди. Тільки спільне прагнення мети створює команду. Щоб допомогти потенційній команді зробити якісний перехід у стан цієї команди, радять:
• формувати у групи переконаність у цьому, що спільна праця необхідний і дуже значущий і що вони разом рухаються у правильному направлении;
• вибирати нових членів команди за навичками та потенціалом та оцінювати, наскільки команда готова допомагати їм розвиватися;
• уважно ставитися до перших зборів групи як команди та до позиції лідера, від слів якого багато в чому залежить доля перетворення групи на команду;
• встановлювати чіткі єдині правила поведінки (не запізнюватися на наради, відключати мобільні телефони під час обговорень, дискутувати відкрито, спиратися на факти, робити реальний внесок у спільну роботу тощо);
• ставити ближні цілі, пов’язані з ефективністю, та відзначати їх досягнення;
• забезпечувати всіх членів команди актуальною інформацією, що допомагає по-новому поглянути на завдання, цілі, підходи;
• проводити разом більше часу, причому частина його має бути розпланована, а частина залишена вільною для неформального спілкування;
• активно давати позитивний зворотний зв’язок, нагороджувати та хвалити.
Типи команд
Автори виділяють три основні типи команд, кожен із яких вирішує унікальні завдання та має специфічні потреби.
1. Управлінські команди – відповідають за роботу інших людей. Терміни їх як команда зазвичай не обмежені. Основні проблеми таких команд:
• Пошук балансу між командним модусом та режимом робочої групи з одним лідером.
• Пошук власних командних цілей, відмінних від цілей організації загалом.
2. Консультативні команди – аудитори, проектувальники, консультанти, які працюють у команді в рамках одного проекту. Основні проблеми:
• Швидкий старт (почати плідно працювати допомагають чіткі інструкції та цілі).
• Передача напрацювань виконавцям (тут може допомогти топ-менеджмент).
3. Виконавчі команди займаються розробками, сервісом, продажами та іншими завданнями, які приносять користь компанії та не обмежені рамками одного проекту. Ці команди топ-менеджменту потрібно правильно розставити у критично важливих точках розвитку компанії. Їхні основні потреби:
• Чітко сформульовані цілі.
• Ясні критерії успіху.
• Налагоджені процеси, які допомагають командній роботі.
Команда та її лідер
Менеджери часто не знають особливостей команд, а якщо знають – не приймають ці правила на свій рахунок і намагаються залишитися зверху над командою. Тим часом лідерство у команді має свої особливості.
Діючі команди настільки практичні, що керувати ними може майже будь-яка доросла людина. Роль лідера важлива на етапі створення команди, але згодом вона стає менш помітною. Для успіху команди важливими є орієнтація на результат і дисципліна, а не керівник. Прагнення лідера команди та правильне ставлення до команди мають більше значення, ніж його особисті якості чи професійні компетенції.
Хороший командний лідер уміє ділитися повноваженнями та надає команді самій вирішувати важливі питання — але коли команда до цього готова. Він зміцнює командний дух, приходить на допомогу в кризових ситуаціях і обов’язково робить реальний внесок у вирішення спільних завдань. Він не випинає своє его, цінує колектив та усуває перешкоди зі шляху своєї команди.
Лідер команди – це універсальний запасний гравець, який виходить на поле лише у разі потреби.
Головне завдання лідера команди – знайти правильний баланс між керівництвом та делегуванням. Автори виділяють шість принципів, на яких варто зосередитись лідерові команди:
1. Підтримувати важливість місії команди, її цілей та підходів.
2. Зміцнювати особисті зв’язки в команді, упевненість її членів один в одному та в команді в цілому.
3. Бути уважним до необхідних навичок та створювати умови для їх розвитку.
4. Представляти команду у світі, забезпечувати їй максимально сприятливі умови роботи, усувати перешкоди для командної ефективності.
5. Створювати можливості для зростання та досягнення успіху для всіх членів команди.
6. Виконувати реальну роботу та робити свій внесок у спільну справу.
У разі невдачі лідер категорично не винен:
• Шукати винних (винна вся команда).
• Виправдовувати невдачу команди (відповідальність має бути прийнята повною мірою).
Відхід лідера – величезне випробування для команди. Часто вона не може пережити цей злам. Тому для збереження ефективності потрібно докласти всіх зусиль, щоб знайти нового керівника з-поміж членів команди.
Подолання проблем у команді
Команда – живий організм, і вона може захворіти. Ось типові симптоми захворювання:
• Неясність цілей.
• Неувага до роботи.
• Сторонні розмови, інтриги, конфлікти, відокремленість працівників.
• Явний недолік професійних чи комунікаційних навичок.
• Протиставлення себе іншим підрозділам у створенні.
• Безпорадність лідера.
Якщо це сталося, головне — не намагатись вирішувати завдання, не пов’язані з ефективністю. Навпаки, потрібно поставити завдання, виконання яких змусить членів команди згуртуватися .
1. Перегляньте цілі, місію та підхід (це не можна робити часто, але в критичній ситуації — необхідно).
2. Поставте малі цілі, щоб відзначити їхнє досягнення.
3. Дайте команді нову інформацію (аналіз конкурентів, споживачів, ринкові тренди тощо).
4. Організуйте навчання з недостатніх компетенцій.
5. Змініть співробітників, аж до лідера команди.
Завершення роботи команди
Рано чи пізно робота будь-якої команди припиняється з різних причин та з різними наслідками. Правильно завершити роботу команди — означає або перетворити її на іншу команду з новим набором співробітників і новим лідером, або передати її функції та напрацювання тим, хто продовжуватиме розпочате.
Ситуації, в яких команду потрібно розформовувати чи розбудовувати:
• Завершення проекту, над яким вона працювала.
• Догляд ключових працівників.
• Зміна керівника.
Теоретично будь-яка зміна кадрового складу – це розформування команди. Але автори бачили практичні приклади того, як команда переносила зміну співробітників та навіть лідерів без втрати ефективності.
Найнебезпечніша ситуація — прихід зовнішнього лідера, який має широкі повноваження і прагне зробити все по-своєму. Ця ситуація повертає групу до найпершого кроку: їй знову потрібно зробити вибір між існуванням у вигляді робочої групи з індивідуальною відповідальністю та створенням команди (з новим визначенням цілей, завдань, підходів та прийняттям колективної відповідальності).
Зовнішнє середовище команди
Команди особливо сильні та ефективні в організаціях, де діє сильна ділова етика. Вона включає:
• Прагнення кожного співробітника приносити максимальну користь клієнтам, співробітникам та акціонерам.
• Націленість компанії на високий рівень ефективності.
• Наявність позаекономічних цілей діяльності.
• Можливість особистісного зростання співробітників.
• Підвищена лояльність співробітників, їхня гордість своєю компанією.
Неясність цілей та готовність компанії миритися з посереднім рівнем роботи руйнують команди.
Автори наголошують, що для успішного розвитку команд компанії потрібно підтримувати баланс трьох компонентів:
1. Цінність клієнтам.
2. Прибуток.
3. Турбота про співробітників.
Будь-який перекіс у той чи інший бік викликає проблеми з постановкою цілей, мотивацією та оптимальним адмініструванням. В результаті команди, на створення яких витрачено багато сил, втрачають ефективність.
Чотири питання, які допоможуть зрозуміти, чи необхідні компанії суттєві зміни:
1. Чи є хоча б один напрямок діяльності, в якому компанія помітно відстає через відсутність необхідних навичок?
2. Чи є потреба у тому, щоб помітна частина співробітників змінила своє ставлення до справи?
3. Чи має організація досвід проведення таких реформ?
4. Чи розуміють співробітники, що саме їм потрібно змінити, і чи усвідомлюють необхідність швидких змін?
Якщо на перші два питання дано відповідь «так», а на третє та четверте — «ні», організації потрібні зміни з повною заміною неефективних процедур та процесів. Такі зміни можна провести лише з використанням команд та з урахуванням ініціатив знизу.
Щоб створити високоефективну організацію, топ-менеджмент має зосередитися на ефективності та включити участь у командах у нормальну траєкторію кар’єрного зростання всередині компанії. Участь у командах має заохочуватись організаційно.
Автори виділяють шість ознак високоефективних організацій, яким вдається займати лідерські позиції у своїх галузях протягом 10 років.
1. Баланс ключових показників ефективності.
2. Наявність чіткої та високої місії.
3. Натхненне цілеспрямоване лідерство.
4. Ініціативний персонал, що постійно навчається.
5. Конкурентоспроможність, заснована на розвитку компетенцій.
6. Комунікаційна відкритість та увага до поширення знань серед співробітників.
10 найкращих думок
1. Команда – це нечисленна група людей , які володіють необхідним набором компетенцій і прагнуть спільної мети, дотримуючись встановлених правил і процедур.
2. Команда народжується в наполегливій роботі та спільному прагненні до успіху. Сенс її існування – результат. Тому команди такі ефективні.
3. Для створення команди топ-менеджерам потрібні чітке розуміння базових елементів команд та готовність послідовно проводити всі процедури, що забезпечують командну діяльність.
4. Шість елементів, без яких неможливе існування команди, – це: невелика чисельність, взаємодоповнюючі компетенції, спільна місія, конкретні спільні цілі, єдиний підхід та колективна відповідальність.
5. Головний ключ до створення команди – постановка складного та згуртовуючого завдання.
6. Кожна людина зазнає природного опору перед роботою в команді. Тому команди потрібно створювати лише для вирішення тих завдань, з якими не впораються одинаки. В інших випадках достатньо робочих груп.
7. Для команд характерно розподілене лідерство , а у високоефективних командах думка колективу часто виявляється важливішою за думку керівника.
8. Не потрібно намагатися на старті знайти «ідеальних людей» та розподілити всі ролі в команді. Створіть необхідний успіху набір компетенцій — ролі розподіляться по ходу роботи.
9. Якщо команда захворіла і втратила драйв, потрібно вирішувати ті завдання, які відносяться до ефективності : заново визначити її місію, поставити нові конкретні завдання та терміни, уточнити підходи. Решта налагодиться у процесі.
10. Щоб організація в цілому була успішною, на ключових напрямках бізнесу мають діяти ці команди.