Перші 90 днів. Стратегії успіху для керівників усіх рівнів | Майкл Уоткінс

1. Дії, які ви почнете в перші три місяці перебування на новій посаді, значною мірою визначать, чи досягнете ви в майбутньому успіху або програєте 
2. Коли новий лідер зазнає поразки, то найчастіша причина — це небажання вчитися.
3. Потрібно визнавати та хвалити позитивні елементи існуючої культури, навіть якщо ви хочете змінити негативні.
4. Коли ви трясете дерево – добрі фахівці теж можуть впасти. 
5. Всі ваші спроби забезпечити ранні перемоги залишаться безплідними, якщо ви не виявите вчасно бомби уповільненої дії і не зумієте їх знешкодити.

Дії, які ви зробите у перші три місяці перебування на новій посаді, значною мірою визначать, чи досягнете ви у майбутньому успіху чи програєте. Вступ на нову посаду — це шанс розпочати все спочатку та запровадити в організації необхідні зміни. Але в той же час це період, коли ви найбільш уразливі, вас ще не склалися робочі взаємини з колективом, відсутнє детальне розуміння вашої нової ролі.

Ваша мета полягає в тому, щоб якнайшвидше наблизитися до точки самоокупності і почати приносити користь організації.

Точка самоокупності – це момент, коли користь, яка приносить новий керівник, стає порівнянна з користю, яку він отримує від самої організації. 

Як прискорити адаптацію себе як лідера

Генеральних директорів та президентів 210 компаній запитали, скільки часу потрібно їх менеджерам середньої ланки, щоб досягти точки самоокупності, вони назвали в середньому 6,2 місяці. Мета прискорення адаптації на новій посаді – допомогти керівникам швидше досягти точки самоокупності. Уявляєте собі, скільки виграла б компанія, якби всі її менеджери досягали точки самоокупності хоча б на місяць раніше?

Ця книга базується на п’яти основних тезах, сформульованих у процесі спостереження за діями нових лідерів та експериментів із методами прискорення їх адаптації.

• Теза 1 – Головною причиною провалу на новій посаді завжди є небезпечний взаємозв’язок між конкретною ситуацією. 

(з її можливостями та пастками) та сильними та слабкими сторонами особистості лідера.

Невдачі при вступі на нову посаду виникають, коли керівники або не до кінця розуміють вимоги, що висуваються новою ситуацією, або їм не вистачає навичок та гнучкості для адаптації до неї.

• Теза 2 — Існують системні методи, які можуть використовувати лідери, щоб знизити ймовірність провалу і швидше досягти точки самоокупності.

При погляді «згори» у процесі вступу на нову посаду немає нічого унікального. Зрозуміло, що специфіка може бути різною. Однак типи ситуацій чи то запуск нового проекту чи вихід із кризи, мають спільні риси і висувають схожі вимоги. Крім того, існують базові принципи, наприклад, досягнення результатів на ранніх етапах, що забезпечують керівнику будь-якого рівня майбутній успіх, чи то він новим адміністратором, чи новим генеральним директором. Таким чином, головне завдання полягає в тому, щоб підібрати стратегію, що відповідає конкретній ситуації.

• Теза 3 – Головними цілями лідера в адаптаційний період є створення сприятливих циклів, що сприяють встановленню довірчих відносин, та виключення несприятливих циклів, які можуть підірвати його авторитет.

Суть лідерства полягає у вмінні використовувати потрібні важелі впливу. Новому лідеру необхідно мобілізувати енергію всіх працівників. Однак найчастіше новий керівник веде себе як вірус — перші ж його дії викликають ворожість у потенційних прихильників, підривають авторитет та стимулюють розвиток в організації «захисної реакції», спрямованої на «вигнання вірусу»

• Теза 4 – Вступ на нову посаду – найважливіший етап формування лідера, і цим процесом необхідно вміти керувати.

Перехідний період вимагає від лідера навичок діагностування ситуації, здатності до саморозвитку, адаптації, витримки та витривалості. Вступ на нову посаду, як і плавання, потребує навчання. Лідерів необхідно готувати до прискорення адаптації — тоді вони не «тонуть» на новій посаді.

• Теза 5 — Застосування стандартної схеми прискорення процесу адаптації нової посади може принести організації велику користь.

Лише у компаніях зі списку Fortune 500 щороку на нові посади переходить понад півмільйона керівників. Якщо взяти до уваги ефект, який робить на співробітників зміна керівників, було б дуже корисно, щоб усі — начальники, колеги та підлеглі — говорили однією і тією ж «мовою переходу». Чому б кожному, хто працює з новим керівництвом, не скористатися загальнодоступними рекомендаціями, щоб правильно вибудовувати важливі взаємини — у вивченні нової організації, досягненні результатів на початкових етапах та створенні внутрішньофірмових коаліцій. Застосування цих рекомендацій допоможе скоротити період адаптації, а також нівелювати проблеми, пов’язані зі зміною ситуації в самій організації. Інакше кажучи, застосування раціональної схеми прискорення адаптації лідерів може реальний практичний результат.

Головне завдання керівника полягає в тому, щоб підібрати стратегію, що відповідає конкретній ситуації. Якщо ви знаходитесь на самому початку вашої кар’єри керівника, вам доведеться ще багато чого навчитися, але ваша перевага в тому, що ви не встигли нахопитися поганих звичок. Ви можете почати робити все правильно з самого початку. 

Особисте просування

Ви повинні подумки «відірватися» від своєї колишньої роботи, налаштувати себе виконання нових обов’язків. Можливо, найбільшою помилкою буде впевненість, що те, завдяки чому ви досі процвітали у своїй кар’єрі, і далі приноситиме вам успіх. Цілком реальна небезпека зазнати поразки тільки через те, що ви вперто чіпляєтесь за свої колишні знання та навички.

Вкрай важливо психологічно увійти в нову для вас роль, взяти на себе нову відповідальність і зосередитись на вимогах нової ситуації. Помилково вважати, що на вас чекає успіх на новій посаді, якщо ви продовжуватимете робити те саме, що й раніше, але тільки в більшому обсязі. Це цілком логічно — «Мене призначили завдяки моїм знанням і досягненням, отже саме цього від мене очікують надалі». Але такий спосіб мислення деструктивний, тому що ви прагнутимете робити тільки те, що вмієте робити добре, відкидаючи при цьому все нове. І щиро вважатимете, що, працюючи продуктивно, з великою самовіддачею, ви будете ефективним керівником. Причому вірити в це до моменту, коли все піде навперейми. 

Помилково вважати, що на вас чекає успіх на новій посаді, якщо ви продовжуватимете робити те саме, що й раніше, але тільки в більшому обсязі

Основні прийоми, які допоможуть подумки підготуватися до прийняття нової посади:

• Проведіть чітку межу між минулим і сьогоденням — робіть усе, щоб почати мислити по-новому.

Призначення нову посаду зазвичай відбувається несподівано. Рідко попереджають заздалегідь, що вас збираються кинути в пекло. Навіть якщо вам не вдасться здійснити однозначний формальний перехід у сенсі посадових обов’язків, важливо зробити це подумки. Виберіть час, наприклад, вихідний день, і постарайтеся уявити, що вас підвищили на посаді, ви «відпускаєте» все, що пов’язане з вашою колишньою роботою, і приступаєте до нової. Ретельно продумайте, у чому різниця між ними, у чому ви повинні мислити та діяти по-новому.

Ретельно продумайте, в чому полягає різницю між новою і колишньою роботою, як ви повинні думати і що повинні робити по-новому. 

• Беріться з ходу за справу – період переходу для вас починається з моменту, коли ви дізнаєтесь, що вашу кандидатуру розглядають для нової посади.

Можете вважати, що через 90 днів після вашого призначення всі ключові фігури – начальники, підлеглі та колеги чекатимуть, що ви почнете рухатися вперед. Але, незалежно від того, скільки у вас є часу, почніть планувати, що ви розраховуєте завершити до тих чи інших часових контрольних точок — першого дня, першого тижня, першого місяця тощо.

Почніть планувати, що ви розраховуєте завершити до тих чи інших часових контрольних точок — першого дня, першого тижня, першого місяця.

• Оцініть свої слабкі сторони – виберіть улюблені проблеми, до вирішення яких ви відчуваєте схильність і придумайте, як можна компенсувати свої слабкі сторони.

Компенсувати слабкості можна трьома основними способами –
самодисципліною (що дозволяє знайти час для того, щоб займатися не найулюбленішими справами), формуванням команди (компетентних людей, здатних підстрахувати вас у тому, що ви не любите робити і здатних чогось вас навчити) та використанням порад та консультацій.

• Остерігайтеся своїх сильних сторін – на новій посаді вони цілком здатні призвести до поразки.

Проблема може полягати в тому, що ви контролюватимете кожну дрібницю в тому, що знаєте найкраще. А нав’язливий контроль ніхто не любить.

• Вчитеся вчитися – прийміть необхідність вчитися як належне, це допоможе вам подолати ваші страхи.

Необхідність вчитися нагадує про перші роки кар’єри і може призвести до почуття невпевненості. Це змушує займати оборонну, заперечливу позицію, і, зрештою, призводить до провалу.

• Перегляньте мережу контактів — у міру розвитку кар’єри зростає важливість політичних, особистих порад. 

Особисті радники допомагають зберігати об’єктивне сприйняття ситуації, самовладання під час стресу. Тому знаходити таких людей найкраще заздалегідь, а не коли у вас настануть проблеми.

• Стережіться людей, які хочуть вас пригальмувати — оцініть, хто з вашого робітника та особистого оточення побоюється вашого переходу на нову посаду, і з самого початку встановіть межі.

У ролі “гальм” можуть виступати начальники, які не хочуть з вами розлучатися. У цьому випадку вам варто детально та реалістично обговорити, яким чином ви завершите усі поточні справи. Найкраще зафіксувати ваші домовленості на папері. Крім того, в колективі може проявитися заздрість (особливо якщо вам доводиться керувати своїм колишніми колегами). Тут дуже важливо розмітити нові кордони і не допускати, щоб хтось ставив вашу компетентність під сумнів. Якщо хтось так і не змириться із ситуацією, потрібно знайти спосіб якнайшвидше прибрати таких людей з організації.

Просування – це дія, а не мета. Вам доведеться постійно контролювати себе, щоб переконатися, що ви дійсно займаєтеся тим, що відповідає вашій новій посаді, а не уникненням роботи.

Як прискорити процес навчання

Вам потрібно якнайшвидше познайомитися з вашою новою організацією: зрозуміти її ринки, продукти, технології, системи, структури, корпоративні культуру та політику. Процес знайомства з новою організацією можна порівняти зі спробою напитися з пожежного гідранту, тому тут необхідно дотримуватись певної системи та сфокусувати увагу лише на тому, що важливо дізнатися, і зробити це найефективніше.

Результативне пізнання зменшить вашу вразливість і допоможе зрозуміти, які потенційні проблеми можуть вивести вас з ладу. До того ж, озброївшись необхідними знаннями, ви зможете раніше почати приймати правильні бізнес-рішення.

Нездатність навчатися часто стає причиною поразки нового лідера. Зокрема, це відбувається через відсутність плану навчання. Деякі нові керівники витрачають час на те, щоб розставити пріоритети у навчанні. Мета ефективного навчання – з’ясувати, що вам потрібно знати, та сконцентрувати свої зусилля.

Синдром спонукання до дії – порушення здатності до навчання, симптомом якого є нав’язлива потреба діяти.

Результативне навчання – це вибір найкращих з доступних джерел інформації, виділення максимально корисної інформації за мінімально короткий час. Для того, щоб ваше навчання було результативним, є сенс розробити спеціальну програму навчання. Процес навчання в період адаптації циклічний – спочатку ваша програма складатиметься в основному з питань, але в міру того, як ви дізнаватиметеся більше і більше, ви почнете висувати свої гіпотези, а потім деталізувати їх і перевіряти. 

• Почніть із початкового списку напрямних питань — щодо минулого, сьогодення та майбутнього організації. Намагайтеся зрозуміти, чому все в ній відбувається певним чином.

Приклади питань про минуле — Яких результатів добивалася організація у минулому? Які цілі вона ставила і що робила у разі їх недосягнення? Ким робилися спроби щодо реформування організації та до яких наслідків це призвело?

Приклади запитань про сьогодення — Як сформульовано концепцію та стратегію організації і чи вона вона слідує в реальному житті? Кого в колективі можна вважати здібним та кому можна довіряти? Які несподівані сюрпризи можуть вивести організацію з ладу?

Приклади питань про майбутнє — У яких сферах компанія має зіткнутися з проблемами і що можна зробити зараз для того, щоб до них підготуватися? Які елементи культури слід зберегти чи змінити?

• Склавши перелік питань, визначте пріоритетні джерела інформації. Найбільш цінними зовнішніми джерелами інформації для вас можуть бути клієнти, дистриб’ютори, постачальники та зовнішні аналітики, а внутрішніми — відділ досліджень та розробки, безпосередньо виробництво, відділи продажів та закупівель, співробітники фінансового, юридичного та кадрового відділів, фахівці з інтеграції та старожили компанії.

У процесі навчання ви можете скористатися і так званими структурованими методами. Наприклад, ви можете поговорити з кількома людьми і поставити їм ті самі п’ять питань: 

1. З якими найбільшими труднощами стикається (чи зіткнеться у найближчому майбутньому) організація?
2. Чому в організації виникають (або можуть виникнути) ці проблеми?
3. Які з ще не використаних можливостей для зростання є найперспективнішими?
4. Що потрібне для того, щоб організація почала використовувати ці можливості?
5. Якби ви були на моєму місці, на що звернули б основну увагу?

Крім того, що такі питання дозволять вам отримати необхідну інформацію, ви зможете дізнатися, які думки переважають, а які суперечать одна одній. Не менш важливо, що ви зможете більше дізнатися про своїх колег та членів команди.

Існують інші методи структурованих досліджень, такі як фокус-групи, аналіз важливих рішень, прийнятих у минулому, інспекції та пілотні проекти.

Вкрай важливо вивчити робочу культуру в організації та оцінити три її складові — символи, норми («правильна поведінка») та переконання (те, що всі сприймають як само собою зрозуміле). Культура організації, у свою чергу, теж складається із трьох культур — організаційної, професійної та географічної.

Організаційна культура проявляється в тому, як люди ставляться один до одного (дружньо, формально, вільно), у цінностях, які вони поділяють (чесність, суперництво, працьовитість), процедури, які слідують, коли проводять збори, обмінюються інформацією тощо. Організаційні культури можуть відрізнятися від галузі до галузі.

Професійна культура передбачає різну професійну підготовку, у результаті світогляд фінансового директора відрізнятиметься від світогляду директора з маркетингу.

Географічна культура передбачає у різних регіонах чи країнах сильно відрізнятимуться способи ведення справ. Наприклад, для американської культури характерний індивідуалізм, а японської — колективізм тощо.

Як вибрати стратегію, що відповідає ситуації

Немає універсальних способів досягнення успіху на новій посаді. Вам необхідно проаналізувати конкретну бізнес-ситуацію та визначитися з вашими майбутніми завданнями та реальними можливостями.

Наприклад, запуск нового продукту, процесу, підприємства, початок абсолютно нового бізнесу ставлять перед лідерами, що знову прийшли, в цілому схожі завдання. І вони дуже відрізняються від завдань, з якими стикаються ті, кому належить виводити продукт, процес або завод із кризи.

Бізнес-ситуації, з якими доводиться стикатися новим лідерам, поділяються на чотири типи:

• Стартап – необхідно зібрати всі можливості, щоб запустити новий бізнес, продукт або проект.
• Вихід із кризи — робота над тим, щоб повернути проблемну компанію до її нормального стану.
• Реорганізація – необхідно оздоровити підрозділ, процес, продукт або проект, який починає відчувати труднощі.
• Підтримка успіху — відповідальність за збереження існуючого рівня та переведення організації на вищий.

Вибір правильної стратегії передбачає ретельну діагностику конкретної бізнес-ситуації. Тільки так ви отримаєте ясні уявлення не тільки про завдання, а й можливості та доступні ресурси.

Ви повинні розуміти, з якою бізнесовою ситуацією вам доведеться зіткнутися на новій посаді. Щоб визначитися з тим, що необхідно зробити в перші 90 днів, потрібно відповісти на три фундаментальні питання:

1. Наскільки навчання переважатиме над дією?

Для виходу з кризи та стартапу перевага надається дії. Деколи доводиться вирішувати завдання, не маючи достатнього обсягу інформації. Найчастіше все, що ви встигнете, це отримати лише мінімум необхідних технічних знань. У реорганізації та ситуації стабільного успіху навчанню приділяється набагато більше уваги, тому що ви маєте справу зі співробітниками, які вважаються (або думають, що вважаються) успішними. У них може бути прагнення змін чи виконання ваших вказівок. Зазвичай у вас немає потреби у термінових діях. Ви можете дозволити собі прицілитися, а потім зробити точний перший постріл.

2. Що переважатиме: напад чи захист?

Стартап – це безумовний наступ. Коли потрібно почати щось нове, захищати ще нічого. У ситуації виходу із кризи, навпаки, початкове завдання – гарна оборона. Реорганізація та ситуація постійного успіху теж різняться. У реорганізації завдання полягає в тому, щоб скоригувати курс по ходу руху та повести бізнес у новому напрямку. Необхідно тримати оборону на існуючих ринках і організувати наступ основними силами на ринках нових. У ситуаціях постійного успіху головне – це хороша оборона на початковому етапі та переключення уваги на виведення організації на новий рівень.

3. Що потрібно зробити задля досягнення ранніх перемог?

Для створення гарної особистої репутації необхідно здобути перемоги на ранньому етапі. Головне — розуміти, у чому полягає перемога. У стартапі головною перемогою буде створення хорошої команди і початок основної діяльності — вам потрібно вирішити, таким чином, вам доведеться вирішити, чого ви не робитимете, а потім націлити на це «нероблення» та організацію. У виході з кризи головною є побудова хорошої команди, визначення захисної оболонки бізнесу та «відсікання» всього непотрібного. У реорганізації на початковому етапі великою перемогою часто є досягнення загального розуміння необхідності змін. Нарешті, в ситуації стабільного успіху першою перемогою буде розуміння того, що зробило організацію успішною.

Перші перемоги

Перші перемоги підвищують ваш авторитет, дають імпульс подальшому руху вперед, створюють загальне відчуття, що все йде добре. Вже протягом перших кількох тижнів вам потрібно виявити можливості підвищення власного авторитету. А за 90 днів ви повинні зрозуміти, у чому можете бути найкорисніші організації. Необхідно покращити бізнес-показники, скоріше досягти точки самоокупності.

Перемоги на ранньому етапі є ключем до швидкого завоювання авторитету.

Необережні нові лідери ризикують потрапити в одну з найпоширеніших пасток:

• Невміння зосередитися. У адаптаційний період не можна одночасно гнатися за двома зайцями, необхідно виявити найбільш перспективний напрямок, зосередитися на ньому та здобути перемогу.

• Неприйняття до розрахунку конкретної бізнес-ситуації. Визначтеся з тактикою, це допоможе швидше набрати швидкість. Пам’ятайте, що в залежності від конкретної бізнес-ситуації те, що входить у поняття «перемога на ранньому етапі», буде суттєво різнитися.
• Непристосованість до існуючої культури компанії. Переконайтеся, що ви розумієте, що у вашій новій організації вважається перемогою, а що ні.
• Нездатність досягти результату, що має значення для вищого керівництва. Вирішення питань, які мають значення для вашого боса, допоможе зміцнити його довіру та забезпечить доступ до додаткових ресурсів.
• Переконання у тому, що ціль виправдовує кошти. Якщо вам вдасться досягти перемоги за допомогою засобів та поведінки, яка має укорінитися у вашій новій організації, це буде подвійна перемога.

Можливо, вам самому не доведеться формулювати першочергові завдання — за вас це зробить начальник. Але якщо ви можете вибудувати свою програму або вважаєте, що можете обговорити пріоритетні завдання з босом, вам можуть бути дуже корисними такі рекомендації:

• Першочергові завдання мають бути природним наслідком основних проблем.
• Першорядні завдання не повинні бути ні надто загальними, ні надто специфічними.
• Першочергові завдання повинні формулювати чіткий напрямок руху і в той же час бути досить гнучкими, щоб вносити зміни в міру того, як ви більше дізнаватиметеся про вашу нову організацію.

Для реалізації своїх цілей вам необхідно здобути особистий авторитет. Перше, що ви можете зробити, це встановити правильний контакт з аудиторією. Подумайте, які повідомлення про себе ви хочете транслювати колективу та якими способами. Ваш авторитет багато в чому залежить від того, чи зможете ви продемонструвати такі якості лідера.

• Вибагливий, але об’єктивний. Ви повинні змушувати людей давати реалістичні зобов’язання, а потім виконувати їх. Обмежуючись лише критикою, ви позбавляєте їх мотивації.
• Досягаємо, але не фамільярний. До вас можна звертатися, але без фамільярності та дотримання субординації.

• Рішучий, але обережний. Ви берете на себе зобов’язання, але не приймаєте поспішних рішень, з якими не можете впоратися.
• Цілеспрямований, але гнучкий. Намагайтеся розглядати різні варіанти проблеми. Не справляйте враження «упертого».
• Активний, але не метушливий. Зрозумійте, у чому різниця між зміцненням своїх позицій та придушенням ініціативи інших. Не дайте своїм співробітникам перегоріти.
• Здатний до жорстких заходів, але гуманний. Навіть у разі звільнення невідповідних людей, дозволяйте їм зберігати почуття власної гідності — тоді ваші дії сприйматимуться справедливими.

Надайте своїм діям наочність, щоб усе одразу стало зрозуміло, чого від вас можна очікувати. Так ви дасте всім зрозуміти, яку модель поведінки ви схвалюєте.

Щоб закріпити результати перших перемог, скористайтеся такими рекомендаціями:

• Весь час пам’ятайте про ваші стратегічні цілі.
• Визначте кілька перспективних точок фокусування вашої уваги (тобто на тому, що може суттєво покращити продуктивність чи фінансові показники компанії).
• Сконцентруйтеся на найперспективніших із них.
• Запускайте пілотні проекти. Навіть невеликі, але успішні проекти здатні надати руху вашим планам, надихнути працівників і наочно показати, як виглядатимуть нові норми поведінки.
• Виявіть на всіх рівнях колективу працівників, які мають необхідні знання, і підтримують вашу програму, і просуйте їх.

Як спілкуватися з босом

Важливо якнайшвидше встановити ефективні робочі відносини з керівництвом, виправдати його очікування. Це означає, що необхідно ретельно спланувати найважливіші переговори, присвячені ситуації в компанії, її перспективам, ресурсам та вашій особистій кар’єрі. Говорячи конкретніше, ви повинні розробити ваш 90-денний план і досягти його схвалення керівництвом.

Зверніть увагу на основні принципи побудови продуктивних робочих взаємин із новим босом.

Чого в жодному разі не можна робити:

• Чи не очорняйте минуле — не критикуйте людей, які працювали менеджерами до вас. Якщо вам потрібно оцінити їхню поведінку, робіть це з позицій сьогодення та майбутнього.
• Не залишайтеся осторонь – Якщо бос не прагне спілкуватися з вами або ваше спілкування некомфортне, ви повинні встановити з ним контакт. В іншому випадку ви ризикуєте не дізнатися, що він чекає від вас.
• Не дивуйте вашого боса – приносити погані новини – це неприємно. Але ще неприємнішим буде для вашого начальника, якщо ви почнете приховувати від нього інформацію.
• Не звертайтеся до боса лише з проблемами – у вас має бути свій план дій.
• Не намагайтеся змінити свого боса — вам потрібно буде адаптуватися до його стилю та індивідуальних особливостей.

Що потрібно робити, щоб жити з новим босом стало простіше:

• Візьміть на себе 100% відповідальність за встановлення відносин — Не чекайте, що бос налагоджуватиме з вами контакт або запропонує необхідну підтримку. Найкраще з самого початку прийняти як факт, що встановлення стосунків лягає на ваші плечі
• З самого початку з’ясуйте очікування боса, постійно робіть це знову і знову – буде мудрим рішенням відразу ж оголосити погані новини і принизити нереальні очікування. 
• Обговоріть часові рамки, відведені на діагностику ситуації та планування дій — Не дозволяйте собі негайно кинутися на гасіння пожежі або висувати завдання, коли ви до цього не готові.
• Націліться на досягнення перших результатів у тих сферах, які важливі для вашого боса-корисно вибрати три пріоритети, важливих з точки зору боса, і обговорювати з ним, що ви робите в цих напрямках.
• Заслужіть хорошу оцінку з боку тих, чия думка ваш бос поважає – пам’ятайте, що інформація досягає вух боса різними каналами.

Ваші стосунки з босом будуть будуватися за допомогою діалогів. Заплануйте обговорення п’яти важливих тем, пов’язаних із вашим вступом на нову посаду (і включіть їх у свій план робіт на 90 днів):

• Діалог про бізнес-ситуацію. Вам необхідно зрозуміти, як бос уявляє собі бізнес-ситуацію, навіть якщо його думка відрізняється від вашої.
• Діалог про очікування. Ваше завдання – зрозуміти, обговорити і, можливо, спробувати змінити очікування керівництва.
• Діалог про стиль взаємодії. Вам необхідно обговорити ваше з босом подальшу регулярну взаємодію, її форму, періодичність, спектр тем тощо.
• Діалог про ресурси. Що вам потрібно для досягнення успіху? Чим може допомогти ваш бос?
• Діалог про особистий розвиток. Обговоріть, як ваша робота на новій посаді пов’язана з вашим особистим розвитком, в яких сферах вам необхідні поліпшення.

Вирівнювання

Чим вище ви піднімаєтеся сходами ієрархічних сходів в організації, тим частіше доводиться виступати в ролі своєрідного «архітектора». Вам необхідно з’ясувати, чи є обґрунтованою стратегія вашого підрозділу, оптимізувати його структуру відповідно до загальної стратегії компанії, розвинути відповідні системи та компетенції, націливши їх на вирішення стратегічних завдань.

У процесі проектування організаційної архітектури ви повинні вирівняти п’ять її елементів:

• Стратегію
• Структуру
• Системи
• Компетенції
• Культуру

Протягом перших 90 днів слід виявити можливі невідповідності елементів архітектури, а потім скласти план їх коригування.

Поширені пастки, пов’язані зі складними проблемами вирівнювання:

• Спроба реструктуризації, що не торкається основних проблем.
• Створення надто складних структур.
• Автоматизація проблемних процесів.
• Зміни для змін.
• Переоцінка можливостей вашої групи до сприйняття стратегічних змін.

У вирівнюванні організації існує певна логіка. Зміна структури раніше, ніж буде до кінця визначено стратегію, навряд чи буде продуктивною.

1. Почніть зі стратегії.
2. Погляньте на підтримуючі структуру, системи та компетенції.
3. Вирішіть, як і де ви представите нову стратегію.
4. Змінюйте структуру, системи та компетенції одночасно.
5. Замкніть контур.

Формування команди

Якщо команда дістається у спадок від попереднього керівника, вам необхідно її оцінити і, можливо, внести до її складу зміни відповідно до вимог ситуації. У цей момент ваша здатність вибирати співробітників, які відповідають конкретним завданням, — один із вирішальних факторів успіху на новій посаді. У процесі створення команди вам потрібно мислити одночасно системно і стратегічно.

Встановіть свої критерії оцінки підлеглих. Важливо, щоб ви розуміли, за якими ознаками ви оцінюєте співробітника. Не забудьте проаналізувати, якою мірою ваші критерії оцінки залежать від ситуації, в якій ви знаходитесь.

Як критерії для оцінки ви можете взяти компетентність, енергійність, цілеспрямованість здатність приймати рішення і т.д. Для кожного критерію ви можете встановити відносну важливість (наприклад, розподіливши 100 балів між усіма критеріями), а потім визначивши пороговий критерій (якщо співробітник не відповідає саме йому, все інше вже не має значення).

Правила оцінки підлеглих:

1. Готуйтеся до кожної зустрічі . Вивчіть особисту справу співробітника, показники ефективності його особистої роботи. Ознайомтеся з його технічними чи професійними навичками

2. Задавайте зондуючі питання . Важливо ставити всім співробітникам ті самі питання — це дозволить створити єдину картину того, що відбувається. Приклади запитань — Що ви думаєте про нашу існуючу стратегію? Які найважливіші з наших короткострокових та довгострокових завдань?», «На що ви звернули б першорядну увагу, якби ви на моєму місці?».

3. Шукайте вербальні та невербальні підказки. Звертайте увагу на те, що вам не кажуть. Чи вважає за краще людина виправдовуватися чи брати на себе відповідальність за проблеми? Чи відповідає вираз обличчя людини та її жести словами, які вона говорить?

Після того, як ви оціните здібності членів команди, необхідно буде вирішити, як найкраще вчинити з кожним із них. Провівши необхідні перестановки, розробіть систему заохочень та систему управління прийняттям рішень у групі. Встановіть нові командні процеси, якщо це потреба.

Ви знатимете, чи вдалося вам сформувати успішну команду, коли досягнете точки самоокупності.

Створення коаліцій

Успіх залежатиме від вашої здатності впливати на людей, які безпосередньо не підкоряються вам. Для досягнення поставленої мети необхідні альянси внутрішніх та зовнішніх прихильників. Вам слід одразу визначитися, чия підтримка необхідна для успіху, і зрозуміти, як залучити цих людей на свій бік.

Насамперед, подумайте, як ви розподіляли час на встановлення відносин досі. Чи є люди, з якими ви ще не знайомі, і чия підтримка може бути критично важливою для вашого успіху.

• Визначте основні суміжні ділянки між вашим відділом та іншими підрозділами. Виявіть неформальні мережі впливу та визначте ключових гравців.
• Складіть карту впливу, яка підсумує все, що ви дізналися про систему впливу у вашій організації. Карта всіх осіб, які приймають рішення впливу – це схема, яка допомагає вам зрозуміти суть взаємозв’язків у вашій організації. Нанесіть на неї, а потім позначте за допомогою стрілок, хто, на кого і з яких питань може впливати. Товщина стрілок може свідчити про силу впливу.
• Визначте прихильників, опонентів і тих, хто «сумнівається». Зміцнюйте та заохочуйте підтримку прихильників, проаналізуйте аргументацію опонентів і тих, хто сумнівається, замисліться, чи можете ви залучити когось із них на свій бік.

• Використовуйте інструменти переконання для підлеглих. Покажіть їм, що вибір для них полягає не в тому, щоб зберегти статус-кво або щось змінити, а в тому, що вони можуть брати участь у формуванні майбутнього, або пасивно прийняти зміни, які все одно відбудуться. Побудьте людей до дії, встановлюючи для них терміни завершення окремих завдань або проводячи періодичні збори, присвячені аналізу дій за звітний період.

Іноді необхідно переконуватися, що ви тримаєте своїх союзників у курсі того, що відбувається. Звертайте увагу на те, як вони реагують на умови, що змінюються. Вам необхідно підтверджувати важливість існуючих взаємин і використовувати їх для підтримки своїх починань.

Збереження рівноваги

Процес вступу на нову посаду супроводжується особистим та професійним стресами. Вам доведеться попрацювати над собою, щоб залишитися врівноваженим та здатним приймати правильні рішення. У цей час завжди є ризик виявитися необ’єктивним, замкнутися у собі, почати приймати непродумані рішення. Без добрих радників та консультантів вам тут не обійтися.

Вище ми вже говорили про необхідність уникати несприятливих циклів. Для цього вам варто звернути увагу на наступні рекомендації:

• Не варто мчати в усіх напрямках відразу – ви не можете націлити на щось інше, якщо самі не в змозі зосередитися. 
• Захищайте кордони — Якщо вам не вдасться позначити чіткі межі того, що ви будете, а що не робитимете, оточуючі вас люди — начальники, колеги, підлеглі — звалюватимуть на вас усе, що можна.
• Уникайте вразливості — Невпевненість, властива людям у процесі адаптації, може перерости в упертість та незахищеність, особливо у нових лідерів із сильно розвиненою потребою керувати. Ймовірний результат: надмірна відданість невірно вибраному курсу. Ви приймаєте передчасні рішення, а потім не можете від них відступити, боячись, що це зашкодить вашій репутації.

• Ізоляція — Щоб бути ефективним, вам необхідний зв’язок з людьми, які мають вплив на організацію та доступ до внутрішніх каналів інформації. ізоляція веде до прийняття рішень, що ґрунтуються на недостатній інформації, і це підриває ваш авторитет, ще більше посилюючи ізоляцію.
• Оптимальний рівень стресу – як тільки починаєте відчувати тиск, ваша продуктивність підвищується принаймні спочатку. Потім ви досягаєте точки (різної у різних людей), в якій завдання або навантаження починають негативно позначатися на продуктивності. Це породжує ще більший стрес, погіршує продуктивність та формує несприятливий цикл у той момент, коли ви проходите найвищу точку кривої стресу. У поодиноких випадках новий керівник просто «згоряє» від перевтоми. 

Вам доведеться постійно докладати зусиль для того, щоб зберігати баланс. Ваш успіх чи поразка будуть наслідком рішень, які ви приймаєте щодня. Повсякденні дії під час адаптаційного періоду на новій посаді закладуть основу всьому, що за цим піде не тільки для організації, а й для вас особисто.

Допомагайте всім 

Ви повинні надавати допомогу всім у вашій організації — підлеглим, колегам, керівництву, коли при переміщенні на нові посади зайде питання про прискорення процесу адаптації. Чим швидше ваші підлеглі освоїться з новою роллю, тим краще будуть результати вашої власної діяльності. Крім того, організація, в якій налагоджено системний підхід до процесу переходу на нові посади, має величезний внутрішній потенціал саморозвитку.

• Встановіть у створенні універсальну модель переходу нові посади. Для цього познайомте всіх з новою мовою спілкування, це дасть можливість обговорювати найважливіші аспекти їх діяльності.
• Працюйте із командою. Ознайомте команду із загальними положеннями прискорення адаптації, потім підштовхніть їх до того, щоб вони визначили основні завдання та можливості. Після цього ви можете перейти до питань вирівнювання елементів архітектури, бачення командою першочергових завдань і ранніх перемог.
• Зростайте високопотенційних лідерів і плануйте наступність.

Давайте підіб’ємо загальні підсумки:

• Головною причиною провалу на новій посаді завжди є небезпечний взаємозв’язок між ситуацією з її можливостями та пастками та особистістю лідера з її сильними та слабкими сторонами.
• Існують систематичні методи, які лідери можуть використовувати і для того, щоб зменшити ймовірність програшу, і для того, щоб швидше досягти точки самоокупності.
• Головною метою лідера під час адаптаційного періоду є створення сприятливих циклів, що сприяють встановленню довірчих відносин, та бажання уникнути несприятливих циклів, які можуть підірвати авторитет лідера.
• Вступ на нову посаду – це найважливіший етап у формуванні лідерства, і цим процесом потрібно вміти керувати.
• Застосування стандартної схеми прискорення процесу адаптації нової посади може принести велику користь організації.