Перемога чи програш: вирішують інновації
Про що ви згадуєте, почувши слово інновації? Камера нового айфона, Ілон Маск, цікава футурологія чи дивовижні експерименти в секретних лабораторіях глибоко під землею?
Майкл Ташмен та Чарльз О’Рейллі, американські професори бізнес-адміністрування з Гарварду та Стенфорда, впевнені: залишатися лідерами протягом багатьох років успішним компаніям допомагає філігранне управління інноваційними потоками. Вважаєте, що ваш бізнес чудово справляється з ринковою дійсністю та без інновацій? Будьте обережні – ви майже потрапили у пастку успіху, яка може стати фатальною.
Згадайте історії зльоту та падіння таких ринкових гігантів, як IBM, Philips, Sears або Oticon: потужні фінансові ресурси, чудові технології та сильні позиції на ринку не врятували їх від втрати частки ринку чи відходу у невідомість. Кожна з цих історій — чудова ілюстрація того, як легко навіть найсильніші гравці здають позиції через втрачені можливості розвитку чи нездатність вчасно запровадити зміни.
Протягом кількох десятиліть Ташмен та О’Рейллі консультували десятки компаній у питаннях розробки стратегії, створення сприятливого середовища для впровадження інновацій та управління інноваційними потоками. Завдяки їхній допомозі та втручанню компанії з Азії, Африки, Європи та США вчасно змінювали свій підхід до управління та довгі роки залишалися серед переможців. Автори впевнені – місце нововведенням є в будь-якій організації.
Прочитавши цю книгу, ви отримаєте чітку, динамічну і досить легко застосовувану на практиці інструкцію з управління інноваціями та організаційними змінами.
Перший крок до довгого успіху – усвідомлення того, що рано чи пізно вам самостійно доведеться вщент зруйнувати ті речі, які одного разу привели вас на вершину.
Тиранія успіху
Парадокс: дії, необхідні для короткострокового успіху бізнесу, у довгостроковій перспективі часто створюють умови для провалу. Чому так відбувається?
Щоб досягти успіху тут і зараз, компанії мають привести до єдиного знаменника власну стратегію, організаційну структуру, систему управління, людський капітал та корпоративну культуру. Досягши конгруентності у цих питаннях, досить легко потрапити на вершину. Втриматися на ній набагато складніше: сп’яніння короткостроковим успіхом практично неминуче викликає організаційні зарозумілість і самовпевненість, що в свою чергу призводять до організаційної інерції і в результаті краху. Ця пастка підстерігає більшість компаній, але особливо уважними варто бути тим, хто функціонує на висококонкурентних ринках, що розвиваються. Згадайте, як швидко злетіла Yahoo!, що мляво плететься зараз у хвості в інших пошукових систем. Вона не змогла адаптуватися до конкурентного середовища, що швидко змінюється, і вчасно звернути свій погляд у бік інновацій.
Це базова закономірність динаміки ринку: за успіхом слідує невдача, за інноваціями — інерція. Завдання компаній, заряджених на довгостроковий успіх, у тому, щоб уникати організаційної інерції. Динамічний консерватизм і прагнення щоразу робити перевірені ставки для отримання короткострокового прибутку можуть стати першим кроком до банкрутства.
Чи є порятунок від цього феномена?
1997 року у своїй книзі «Дилема інноватора. Як через нові технології гинуть сильні компанії» Клейтон Крістенсен описав модель «підривних інновацій». Він вважав, що конкуренція на зрілих і ринках, що розвиваються, одночасно неможлива, тому компанії, що впроваджують проривні технології, повинні ліквідувати попередню організацію і створити нову — так, як це зробила, наприклад, корпорація Wal-Mart, створивши і привівши до успіху Walmart.com.
На відміну від підходу Крістенсена, автори цієї книги стверджують, що менеджери можуть і повинні керувати потоками інновацій усередині організації без її руйнування. Вони повинні мати можливість одночасно вдосконалити існуючі товари, отримуючи прибуток на зрілих ринках, і паралельно розробляти нові технології та підходи, здатні вивести компанію на принципово інший рівень.
Інакше висловлюючись, довгостроковий організаційний успіх потребує віртуозного управління внутрішніми потоками інновацій — різними видами нововведень. Інноваційні потоки суперечать силам організаційної інерції. Для успішного балансу на межі між стійкістю та змінами менеджерам потрібно створювати організації-амбідекстери — тобто компанії, які одномоментно поєднують у своїй діяльності орієнтацію на сьогоднішню стабільність та завтрашні революційні зміни.
Автори пропонують менеджерам набір перевірених інструментів підвищення здатності формувати інноваційні потоки, успішно впроваджувати їх і управляти динамікою розвитку.
Хороші менеджери вміють керувати і сьогоденням, і завтрашнім результатом. Саме вміння грати “на два поля” призводить до довгострокового успіху. І закони організаційного зростання єдині для всіх галузей — чи то автомобільна промисловість, чи виробництво аспірину чи шампуню для собак.
Закони еволюції для динозаврів та організацій
Еволюційний процес у природі пов’язані з неквапливістю змін, адаптивністю і селекцією. Потрібні покоління появи нових видів. Навколишнє середовище змінюється повільно і види встигають пристосуватися. Але що буде, якщо світ повністю зміниться за кілька років? Як щодо стрімкого зниження температури чи зникнення певних видів їжі? Робити ставку на поступові вдосконалення в таких умовах – це взяти квиток на один кінець. Процеси, що відбуваються на фармацевтичному ринку або в газодобувній галузі, багато в чому нагадують процес еволюції кістеперої риби. Вміння планомірно адаптуватися до довкілля сприяє процвітанню. При цьому процвітання можливе до першого серйозного «періоду заледеніння» або зміни ринку. Керівники, які спробують адаптуватися до ринкового середовища, що повністю змінилося, за допомогою удосконалення старих технологій, неминуче програють.
У розвитку кожної організації існує момент, коли потрібно поступитися стійким прибутком і поступовим розвитком заради того, щоб стрімко піднятися на наступний рівень.
До революційних змін неминуче наводить широко відомий фундаментальний процес: динаміка технологічних циклів та організаційних потоків. Технологічні цикли складаються з різних видів інновацій, що разом складають інноваційні потоки. Щоб виграти з часом, менеджери повинні не просто еволюціонувати, керуючи поодинокими інноваціями, а й революціонувати, керуючи потоками інновацій та впроваджуючи проривні технології. Проривні технології стрясають ринок вщент, викликають зміни в основах конкуренції і виводять компанію на новий рівень розвитку.
Перехід на новий рівень неможливий без втрат — компанія, подібно до Медеї, змушена «вбивати своїх дітей» — автори називають цей процес канібалізацією продукту. Щоб розпочався наступний виток розвитку, компанія повинна не просто вивести на ринок новий революційний продукт, а й знищити старий, що успішно існує, — «дійну корову» організації, що приносить стабільний прибуток на зрілому ринку. Циклічність цього процесу – запорука довгострокового успіху.
Автори впевнені: в еволюції — чи йдеться про динозаврів чи організацій — діють ті самі закони. Для успішного розвитку тривалі періоди поступових змін мають перемежовуватись періодами революційних інновацій. Революційні інновації чи його відсутність — реперна точка розвитку чи краху організації. Але й революційні зміни стають можливими лише після періоду пошуків та досліджень під час періоду еволюційного розвитку.
Поєднання двох підходів розвитку всередині однієї організації потребує певного алгоритму.
Етап 1. Визначення проблем та можливостей організації. Визначення стратегії та бачення
Найуспішніші фірми не чекають на кризи: вони їх ініціюють. Перед проведенням діагностики слід визначити:
• Стратегію
- Яким бізнесом ми займаємось і з ким конкуруємо?
- Які наші продукти/послуги?
- На якому ринку конкуруємо?
- Хто наші покупці?
- Скільки часу ми маємо, щоб стати лідерами у своєму сегменті?
• Цілі підрозділу чи компанії
- Якої частки ринку та рівня прибутку ми хочемо досягти?
- Що зробить наших покупців щасливими?
- Як ми маємо розвивати нові продукти?
• Бачення
- Яка наша ціль?
- Що нас надихає?
Добре сформульовані стратегія та цілі залучають людей інтелектуально. Бачення залучає їх емоційно. Воно стане вашим організаційним якорем, допоможе створити та зафіксувати основні цінності організації, стане основою корпоративної культури та неформальних важелів управління. Але ясного бачення, чітких цілей та продуманої стратегії недостатньо. Переможців від переможених відокремлює практичну відповідність заявленим теоретичним цілям.
Етап 2. Діагностика: оцінка навколишнього середовища, ресурсів та історичного контексту
Ясність у розумінні трьох цих пунктів є основою управління змінами. Коли їх визначено, керівники можуть перейти до оцінки діяльності. Мета проведення діагностики – виявити та ліквідувати надалі розриви у продуктивності.
Під час проведення організаційної діагностики менеджери мають оцінити:
• Навколишнє середовище
- конкурентоспроможність;
- політичну та соціальну ситуацію навколо організації;
- технологічну підкованість організації;
- рівень попиту.
• Ресурси
• Унікальний історичний контекст організації
Етап 3. Виявлення та ліквідація розривів у продуктивності. Впровадження конгруентного підходу на вирішення виробничих проблем
Щоб допомогти менеджерам запровадити управління потоками інновацій, автори пропонують конгруентний підхід до організаційної діагностики. Відповідно до цього підходу запорука успішного впровадження інноваційних потоків — конгруентність (відповідність) між організаційною стратегією та чотирма обов’язковими організаційними блоками:
• ключові завдання та робочі потоки;
• структура та формальні організаційні механізми;
• людські ресурси;
• корпоративна культура.
Модель конгруентності ґрунтується на зборі систематичних даних та оцінці відповідності нинішніх ресурсів та обраній стратегії.
Ключовим діагностичним питанням при оцінці конгруентності є відповідність формальних організаційних механізмів (структура, система, нагороди), культури (норми, цінності) та людських ресурсів. Чи відповідають ці будівельні блоки вимогам задач та один одному? Невідповідності – головна причина фактичних розривів у продуктивності.
Якщо після проведення діагностики ви виявили невідповідності між одним або двома блоками, можливі поступові організаційні зміни. Якщо ж між трьома та більше — організацію врятує лише революція, тобто повна реорганізація.
П’ять послідовних кроків конгруентного підходу:
1. Визначте ключові показники продуктивності та прогалини у виробничих можливостях підрозділу.
2. Опишіть ключові критичні завдання та існуючі робочі процеси.
3. Проведіть аналіз конгруентності – відповідності вашої стратегії існуючим ресурсам.
4. Розробте систему коригувальних дій для досягнення ключових цілей.
5. Збирайте зворотний зв’язок, робіть висновки, враховуйте помилки.
Повторювати діагностику потрібно за необхідності.
Усі менеджери роблять помилки як під час проведення діагностики, і у практичному приведенні рішень на дію. Найкращі менеджери відрізняються від інших не відсутністю помилок, а відсутністю паралічу при діагностуванні проблем та вмінням робити висновки.
Етап 4. Управління культурою для набуття конкурентних переваг через інновації
Організаційна культура забезпечує ефективний спосіб управління співробітниками та їх координації без застосування складних та жорстких систем управління. Проте, зіткнувшись із необхідністю революційних змін, культура, яка сприяла успіху, може миттєво стати непереборною перешкодою на шляху змін. Пластичне зміна корпоративної культури за потоком інновацій — найважливіша і найскладніша частина трансформації шляху до впровадження інноваційних потоків.
При практичному усуненні діагностованих виробничих розривів внесення організаційних перетворень має відбуватися одночасно у кількох блоках: структурі, організаційних системах та культурі. Вносити зміни до структури та системи управління відносно легко. Вносити зміни у культуру складно. Активна зміна організаційної культури у період проривних (революційних) змін – найскладніший аспект стратегічного управління змінами.
Що потрібно для того, щоб співробітники не просто приходили на роботу щоранку та виконували свої посадові обов’язки? Що змусить їх відчути себе частиною компанії, членами клубу? Тільки почуття причетності до спільної справи і віра в те, що їхні зусилля сприяють змінам на краще — чи то поліпшення сервісу, чи виведення ринку нового товару. У деяких найбільш щасливих організаціях подібні корпоративні цінності починають жити своїм життям і керувати тим, як працівники думають і роблять.
Прибуток — це важливо, але якщо вона сигналізує співробітникам про існування чогось більшого.
Діагностика стану корпоративної культури:
• Визначте ключові показники культури, які сприятимуть досягненню стратегічних цілей організації та зафіксуйте їх.
• Використовуючи конгруентний підхід, виявіть невідповідність між існуючою культурою та ідеальною моделлю на папері.
• Визначте канали трансляції ідеальних норм та цінностей.
• Виявіть внутрішні проблеми, які можуть завадити впровадженню корисних норм, та максимально нівеліруйте їх.
«Сферична концепція корпоративної культури у вакуумі» може бути надто складною і непідйомною для повсякденної роботи менеджера. Щоб не перетворити корпоративну культуру на валізу без ручки, можна полегшити її сприйняття, пов’язавши культуру з максимально звичною для менеджерів щоденною функцією — функцією контролю. Контроль — це те, що в першу чергу потрібне для виконання роботи. Використовуючи заснований на корпоративній культурі неформальний контроль, менеджери зможуть керувати співробітниками таким чином, щоб не тільки повністю використати їхній потенціал, а й допомогти їм почуватися мотивованими та залученими до чогось більшого, ніж просто виробництво автомобільних шин чи нових хімічних добрив.
Корпоративна культура може стати універсальним важелем, що дозволяє поєднувати неформальний контроль та мотивацію.
Формальні процеси допомагають менеджерам управляти поведінкою співробітників, а корпоративна культура є потужною системою соціального контролю. У цьому ключі готовність співробітників говорити один одному про порушення прийнятих у компанії культурних норм — це не шкідливість і бажання вразити один одного, а соціокультурний контроль у дії.
Система неформального контролю може доповнювати і навіть замінити формальну систему, але при цьому саме неформальний контроль дає співробітникам велику автономію і, як наслідок, веде до більшої самостійності та вищого рівня самомотивації.
Шість кроків, щоб визначити культурний розрив між бажаним та дійсним:
1. Виявіть пріоритетні стратегічні цілі та завдання компанії.
2. Визначте, чи підтримує існуюча система соціального контролю стратегічні цілі організації чи заважає їх виконанню.
3. Зафіксуйте бажані норми та цінності, які допоможуть у вирішенні найважливіших завдань.
4. Діагностуйте ключові норми, що характеризують існуючу культуру.
5. Визначте прогалини між необхідними нормами та існуючими.
6. Розробте алгоритм дій, які потрібно зробити для скорочення цих прогалин.
Тільки ті керівники, які озброєні даними про культурні прогалини, можуть управляти культурними змінами.
Настав час поставити питання, чому система неформального контролю відіграє ключову роль в управлінні потоками інновацій.
Традиційний формальний контроль добре працює у періоди еволюційних змін. Він відмінно підходить до стабільного середовища, що повільно змінюється (поступові та архітектурні інновації). Неформальний контроль незамінний для виживання в середовищі, що швидко трансформується (революційні інновації).
Успішні компанії використовують корпоративну культуру для координації своєї діяльності у період трансформації.
Частка ринку, окупність інвестицій та маржа – важливі параметри для оцінки короткострокового успіху. Цінності та норми, що у сукупності формують культуру організації, можуть стати одним із найважливіших факторів, що визначають довгостроковий стратегічний успіх.
Етап 5. Просування інновацій через систему соціального контролю
Формальні системи контролю не працюють за умов непередбачуваності. Тому основу ефективного впровадження інновацій лежить управління організаційної культурою.
Використовуючи механізми соціального контролю, створюючи та впроваджуючи ключові цінності, ви можете керувати потоками інновацій усередині організації.
Зробіть творчість нормою, заохочуйте її та впроваджуйте її результати — це запорука інтенсивного інноваційного потоку всередині організації.
Запорука довгого та успішного життя організації лежить в умінні менеджерів управляти різними видами інновацій у різні періоди часу на різних етапах технологічного циклу компанії.
Створений авторами термін “потоки інновацій” поєднує принципово різні види нововведень. За наростаючою їх можна розташувати так:
• Додаткові (зростаючі) інновації (наприклад, iPhone 6 та iPhone 7).
• Архітектурні (перебудовуючі) інновації (наприклад, слухові апарати, які кріпляться зовні вушної раковини та всередині, але працюють за єдиним технологічним принципом).
• Революційні (проривні) інновації (наприклад, перехід від хімічних добрив для знищення шкідників до виробництва насіння, генетично стійкого до захворювань).
Успішні менеджери здатні створювати організації, в яких одночасно можуть існувати всі три види інновацій усередині безперервного потоку. Це дозволяє одночасно отримувати прибуток від продуктів на зрілих ринках та запобігати кризам виробництва, заздалегідь розробляючи революційні продукти, які відкриють виходи на інші ринки.
Додатковими інноваціями можна керувати в рамках існуючої організаційної структури, а архітектурні та революційні інновації вимагають структурної перебудови організаційних систем відповідно до нових цілей.
На зміну зовнішньої ситуації та конкурентного середовища так чи інакше реагують усі компанії, але успішні організації активно ініціюють інновації, поки цього не зробили їхні конкуренти.
Філософія вбивства. Внутрішня конгруентність, сильна культура та постійне вдосконалення продуктів – запорука короткострокового успіху. Фундамент довгострокового успіху — готовність самостійно знищити свої успішні продукти і зробити ставку на революційні зміни, здатні повністю змінити ринок.
Для позначення організацій, здатних користуватися перевагами сьогоднішнього успіху та робити ставки на завтрашню перемогу, автори запроваджують термін «організації-амбідекстери». Організація-амбідекстер використовує всі типи інноваційних змін та вміє грати на випередження ринку.
Підстави для інноваційної конкурентної боротьби всередині організації-амбідекстера
Гра на випередження. Щоб упоратися із суперечливими вимогами різних видів інновацій та підкорити хвилю потоку інновацій, потрібно зрозуміти закономірність розвитку технологічних циклів.
Технологічні цикли – моделі технологічних змін, де ранні зміни продукту призводять до появи галузевого стандарту та періоду додаткових технологічних змін (додаткові інновації), які перемежовуються більш рідкісними технологічними проривами (революційні інновації).
Етапи технологічного циклу:
1. Технологічний цикл запускається технологічним розривом – непередбачуваною подією у сфері наукового прогресу (революційні інновації).
2. Настановний період технологічного бродіння, під час якого різні варіанти одного й того самого продукту виборюють увагу ринку.
3. З’являється домінуючий дизайн чи галузевий стандарт. Це переломний момент технологічного циклу, який запускає подальші технологічні зміни.
4. Інновації переходять від варіацій продукту до серйозніших змін (тип інновацій змінюється з додаткових на архітектурні).
5. І, нарешті, наступний потужний розрив, викликаний революційними інноваціями, виводить компанії новий ринок і запускає наступний етап технологічного циклу.
Етап 6. Впровадження змін: керівництво організацією під час трансформації
Недостатньо запустити революційний процес усередині своєї секретної лабораторії та винайти новий двигун внутрішнього згоряння. Найважливішим джерелом конкурентних переваг може лише впровадження змін.
У період впровадження інновацій в організації на передній управлінський план виходять такі питання:
• роль лідера та його команди;
• політика змін;
• мотивація команди;
• зниження опору змін;
• підтримка контролю у зоні турбулентності.
Впровадження революційних інновацій передбачає переміщення організаційної структури з сьогодення у майбутнє через критичний перехідний період. Некомпетентне управління на момент перехідного періоду ставить під загрозу майбутні організаційні показники.
Типові проблеми перехідного періоду:
• індивідуальна тривога та опір співробітників;
• підтримка контролю у період невизначеності;
• питання розподілу влади та політики всередині організації.
При ретельному керуванні саме ці три фактори можуть стати потужними важелями для успішного керування змінами.
Приблизно 400 років тому Нікколо Макіавеллі сказав: «Немає ні більш делікатного питання, яке можна взяти в свої руки, ні сумнівнішого підприємства, ніж бути лідером при впровадженні змін». Незалежно від галузі, всі ринки відповідають на це висловлювання єдиною закономірністю: 90% революційних інновацій впроваджується під керівництвом нового топ-менеджера (і його команди). Будьте готові до того, що для успішного впровадження змін вам доведеться попрощатися з частиною попередньої команди.
Хоча універсальних «кулінарних книг» із рецептами управління змінами не існує, є закономірності, що відрізняють історії успіху. Успіх приходить не від знання відповідей, а від уміння працювати в декількох напрямках і швидко адаптуватися до конкурентного середовища, що стрімко змінюється.
10 найкращих думок
1. Сьогоднішній успіх може стати пасткою для завтрашньої перемоги. Успіх призводить до інерції, а інерція вбиває.
2. Організаційна культура — найбільш недооцінений інструмент управління організацією. І найефективніший.
3. Виграють не організації, виграють люди. За кожною історією успіху стоять співробітники компанії. Пам’ятайте про це та нагороджуйте своїх співробітників належним чином.
4. Криза – це можливість. Благословляйте кризи за те, що вони дають можливість розвиватися.
5. Джерело стійкої конкурентної переваги – у створенні організації-амбідекстера , здатної одночасно керувати сьогоднішнім та завтрашнім днем.
6. Щоб залишатися на вершині, треба мати сміливість знищувати власні успішні розробки задля впровадження нових революційних ідей.
7. Запорука довгострокового успіху – у грі на випередження. Впроваджуйте свої революційні розробки раніше, ніж це встигнуть зробити ваші конкуренти.
8. Стратегічне бачення марно без практичного застосування. Знати, як робити — недостатньо, треба робити. Придумати мало – треба застосовувати.
9. Бізнес-інновації немислимі без команди креативних новаторів-підприємців. Успішне використання проблематично без мудрої команди старших наставників. Шукайте баланс у керуванні людськими ресурсами.
10. Жодний провал і жодна перемога не є остаточними.