Вступ
Кожен день нашого життя змушує нас відповідати на нові і нові питання. Як поводитись у конфліктній ситуації? Куди інвестувати? Як покращити свою пам’ять і нарешті вивчити англійську? Довіряти чи не довіряти напарникові? Як переконати клієнтів купувати наш продукт і чи не треба змінити сам продукт? Як поводитися, читаючи лекції студентам? Чи не час поміняти роботу? Ця книга – своєрідний довідник, що допомагає в багатьох скрутних ситуаціях. Кілька десятків коротких і зрозумілих моделей стануть безцінною підмогою в тих ситуаціях, коли ви не можете зробити вибір, не бачите перспективи або ж хотіли б дізнатися щось нове про себе і оточуючих вас людей, розширити горизонти. Деякі з цих моделей – наприклад, “Піраміда Маслоу”, “Принцип Парето”, “Чорний лебідь”, “Дилема ув’язненого” – стали вже класикою соціальних наук. Інші значно менш відомі. У будь-якому випадку всі вони хороший орієнтир. Вони впорядковують відоме вам і дозволяють подивитись світ під новим кутом, вони прагматичні та зосереджені на отриманні конкретної користі, вони пояснюють складні речі зрозумілою та простою мовою. Почніть працювати з цими моделями — і ви побачите, як із запитань з’являються відповіді.
1. Як себе вдосконалити
Моделі, що дозволяють працювати більш ефективно
Матриця Ейзенхауера
Усі справи поділяються на:
а) важливі та термінові їх потрібно зробити відразу;
б) важливі, але з термінові — їм треба знайти час;
в) не важливі, але термінові – їх краще доручити іншим;
г) не важливі та не термінові – їх можна зробити пізніше.
Усі поточні відносини потрібно спочатку розсортувати за цими категоріями, потім вирішити, коли зроблено важливі, але з термінові відносини. Тільки після цього варто розпочинати виконання справ у принципі.
Спосіб оптимального розподілу часу Уоррена Баффетта
Спочатку складається список справ на сьогоднішній день. Потім виконується перше завдання. Коли воно виконане, викреслюється, і можна переходити до другого. Справи не поєднуються в часі, встановлені на початку дня пріоритети не змінюються.
Модель, що дозволяє знайти відповідне рішення («SWOT-аналіз»)
У 1960-х роках вчені Стенфордського університету провели дослідження найуспішніших американських компаній. З’ясувалося, що 35% від початкових планів там не реалізовувалося лише тому, що співробітники погано уявляли собі, що і для чого їм потрібно робити. На допомогу їм було розроблено цю методику.
Під час розробки проекту чи вирішенні питання кожному учаснику необхідно зрозуміти:
а) свої сильні сторони;
б) свої слабкі сторони;
в) свої повноваження;
г) свої ризики.
Звіряючись із цим списком, простіше зрозуміти, як компенсувати слабкі сторони, зменшити ризики та максимально використовувати сильні сторони та можливості.
Модель, що дозволяє правильно оцінити витрати та доходи («Матриця BCG»)
Усі підприємства діляться на:
а) «Дійних корів»: займають більшу частину ринку, зростають повільно. Приносять багато грошей за порівняно невелику вартість. З них потрібно отримувати прибуток.
б) «Зірок» (вони ж «бажані діти»): займають більшу частину ринку, ростуть швидко (але зростання з’їдає гроші). У них треба інвестувати, є надія, що стануть «коровами».
в) “Темних коней” (вони ж “проблемні діти”): займають малу частину ринку, але у них є високий потенціал зростання. Чи можна зробити з них «зірок»? Теоретично можна, але складно та дорого.
г) “Собак” (вони ж “мертвий вантаж”): займають малу частину насиченого ринку. Можна інвестувати тільки з міркувань нефінансової вигоди (дружні послуги, підтримка іміджу тощо), інакше інвестувати в них не варто.
Модель, що дозволяє тримати в полі зору кілька проектів та оцінювати їх плюси та мінуси щодо один одного («Матриця управління портфелем проектів»)
Для початку робиться матриця: вісь X та вісь Y, де X та Y – важливі параметри. Далі всі проекти треба розташувати в цій системі координат та подивитися, наскільки проекти відповідають заданим параметрам.
Наприклад, якщо X — просування до головної мети, а Y — цікавість проекту, то:
а) проект із низькими X та Y (який не працює на ціль і нецікавий) — із цим проектом взагалі не треба працювати;
б) проект з низьким X і високим Y (що мало відноситься до мети, але цікавий) – потрібно видозмінити проект так, щоб зробити його більш ефективним щодо основної мети;
в) проект з низьким Y і високим X (працюючий на мету, але нецікавий) – потрібно доручити комусь іншому;
г) проект з високими X та Y (працюючий на ціль та цікавий) — їм і треба займатися насамперед.
Модель, що дозволяє розпізнати правильну мету («Модель Джона Уітмора»)
Мета має бути:
а) конкретна («пробігти марафон», а не «краще бігати»);
б) вимірна;
в) досягаема (має бути відчуття, що ви зможете її досягти);
г) реалістична (у рамках зовнішніх умов);
д) піддаватися послідовному покроковому плануванню;
е) бути позитивно сформульованою;
ж) бути зрозуміло сформульованою;
з) доречна (у цій ситуації);
і) етична;
й) утримувати виклик;
до) бути законною;
л) не порушувати екології;
м) бути узгодженою (не містити внутрішніх розбіжностей);
н) запротоколована — тобто зафіксована із самого початку.
Правильна ціль відповідає всім цим вимогам.
Модель, що дозволяє вирішити дилему («Гума»)
Коли неможливо вибрати серед багатьох «за» та «проти», переформулюйте завдання: не «за і проти» для кожного з рішень, а «Що мене приваблює?» (До одного рішення) і «Що мене утримує?» (В іншому рішенні). Позитивно сформульовані питання показують переваги, полегшують процес прийняття рішення та дозволяють залишитися у плюсі в будь-якому випадку.
Модель, що дозволяє сприймати компліменти та критику («Зворотній зв’язок»)
Співвідносите будь-який зворотний зв’язок, отриманий вами від людей, з тим, що ви самі думаєте про ситуацію. Використовуйте наступну матрицю.
а) Вважаю, що це погано, і це треба змінити (критика).
б) Я вважаю, що це добре, але це треба змінити (рада).
в) Я вважаю, що це погано, але я можу з цим жити і далі (пропозиція).
г) Я вважаю, що це добре, нехай і залишається (комплімент).
Модель, яка дозволяє визначити, які контакти варто підтримувати («Генеалогічне дерево»)
Запитуйте у клієнтів, хто рекомендував їм ваш продукт і кому цей клієнт його надалі порекомендував. Через війну всіх клієнтів можна розділити на:
а) критиків;
б) пасивних;
в) промоутерів.
Чим більше промоутерів і менше критиків — тим ймовірнішим є ваш успіх. Бережіть промоутерів, розлучайтеся з критиками. Чим промоутер активніший, тим уважніше ставтеся до нього.
Моделі, що допомагають бути креативним
Морфологічний аналіз
Застосовується при створенні нового продукту на базі існуючого. Спочатку потрібно виписати максимальну кількість параметрів нового продукту (наприклад, якщо мова про машину, це може бути дизайн, потужність, місткість тощо). Потім по кожному параметру підбирається якомога більша кількість можливих його варіантів (так, зовнішній вигляд машини може бути незграбним, спортивним, витонченим тощо). Після цього йдуть побажання до продукту (недорога, економічна, позашляховик…). Далі, виходячи з побажань, варіанти параметрів з’єднуються лініями – і в результаті вимальовується готова концепція нового продукту (одна чи кілька). На її створення витрачається менше часу та зусиль; крім того, складніше «втратити» щось із важливих вимог.
SCAMPER-метод
Контрольний перелік питань, що дозволяє модифікувати продукт, чи можна:
а) замінити матеріали, компоненти?
б) поєднати з іншими продуктами, функціями?
в) пристосувати наявні функції до своїх потреб?
г) модифікувати форму, розмір, сприйняття?
д) застосувати по-іншому?
е) спростити?
ж) використовувати протилежним чином?
Модель, що дозволяє приймати рішення («Наслідки»)
На початку проекту завжди доводиться приймати рішення, ґрунтуючись на неповній інформації. Це вимагає більше мужності і наслідки цих рішень більш значні, ніж рішень наприкінці проекту (коли інформації більше). — значущість рішень, що зменшується з часом. Пам’ятайте: річ не в тому, що ви некомпетентні чи погано поінформовані. Це загальна закономірність. Приймайте важливі рішення!
Модель, яка допомагає вирішувати конфлікти
Можлива поведінка у конфлікті:
а) втекти від конфлікту – ситуація не змінилася, обидві сторони у програші;
б) боротися, знищивши або придушивши інший бік, якщо вдалося, то один у виграші, інший у програші;
в) здатися – один у програші, інший у виграші;
г) делегувати рішення комусь третьому (уникнути відповідальності) — результат неочевидний, і він не обов’язково буде на користь однієї або обох сторін;
д) піти на компроміс (поступки з обох сторін) – прийнятне, але неоптимальне для обох сторін рішення;
е) знайти нове рішення, яке влаштовує всіх, – обидві сторони у виграші.
Модель, що допомагає визначити правильний напрямок у житті («Персональний путівник»)
Задайте собі такі запитання та випишіть ключові слова — відповіді на них.
а) Як ви стали сучасним собою? Які люди були головними у вашому житті? Які ключові події вас сформували?
б) Що вам важливо? Яких принципів ви дотримуєтесь? Що залишиться із вами завжди?
в) Які люди зараз дорогі та важливі для вас? Хто впливає на ваші рішення та на кого впливають самі рішення? Кого ви любите?
г) Що давить на вас? Що підганяє? Що заважає задуматися про важливе? Які терміни вам критичні?
д) Кого і чого ви боїтеся? Що зменшує вашу енергію? Що ви турбуєтеся?
З ключових слів складіть невеликі історії:
а) про шлях, який уже пройдено;
б) про шлях, який хотілося б пройти;
в) про шлях, який здається розумним (вам та іншим людям);
г) про шлях, про який ви нічого не знаєте;
д) про шлях назад.
Після цього вам стане набагато ясніше, куди рухатись далі.
2. Як краще зрозуміти себе
Модель, що допомагає стати щасливими («Потік»)
Психолог із США Міхай Чіксентміхайі у 1961 році сформулював чинники, що визначають стан щастя. Воно настає, коли:
а) ми зосереджені своєї діяльності;
б) займаємося справою на свій вибір;
в) справа оптимально підходить нам – ми не нудьгуємо через надмірну його легкість і не нервуємо через надмірну тяжкість;
г) ми маємо перед собою зрозумілу мету;
д) наші зусилля ведуть до відгуку — швидкого та прямого.
При цьому ми втрачаємо відчуття часу — «розчиняємось у потоці».
Щоб зрозуміти, чи відповідає справа цим умовам, намалюйте системи координат, де по одній осі рівень виклику, по іншій рівень ваших здібностей; та розташуйте проекти, над якими ви працюєте, у цій матриці. Оптимально, якщо вони лежать на віддаленій відстані від обох осей.
Моделі, що допомагають дізнатися більше про себе та інших «Вікно Джохарі»
Цю модель створили дослідники Джозеф Луфт і Харрі Інгхем і назвали за першими складами своїх імен. Згідно з цією моделлю, чотири стадії самопізнання виглядають так:
а) те, що ми й самі знаємо про себе, і розповідаємо іншим;
б) те, що ми знаємо про себе, але з іншими не ділимося;
в) те, що ми про себе не знаємо, а інші, дивлячись збоку, знають;
г) те, що ні ми, ні інші не знаємо про нас, хоча це є (мертва зона).
Випишіть ряд визначень себе та впишіть у ці «вікна», а потім попросіть колег чи друзів зробити так само. Ця проста вправа дає більше інформації про те, чи адекватно ми оцінюємо враження, яке ми виробляємо. Крім того, ви напевно дізнаєтеся і щось несподіване — про себе або про тих, з ким розмовлятимете.
“Барометр настрою” – модель Уффе Ельбека
Ця модель допомагає розібратися з тим, як ви бачите себе зараз, як інші бачать вас зараз і як ви хотіли б себе бачити.
а) Виберіть 4 шкали, які вас зараз цікавлять: наприклад, шкали «командний гравець — індивідуаліст», «людина фізичної сили — людина інтелекту», «бідна — багата», «сумна — щаслива».
б) Розташуйте їх на малюнку як троянду вітрів, де мінімум (припустимо, “індивідуаліст”) – 0 пунктів, максимум (припустимо, “командний гравець”) – 10 пунктів, перетин – на п’ятірці.
в) Візьміть маркер одного кольору і поставте на цих шкалах крапки у місцях, що відповідають тому, як ви бачите себе. З’єднайте точки – це ваш актуальний “знімок”. Потім візьміть маркер іншого кольору і поставте крапки у місцях, де ви хотіли б їх бачити. Знову з’єднайте точки. Це ваша ідеальна – на даний момент – модель. Як ви вважаєте, що вам заважає перейти від видимого до бажаного?
г) Попросіть друга або колегу також відзначити на цій шкалі точки, які відповідають тому, як він або вона бачать вас. Порівняйте результати. Актуальна картина стане об’єктивнішою.
Модель, що допомагає розібратися з когнітивним дисонансом
Когнітивний дисонанс — це ситуація внутрішнього конфлікту, коли ми робимо щось, чого, за нашими власними переконаннями, робити не повинні. Наприклад, робимо дурниці, аморальні вчинки і т. п. Щоб уникнути такого конфлікту, потрібно змінити свою поведінку, або уявлення про те, що ми можемо і повинні робити. Якщо ми щось робимо всупереч першим переконанням, варто зрозуміти чому.
Наприклад:
Когнітивний дисонанс: Курити шкідливо – Я курю.
Зрозуміла послідовність (конфлікт прибраний): Курити шкідливо – Я знаю це, але куріння допомагає мені розслабитися, так що я курю.
Модель, яка допомагає запам’ятати те, що ви колись навчали
Польський учений Петро Возняк розробив програму «Суперпам’ять». Відповідно до неї, оптимально повторювати ту інформацію, яку слід запам’ятати:
а) наступного дня після того, як ви її впізнали;
б) за десять днів;
в) через місяць. Така частота повторень різко зменшує забування.
Модель, яка допомагає дізнатися, чи не пора вам міняти роботу
Якщо ви відчуваєте незадоволеність своєю роботою, але не впевнені, що змінити її буде правильним рішенням, спробуйте спостерігати за собою за допомогою цієї моделі.
Намалюйте три осі координат (вони поєднуються між собою у точці 0, межа – 10):
1 – «повинен робити»;
2 – «умію робити»;
3 – «хочу робити».
Далі протягом трьох тижнів щодня ставте собі запитання:
а) «Наскільки у наказному тоні мені дають робочі завдання?»;
б) «Наскільки мої вміння співвідносяться із завданнями?»;
в) “Наскільки мені подобається те, що я роблю?”.
Відповідно, на осях 1-3 позначайте відповідні точки – від 1 (цілком неправильно) до 10 (цілком вірно) – і з’єднуйте їх у «вітрила». Якщо за три тижні «вітрила» не змінюють свою конфігурацію — час щось робити: підвищувати свою кваліфікацію, визначитися з бажаннями тощо.
Моделі, що допомагають працювати з минулим та майбутнім
Модель «З чого ми зроблені?»
Ми часто погано уявляємо, як будувати майбутнє, бо забуваємо, яке минуле підготувало нас до нинішньої ситуації. Правильне питання не «Яке майбутнє я собі уявляю?», а «Як із сьогоднішнього моменту перейти до майбутнього?».
Щоб згадати, як минуле підготувало вас до сьогодення, виберіть період (минулий рік, час від закінчення школи тощо) та складіть список:
а) учасники подій, що відбувалися тоді;
б) цілі, що стояли перед вами;
в) успіхи;
г) подолані перешкоди;
д) засвоєні вами уроки.
Цей список допоможе розібратися, як планувати майбутнє.
Модель «Потенційна пастка»
Проблема талановитих людей, від яких оточуючі багато чого очікують, у тому, що очікування інших сильно завищені. Щоб уникнути «пастки для багатообіцяючих», треба ретельно стежити, щоб очікування інших, власні очікування та реальні результати не розходилися. Краще, щоб власні очікування були меншими, ніж реальність і особливо очікування інших!
Модель, яка допомагає структурувати ваші контакти
Перегляньте всі контакти у вашій телефонній книжці та згрупуйте їх за критеріями:
а) категорії (родичі, колеги, друзі, знайомі);
б) як часто ви бачитеся;
в) вік (старші за вас, молодші, ровесники);
г) фінансове становище (багатше за вас, бідніше, приблизно однаково);
д) краса (красивіша за вас, ви красивіша, приблизно однаково);
е) співвітчизники чи іноземці.
Будь-який інший критерій, що відображає ваші життєві пріоритети та цінності.
Вам стане зрозуміло, з ким варто зустрічатися частіше, а з ким можна зменшити частоту контактів.
Модель, що допомагає систематизувати можливі помилки («Швейцарський сир»)
Рівні помилок:
а) рівень практики та досвіду;
б) рівень правил та реакцій;
в) рівень розуміння взаємозв’язків та абстрактного мислення.
Фактори, які провокують помилки:
а) людський фактор (виконавець, команда, начальник тощо);
б) технічний фактор (робоче місце, оснащення тощо);
в) організаційний фактор (постановка завдання, розподіл зусиль і часу тощо);
г) зовнішні фактори (погода, економічна ситуація тощо)
. приводить накладення один на одного кількох (по окремо часто не критичних) помилок – різних рівнів і, можливо, різних за природою виникнення.
Пам’ятайте про це, проеціюючи різні рішення або розбираючи проблему.
Модель, що допомагає розібратися, чого ви хочете насправді («Піраміда Маслоу»)
Потреби людини (у порядку руху від основи до піку піраміди)):
а) базові фізичні потреби: сон, тепло, їжа, секс;
б) потреба у безпеці (житло, робота, фізична захищеність);
в) потреба у відносинах (кохання, дружба, партнерські зв’язки);
г) потреба у визнанні (статус, гроші);
д) потреба у самореалізації (саморозвиток, розкриття своєї індивідуальності).
Передбачається, що людина переходить щоразу наступного рівня потреби, задовольнивши попередній. Однак сам Маслоу допускав змішання потреб і не говорив про однозначний рух знизу нагору. Про це можна прочитати окреме саммарі книги Маслоу.
Модель, що допомагає стимулювати нестандартне мислення (Техніка REST)
По-справжньому інноваційні ідеї краще обмірковувати, ізолювавши себе від зовнішніх подразників (у закритому просторі, з обмеженим доступом світла, зовнішньої інформації тощо). Це сприяє зростанню креативності, покращенню настрою і навіть знижує кров’яний тиск. Інноваційним полем є поле на перетині нового та старого, порядку та хаосу.
Модель, що допомагає вчитися на власних помилках («Подвійна петля навчання»)
Щоб робити правильні висновки зі своїх помилок та покращувати результати, варто спробувати техніку «подвійної петлі».
Перша “петля” – спостереження за тим, що відбувається у світі внаслідок ваших дій. Світ вам просто існує так, як він сприймається.
Щоб якісно покращити процес навчання, потрібно зробити другу «петлю» — спостерігати за собою, що спостерігає, і тоді стане зрозуміло: те, як ви дивитеся на світ, і формує те, що ви бачите. В цьому випадку речі можуть бачитися зовсім інакше, а шаблони сприйняття більше не заважатимуть.
Дослідник
Стенлі Мілгрем ще в 1967 році показав, що всі люди у світі пов’язані між собою ланцюжком знайомств, що складаються не більше ніж з 6 осіб.
Цю особливість можна успішно застосовувати для мережевого маркетингу – подивіться, хто з ваших знайомих (припустимо, по соцмережах) міг би просувати вашу ідею.
Модель, що допомагає оптимально планувати час та зусилля («Принцип Парето»)
На початку ХХ століття економіст Вільфредо Парето описав феномен «80/20» — «принцип Парето»: 80% грошей належать 20% людей, 20% працівників виконують 80% роботи, 80% часу ми спілкуємося з 20% друзів тощо. д. Відповідно, при плануванні треба враховувати: за 20% часу можна виконати 80% роботи.
Модель, що показує, як різноманітність співвідноситься з економікою («Довгий хвіст»)
Всупереч принципу Парето, там, де панує максимальна різноманітність (в інтернеті), продається будь-яка, навіть найекзотичніша чи специфічніша продукція — і більше, хоча кількість «бестселерів» і “рестселерів” співвідноситься як 20% і 80%, продаж рестселерів сумарно приносить більше грошей. Інтернет різноманітність підтримує велику частку нішевих продуктів.
Модель, що показує, що ми можемо приблизно прогнозувати реальність («Метод Монте-Карло»)
Непередбачувані феномени (на кшталт випадання конкретного числа на кубику при конкретному кидку) ми можемо передбачити лише приблизно — використовуючи можливість (у разі — 16) і накопичену статистику. Використовуючи випадкову послідовність і частотність повторення, ми можемо пророкувати досить точно, але ніколи не абсолютно точно. Це вірно і для банківського інвестування, і для прогнозів погоди, і багато іншого.
Модель, що показує, що досвід не робить нас мудрішим («Чорний лебідь»)
Якщо не піддавати сумніву речі, які здаються очевидними та загальновідомими, то ми будемо щоразу приходити до того, що наші уявлення насправді невірні. Оскільки на цих уявленнях ми будуємо життя, то це спричиняє катастрофи. Один із прикладів «чорного лебедя» — атака на Світовий торговий центр: її можна було б передбачити, але практично для всіх це стало зрозумілим лише після подій 11 вересня. Цю модель можна вивчити докладніше, прочитавши саммарі книг Насіма Талеба у нашій бібліотеці.
Модель, що показує динаміку інновацій («Дифузійна модель»)
При впровадженні інноваційного продукту (незалежно від того, наскільки він кращий за своїх попередників) він проходить наступні стадії:
а) його впроваджують споживачі-«інноватори» (їх мало, реагують вони найшвидше);
б) до «інноваторів» придивляються і продукт набувають «помітні» (спочатку їх мало, потім стає більше);
в) починається стадія «прірви» — на ній відсівається більшість інноваційних продуктів. Продажі більше не зростають: «швидко помічають» вже придбали, а інші ще не наважилися;
г) якщо продукт вдається «перенести через прірву» і переконати скептиків — купувати товар починає основна маса: «що роблять разом» (тобто більшість, що реагує спочатку), «що роблять за прикладом (більшість, що реагує потім) і «невиправні» (меншість тих , хто реагує пізніше за всіх). Пік продаж припадає саме на той період, коли до придбання підключається більшість.
Модель, яка демонструє, що переконувати людей доведеться емоційно («Чорна скринька»)
Ми живемо у світі, де «чорних скриньок» — складно влаштованих речей, про принципи роботи яких ми або не маємо поняття, або маємо приблизне — стає дедалі більше. Ми змушені використовувати їх дедалі активніше. Отже частка інформації, прийнятої на віру, а чи не перевіряється, стає дедалі значнішим. Тому що далі, то більше доведеться переконувати не аргументами, а ілюстраціями та емоціями.
Модель, що показує, як визначити проект, перспективний на ринку
Намалюйте систему координат, за трьома осями якої будуть параметри, важливі для ринку, який ви хочете завоювати, ваших потенційних клієнтів та вашої продукції. Наприклад, для журналу це можуть бути «економічність», «престижність» та «затребуваність». Розташуйте у цих координатах проекти конкурентів. Якщо у ніші конкурентів немає — треба перевірити попит (чи він взагалі?). Якщо їх багато – додайте новий критерій, який є значущим для споживача і відрізнятиме ваш проект. Система координат також показує, де є порівняно вільні ніші та як можна змістити позиціонування.
Модель, що показує різні типи фінансово успішних людей
Усіх багатих можна розділити на 4 групи відповідно до того, як вони заробили гроші (самі чи не самі) і як вони їх витрачають (егоїстично або альтруїстично):
а) «старі багаті» (альтруїсти, які заробили гроші не самі) – витрачають гроші дбайливо, часто на благодійність; їхній час минув;
б) «діти багатих батьків» (егоїсти, які заробили гроші не самі) шукають свою індивідуальність; їх краще ігнорувати;
в) “нувориші” (егоїсти, які заробили гроші самі) – витрачають гроші у величезних кількостях на себе; навряд чи це триватиме довго;
г) «глобальний переможець» (альтруїсти, які самі заробили гроші) — витрачають гроші на себе з вигодою для інших; зараз їхній час.
Модель, що показує, як варто довіряти («Дилема ув’язненого»)
Уявімо собі ситуацію. Є два ув’язнені, кожному з яких окремо пропонують: дай свідчення на іншого — і ти вийдеш на волю, а твій напарник отримає 10 років ув’язнення. Не зізнаєшся – відсидиш 2 роки, а якщо напарник дасть свідчення на тебе – ти отримаєш 10 років. Якщо обидва дадуть свідчення один на одного, кожен отримає по 5 років в’язниці. Спілкуватися між собою ув’язнені не можуть.
Як поводитися, щоб отримати максимальну вигоду? А якщо ухвалювати рішення треба не один раз, а протягом багатьох раундів?
З’ясувалося, що оптимальна стратегія: у першому раунді йти на кооперацію з напарником (не визнаватись), а в подальших — чинити так, як вчинив напарник у попередньому раунді.
Модель, яка показує, чому потрібно малювати під час публічного виступу
Малювання під час виступу корисне тому, що:
а) збільшує увагу до вас удвічі – інформація йде ще й через зір;
б) увага відводиться від вашої персони як лектора до того, про що ви насправді кажете;
в) візуальні зображення пов’язуються з певними емоціями: надалі по картинці буде набагато легше згадати зміст;
г) малюнки говорять більше ніж слова;
д) на малюнках легше показати структуру.
Не звертайте особливої уваги на естетику — кривуватість кружечків чи ліній не важлива, на відміну змісту виступу.
3. Як працювати з командою
Модель, що допомагає розібратися, до якого типу сперечальників ставитеся ви та ваші опоненти («Позитивне питання»)
Сперечатися можна позитивно (концентруючись на сильних сторонах пропозицій) або негативно (концентруючись на слабких). Сперечатися можна конструктивно (прагнучи розвинути ідею) або деструктивно (прагнучи не допустити помилок). Можна виділити 4 види сперечальників:
а) Диктатор (негативний деструктивний): “Ні!”
б) Той, хто шукає помилки (позитивний деструктивний): «Так, але…»
в) Шкільний вчитель (негативний конструктивний): «Ні, тому що…»
г) Позитивний дослідник (позитивний конструктивний): «Так, а ще. ..»Послухайте, хто як поводиться в дискусіях. Пам’ятайте, що надмірна критика на початку процесу може знищити саму ідею.
Модель, яка показує, як зробити команду з робочої групи (Модель Дрекслера – Сіббета «Створення команди»)
Як правило, у своєму розвитку проект проходить сім фаз — і якщо одну з них проскочити, то потім доведеться повертатися і знову витрачати час і сили. Тому їх краще проходити все поетапно і з максимальною ефективністю.
а) Орієнтація у проекті («Що я тут роблю?»). Неопрацьована стадія дає учасникам невпевненість, опрацьована почуття команди.
б) Набуття довіри («Хто ти?»). Непророблена стадія дає учасникам зайву обережність або дилетантські рішення, пророблена — відчуття надійності.
в) Уточнення мети («Що ми робимо?»). Неопрацьована стадія дає учасникам демотивованість та скепсис, опрацьована — відчуття перспективи та зрозумілі цілі.
г) Обов’язковість («Як ми робимо?»). Непророблена стадія дає учасникам прокрастинацію і бажання чинити опір іншим, опрацьована — розподіл ролей, що влаштовує всіх, і шлях до вирішення.
д) Оновлення («Навіщо ми продовжуємо?»). Непророблена стадія дає учасникам нудьгу, пророблена взаємна повага.
е) Висока продуктивність («Ура!»). Неопрацьована стадія дає учасникам наднапруження та проблеми зі стосунками в команді, опрацьована — спонтанну інтерактивність.
ж) Підсумковий розподіл ролей («Хто, що, як, коли?»). Неопрацьована стадія дає учасникам плутанину, конфлікти та проблеми із завершенням роботи в строк, опрацьована – усвідомлення процесів та дотримання дисципліни.
Необхідно періодично ставити всім учасникам команди запитання: “Де ви зараз знаходитесь?” і «Що потрібно зробити, щоб перейти до наступної фази?».
Модель, що показує, як оцінити свою команду
Намалюйте графік, де по одній осі будуть якості учасників, значущі для команди та проекту (як психологічні – надійність, лояльність тощо, так і технічні – знання англійської, володіння комп’ютером тощо) .), а за іншою – цифри від 1 (якість практично відсутня) до 10 (максимум). На кожній стовпці якість поставте позначки, що показують, як ви бачите рівень учасника. Попросіть те саме зробити всіх інших учасників (в результаті для кожного учасника буде стільки графіків, скільки членів команди). У подальшій дискусії ще більше, ніж у самих графіках, стануть зрозумілими сильні та слабкі сторони команди.
Модель, що показує, як правильно керувати своїми підлеглими (Модель Херсі – Бланшара)
Методи керівництва різняться залежно від цього, якому рівні перебуває ваш підлеглий:
а) новачок (компетенція низька, мотивація висока — «стартова ейфорія») — треба давати вказівки;
б) людина, яка пропрацювала вже деякий час (компетенція вища, мотивація нижче) — треба натягувати та ставити питання, які підлеглий повинен вирішувати сам;
в) досвідчений працівник (компетентність значно вища, мотивація може бути як дуже низькою — це шлях до звільнення, і підвищилася — якщо він працює з тим, що йому цікаво і цінно) — треба підтримувати ідеї підлеглого;
г) професіонал (і професіоналізм, і мотивація високі) — на цьому рівні він може мати власний проект і власну команду. Делегуйте повноваження.
Модель, що допомагає змінити свою точку зору (Модель Едварда де Боно «Шість мислячих капелюхів»)
Під час обговорення нової ідеї всім учасникам пропонується по черзі «вдягнути капелюхи», тобто підійти до питання з різних позицій. Капелюхи бувають:
а) білі — треба продемонструвати аналітичне мислення, говорячи про фактичний бік справи;
б) червоні – потрібно емоційне мислення, вираження почуттів з приводу ідеї, що обговорюється;
в) чорні – у цьому випадку йдеться про скептичне мислення, про критику пропонованого;
г) жовті – демонструється оптимізм, сценарій «кращої нагоди»;
д) зелені – тоді висловлюються конструктивні, креативні ідеї;
е) блакитні – потрібен погляд на картину того, що відбувається в цілому, систематизує і синтетичне мислення.
При цьому необхідно, щоб в одному обговоренні всі були «в капелюхах одного кольору». Таке обговорення покращує комунікацію всередині команди та дозволяє знизити можливу напругу.
Модель, що допомагає структурувати ролі в команді (Рольова модель Белбіна)
Всі люди в команді займають ту чи іншу з дев’яти позицій (її треба визначити), і кожна має свої сильні й слабкі сторони:
а) винахідник — має нестандартне мислення, але найчастіше безладний та розсіяний;
б) новатор – досліджує нові горизонти та можливості, але зазвичай надмірний оптиміст;
в) координатор – допомагає команді ухвалити рішення, впевнений у собі, але може маніпулювати іншими;
г) призвідник – хороший у стресових ситуаціях і при подоланні труднощів, але нерідко не має терпіння і може поводитися провокаційно;
д) спостерігач – має тверезий погляд і гарне стратегічне мислення, але найчастіше відсторонений і холодний;
е) партнер — покращує комунікацію в команді, дипломатична, але при тому не найрішучіша людина;
ж) виконавець – ефективний і надійний, але схильний діяти за інструкцією або раніше заданим алгоритмом;
з) перфекціоніст – робить все ідеально, при тому не впевнений ні в собі, ні в інших;
і) фахівець — найкраще розуміється на певній вузькій сфері, але надмірно захоплений деталями.
Відповідно варто розуміти, що до плюсів завжди додаються мінуси — і їх потрібно компенсувати.
Модель, що допомагає оптимізувати результат командного проекту
Час, відведений на проект, поділяється на три рівні частини-«петлі»:
а) «План» — робота над вихідним варіантом проекту та початкове накопичення ідей;
б) “Удосконалення” – переробка ідей на користь проекту;
в) «Досягнення оптимальних результатів» — виконання наміченого, презентація товару, запуск його у продаж тощо.
Підсумки, таким чином, підбиваються тричі, в одному проекті виходить три підпроекти. Робота йде динамічніше, результат покращується.
Висновок
Світ навколо нас стає все складнішим, і ми все більше потребуємо орієнтирів та путівників по ньому. Нехай навіть вони оперують надмірно спрощеною картиною і застосовні не завжди, але без них ймовірність заблукати занадто велика. Матриці, графіки, списки і чек-листи – це набір своєрідних підзорних труб і мікроскопів для того, щоб більше дізнатися про навколишній світ. При всій їх простоті (це ж лише моделі дійсності!) їх не варто недооцінювати. Сам собою цей інструментарій — якщо, звичайно, ним користуватися — змінює сприйняття світу. У бізнесі, у політиці, у будь-якій сфері діяльності, пов’язаної з роботою «людина – людина», і навіть наодинці із самими собою — скрізь ці моделі допомагають поглянути на те, що відбувається під іншим, незвичним кутом, і тим самим дають повнішу, більш адекватну картину . Безумовно, моделі не дають точних та категоричних відповідей. Звичайно ж, вони охоплюють не весь світ, а лише окремі аспекти. І напевно, якщо добре постаратися, можна знайти у моделей ті чи інші недоліки (до речі, це теж цікава вправа!). Але спробуйте попрацювати з ними – і результат може вас дуже здивувати.