Курс на цінність
Мелісса Перрі працювала менеджером з продукту у сфері електронної комерції. Вона намагалася щосили: генерувала ідеї — одну оригінальніша за іншу, писала довгі документи з вимогами до продукту, відправляла їх розробникам і була впевнена, що робить роботу на відмінно, а продукти будуть затребувані на ринку. Але після виміру успішності продуктів з’ясувалося, що ними ніхто не користується.
Мелісса потрапила у пастку розробки: настільки захопилася створенням окремих функцій та впровадженням великої кількості класних ідей (переважно власних), що перестала думати про кінцевий результат, який отримає користувач .
Меліса була розчарована, та не опустила руки. Вона мріяла створювати найкращі продукти і була готова змінюватись. Мелісса почала вивчати методи Lean Startup ( англ. ощадливий стартап) та застосовувати їх у роботі над новими продуктами: експериментувати з мінімально життєздатним продуктом (MVP), збирати зворотний зв’язок від користувачів для обґрунтування рішень.
Згодом змінилася не лише робота Меліси, а й командна робота: колеги стали єдиним цілим — разом експериментували і разом вирішували, які функції створюють цінність для споживача, а які ні. У результаті попит на продукцію зріс і бізнес-показники компанії покращали.
Досвід керування продуктом з фокусом на цінність для користувачів надихнув Меліссу. Вона усвідомила, що її місія розвивати управління продуктом, допомагати колегам працювати ефективніше. Меліса почала ділитися досвідом на професійних конференціях, консультувати не лише менеджерів з продукту, а й керівників компаній.
Книга «Пастка розробки. Як ефективний продакт-менеджмент створює реальну цінність», стала ще одним продуктом Меліси, який вона створювала в режимі експерименту, в першу чергу думаючи про цінність для користувачів.
Мелісса розповідає, як вибратися з пастки розробки, на реальних прикладах та кейсах вигаданої компанії Marquetly — якогось збірного образу компаній, у яких Меліссі довелося працювати та довелося консультувати.
Стратегія 2 в 1: для бізнесу та користувача
Керівники компаній, орієнтованих на продукт, розуміють, що успіх продукту є основним фактором зростання бізнесу. Вони пам’ятають про це, коли розставляють пріоритети, організовують та розробляють стратегію просування. А менеджери, які орієнтуються на показники продажів, технологічні тренди чи власне бачення, потрапляють у пастку розробки.
Щоб компанія стала орієнтованою на продукт, не потрібно наймати нову команду чи розпочинати всю діяльність з нуля. Однак доведеться переглянути підхід до роботи: дізнатися, що потрібно користувачам, зосередитись на результатах і не боятися постійно експериментувати. Але насамперед треба розробити стратегію, яка зв’яже продуктовий портфель із цілями та економічними показниками компанії.
Стратегія – це розгорнута інфраструктура для прийняття рішень, що дозволяє досягати результатів, обмежена поточними можливостями та послідовно узгоджена з існуючим контекстом. Хороша стратегія виходить за рамки ітерацій окремих функцій і фокусується на цілях та баченні вищого рівня. Стратегія має підтримувати організацію багато років. Якщо стратегія змінюється дуже часто — щорічно чи щомісяця без вагомої причини, що ґрунтується на даних чи серйозних змінах на ринку, це не стратегія, а просто поточний план дій.
Загальне бачення
Для створення стратегії потрібно спочатку зрозуміти, куди ви хочете рухатися. Бачення компанії – стрижень в архітектурі стратегії. Воно задає напрямок і надає сенсу всьому, що станеться далі. Воно стає основою для роздумів про нові продукти.
Amazon – приклад компанії з сильним баченням. Воно транслюється на сайті компанії: “Бути найбільшою клієнтоорієнтованою компанією на Землі, в якій клієнти можуть знайти все, що захочуть купити в інтернеті, за найкращою ціною”. Amazon має багато різних продуктових лінійок, від сервісу Prime Video до електронних книг Kindle. І кожна з них допомагає Amazon досягати загального бачення, створюючи для клієнтів найкращий досвід покупок.
Спираючись на загальне бачення, фахівці, які розробляють, тестують та розвивають різні продукти, можуть приймати ефективні рішення.
Якщо ваш бізнес пов’язаний з одним продуктом, як, наприклад, у компанії з виробництва медіаплеєрів Roku, це легко зробити, тому що бачення вашої компанії, ймовірно, визначає, як виглядатиме продукт. У великій корпорації, такій як Bank of America, стратегія починається на корпоративному рівні, просувається бізнесовими лініями і в результаті приходить до продуктів. У таких компаніях бачення — скоріше оболонка, що надає сенсу всім продуктам і послугам, які вони пропонують.
Багато компаній обирають надто широке визначення бачення, наприклад: «Бути лідером на ринку онлайн-сховищ фотографій». Бажання стати номером один у галузі більш ніж нормально, але потрібно визначити і контекст. Формулюючи бачення, варто задуматися про найважливіші, конкретні аспекти діяльності.
Розглянемо бачення компанії Netflix: «Стати найкращою глобальною службою розповсюдження розваг, ліцензувати розважальний контент у всьому світі, створювати ринки, доступні для кінематографістів, та допомагати творцям контенту в усьому світі знаходити глобальну аудиторію». Компанія не тільки заявляє, що хоче стати найкращою глобальною службою розповсюдження розваг, але й звертає увагу на те, як планує це зробити шляхом ліцензування контенту по всьому світу, створення доступних ринків та допомоги творцям контенту.
Стратегічні наміри
Стратегічні наміри – це поточні напрямки діяльності компанії, які допомагають реалізувати бачення. Незважаючи на те, що бачення має залишатися стабільним протягом тривалого часу, способи досягнення цього бачення змінюються в міру того, як дорослішає та розвивається компанія. Стратегічні наміри, залежно від масштабів, зазвичай реалізуються протягом року чи кілька років. Вони завжди співвідносяться із поточним станом бізнесу. Визначаючи, які ці наміри, вище керівництво компанії має відповісти на запитання: «Що важливого ми можемо зробити, щоб реалізувати наше бачення, виходячи з того, де ми зараз?». Не потрібно довгого списку бажань чи цілей – достатньо кількох ключових речей, які мають статися, щоб ви могли зробити стрибок уперед.
Щорічно в компанії Marquetly проводилася нарада щодо планування, на якій були присутні топ-менеджери та керівники підрозділів. Учасники складали список нових характеристик продукту, а потім транслювали їх групами продуктів. У результаті нові функції часто виявлялися незатребуваними серед клієнтів. Замість диктувати рішення командам, керівництву варто було зосередитися на формуванні стратегічних намірів. Такий підхід ув’язав би прийняття рішень на рівні продукту з метою бізнесу і допоміг би компанії рухатися далі. Мелісса провела стратегічну сесію для лідерів Marquetly, щоб топ-менеджери дійшли єдиної думки про те, чого вони справді хочуть досягти.
Коли організації планують свої стратегічні наміри, вони мають думати у тому, який внесок кожна частина організації може зробити досягнення цілей.
У період зростання стратегічні наміри зазвичай пов’язані з фінансами.
Стратегічні наміри Marquetly були пов’язані зі збільшенням прибутковості компанії: за кілька років виручку потрібно було збільшити втричі, щоб вийти на IPO. Саме такого прибутку чекали інвестори. Керівники проаналізували поточну діяльність та намітили для Marquetly два стратегічні наміри:
- розширення співпраці з великими компаніями (для продажу ліцензій) та збільшення обороту щонайменше втричі на рік (для виходу на IPO через кілька років);
- подвоєння кількості індивідуальних користувачів.
Виходячи зі стратегічних намірів, керівництво сформулювало дві цілі:
- збільшити річний оборот компанії з $5 млн. до $60 млн. за три роки;
- подвоїти доходність від індивідуальних користувачів із 15 до 30% від загального обороту.
Стратегічні наміри стосуються всієї компанії, а не лише продуктового рішення. Вони мають вироблятися лише на рівні топ-менеджменту та орієнтуватися на бізнес у цілому. Мова може йти про вихід на нові ринки, створення нових джерел доходу або збільшення доходів у певних галузях. Стратегічних намірів не має бути багато. Для невеликої компанії достатньо одного наміру, а для великої організації – трьох.
Щоб зрозуміти, як вся компанія може згуртуватися навколо цих намірів, і допомогти їй у досягненні корпоративних цілей, потрібно транслювати стратегічні наміри (але ніяк не готові продуктові рішення) до підрозділів компанії за допомогою продуктових ініціатив.
Продуктові ініціативи
Продуктові ініціативи перетворюють бізнес-мети на проблеми, які ми вирішимо за допомогою продукту. Продуктові ініціативи відповідають питанням: «Як досягти бізнес-цілей, прийнятих керівництвом компанії, оптимізуючи наявні продукти чи створюючи нові?»
Netflix ставив собі за мету: зробити стрімінг розважального контенту максимально зручним і поширеним у світі. Для цього потрібно було дати можливість людям дивитися фільми, серіали та передачі на будь-якому пристрої (це була продуктова ініціатива). Однак якщо дозволити користувачам лише завантажувати фільми, їх можна буде дивитися лише на ноутбуках та домашніх комп’ютерах. Інших пристроїв із виходом в інтернет на той час (20+ років тому) не було. Але досвід користувача від перегляду фільму на 13-дюймовому екрані ноутбука значно відрізнявся від перегляду фільму в затишному кріслі в кінозалі на великому екрані. Про те, щоб комфортно подивитися фільм від Netflix у великій компанії або в родинному колі, не було й мови. Продуктова ініціатива компанії полягала в тому, щоб відеоконтент можна було споживати будь-де, з ким завгодно і в комфортних умовах. Для її реалізації було вивчено безліч рішень, серед яких розробка програмного забезпечення для медіа-плеєра Roku, партнерство з Xbox і створення для нього спеціальної програми.
Продуктові ініціативи задають напрям для продуктових команд, які пропонують варіанти, що пов’язують цілі компанії з проблемою, яку потрібно вирішити для користувачів або клієнтів. Менеджери продукту відповідають за те, щоб нові ініціативи відповідали баченню існуючих продуктів або портфеля продуктів.
Продуктове бачення
У багатьох навіть дуже успішних компаніях виникають проблеми з узгодженням продуктового бачення. Особливо часто це трапляється в зрілих компаніях, які створювали продукти протягом багатьох років, а потім досягли точки, після якої більше не можуть масштабуватись. Тому що раніше вони створювали одноразові продукти для задоволення індивідуальних запитів клієнтів, але їм не вдалося звертатися до більш широкої аудиторії. Або вони створювали продукти для виходу на нові ринки, але не розуміли, як ці нові продукти поєднуються з їхніми пропозиціями.
Продуктове бачення – коротка концепція продукту, яка пояснює, чому ви створюєте той чи інший продукт і яку цінність несе для покупця.
Amazon формулює бачення у прес-релізі кожного продукту. Ці короткі (зазвичай односторінкові, двосторінкові) тексти описують проблему, з якою стикається користувач, і те, як продукт дозволяє вирішити цю проблему.
Продуктове бачення виникає у результаті експериментів, вкладених у вирішення проблем користувачів. Після того, як ви підтвердите, що бачення правильне, ви можете створювати масштабований і зручний продукт. Не варто робити бачення продукту надто конкретним — не потрібно описувати кожну функцію, але важливо наголосити на всіх можливостях, які отримає щасливий власник продукту.
Продуктовий портфель
У компаніях з одним продуктом продуктові ініціативи описують основні проблеми користувачів, яким приділяє пріоритетну увагу. Але коли у користувачів виникає проблема, яка не має прямого відношення до бачення вже існуючого продукту, компанії доводиться створювати новий продукт. Так виникає портфель продуктів компанії . У великих компаній буває кілька продуктових портфелів, кожен із яких несе певну цінність клієнтам.
Adobe має портфель Adobe Creative Cloud, який складається з додатків Photoshop, Illustrator, InDesign та ін. У компанії також є ще один портфель продуктів для додатків наступного покоління, що складається з нових творчих інструментів для швидкого прототипування.
Директор з продукту (CPO) відповідає за визначення продуктового спрямування та контроль за портфелем продуктів. Саме він повинен знати відповіді на запитання, які виникають у працівників:
- Як всі наші продукти працюють як єдина система, приносячи користь нашим клієнтам?
- Яку унікальну цінність є кожна з лінійок продуктів?
- Які загальні цінності та рекомендації слід враховувати під час виборів нових продуктових рішень?
- Що нам слід припинити робити, бо це не відповідає нашому баченню?
У роботі над портфелем продуктів завжди потрібно шукати ресурси інновацій. Якщо лідери не плануватимуть інноваційну діяльність, забруднивши у доопрацюванні існуючих продуктів, рано чи пізно компанію обженуть конкуренти.
Amazon – король інновацій. Компанія не шкодує грошей та часу для розробки та тестування нових продуктів, формує команди у секретних лабораторіях, і ці команди витрачають роки на те, щоб зрозуміти, як розширити бізнес. Розумний динамік Amazon Echo з’явився із такої ініціативи. Компанія виділила цілу команду вивчення того, як голосове управління може допомогти людям робити більше покупок. Продуктові групи витратили п’ять років на дослідження, створення та доопрацювання голосового управління Echo, перш ніж випустити продукт на ринок і досягти неймовірного успіху.
Менеджер з продукту: хто він і що має робити
Основне завдання менеджера з продукту – працювати з командою над створенням правильного продукту, який поєднує задоволення задоволення потреб бізнесу і вирішення проблем користувачів. Ефективний менеджер по продукту повинен володіти багатьма знаннями та компетенціями:
- розуміти ринок та те, як працює бізнес;
- мати чітке уявлення про бачення та цілі компанії;
- вміти виявити та зрозуміти потреби користувачів;
- знати сильні сторони членів команди та оптимально їх використовувати для досягнення спільної мети;
- вміти пояснити команді, чому працювати треба у тому чи іншому напрямку;
- стояти біля керма всіх експериментів;
- аналізувати інформацію від клієнтів та експертів, дані досліджень, результати експериментів та інші дані;
- розуміти, що не всі хороші ідеї народжуються всередині компанії, і вміти знайти та застосувати те, що добре працює в інших, замість витрачати час на «винахід велосипеда».
Управління продуктом: що важливо пам’ятати
Реалізувати продуктові ініціативи можна у різний спосіб — іноді робітникам виявляється якийсь один, іноді кілька. Щоб визначити, наскільки успішним є той чи інший спосіб і чи наближає він компанію до реалізації продуктової ініціативи, потрібно визначити цілі команди — те, що можна виміряти через короткий проміжок часу . Після постановки мети потрібно поставити такі питання (за методикою Kata , яку застосовують у компанії Toyota):
1. Яка наша ціль?
2. Де ми зараз знаходимося до цієї мети?
3. Яка найбільша проблема чи перешкода стоять на шляху до досягнення цієї мети?
4. Як вирішити цю проблему?
5. Чого ми очікуємо (гіпотеза)?
6. Що насправді сталося і чого ми навчилися?
Відповідаючи на запитання з першого до четвертого, можна спланувати таку дію в команді. Потім варто поміркувати над роботою, яка вже виконана, відповідаючи на запитання 5 та 6. Далі потрібно вирішити, чи варто повернутися до початку циклу для наступного раунду. Ці питання проводять команду через фази дослідження проблеми, пошуку та оптимізації рішення. Важливо розуміти кожну фазу, щоб не піти невірним шляхом, не заглибитись у проблему більше, ніж потрібно, не розробити безліч непотрібних функцій. Потрібно робити лише те, що може призвести до мети.
Одна з найбільших помилок в управлінні продуктом полягає в тому, що команди захоплюються експериментами, коли проблема ще не визначена або для неї є хороше готове рішення.
Брайан Калма, колишній менеджер із взаємодії з користувачами в компанії Zappos, каже: «Не витрачайте час на надто складний дизайн та створення унікальних інноваційних рішень для речей, які не є ключовими для вашої ціннісної пропозиції. Якщо хтось уже вирішив цю проблему, зберіть дані, щоб визначити, наскільки такі рішення будуть корисні у вашій ситуації, а потім поекспериментуйте. Бережіть час та енергію для експериментів, які підкріплять чи зруйнують вашу ціннісну пропозицію».
Якщо проблема, яку ви вирішуєте, ключова для вашої ціннісної пропозиції, не поспішайте з впровадженням першого ж знайденого рішення. Поекспериментуйте з кількома варіантами рішення, перш ніж зупинитись на одному. Найкраще, що ви можете зробити на початковому етапі, це вбити погані ідеї!
Чим менше функцій продукту на старті, тим краще!
Поточна оцінка діяльності команди
На кожному рівні стратегії, включаючи продуктову ініціативу та варіанти її реалізації, менеджеру по продукту важливо передбачити систему метрик, які показуватимуть, наскільки успішною є розробка і чи у правильному напрямку рухається команда. Продуктові метрики також показують, наскільки корисний продукт та успішний бізнес. Вони є джерелом життєвої сили кожного менеджера по продукту та задають напрямок діяльності.
Менеджери часто застряють у вимірі неправильних речей, так званих метрик марнославства. Ця концепція, представлена в Lean Startup, стосується показників, що виглядають блискучими та вражаючими, тому що майже завжди зростають: переглядів сторінок, кількості користувачів, переходів, реєстрацій. Ці цифри можуть зробити вас привабливими для інвесторів, але вони не допоможуть продукту.
Не можна керуватись лише однією метрикою (наприклад, кількістю переглядів сторінки). Оптимально використати збалансовані системи метрик.
Система HEART ефективна розуміння того, як користувач взаємодіє з продуктом. Вона допомагає виміряти задоволеність, залучення, прийняття, утримання та успішність завдання.
При цьому важливо пам’ятати, що деякі показники можна виміряти лише після часу.
Утримання – це запізнілий показник. Пройдуть місяці, перш ніж у вас з’являться достовірні дані, що показують, скільки людей залишилося з вами після однієї покупки.
Дослідження проблеми
Менеджерів по продукту часто називають голосом клієнта, але лише деякі з них дійсно спілкуються з клієнтами. Але лише розмови з живими людьми дозволяють виявити та дослідити їхні проблеми. Дослідження користувача поведінки, спостереження, опитування та відгуки клієнтів – все це інструменти, які ми можемо застосовувати, щоб краще вивчити проблему з погляду користувача. Краще дізнатися про те, що наша ідея нікуди не годиться, якомога раніше, а не коли ми витратили час та інші ресурси на розробку.
Якось засновниці співтовариства жінок-підприємців запропонували Меліссі Перрі оцінити ідею нової програми. Вона зустрілася з командою розробників та керівництвом, щоб глибше вивчити їхній задум. Вони розповіли, що планують використовувати інтерфейс, схожий на Tinder, щоб зводити жінок з потенційними бізнес-наставниками. Гіпотеза полягала в тому, що жінкам потрібен був швидкий доступ до наставників для отримання порад щодо побудови кар’єри та просування. Команда надавала великого значення цій гіпотезі. Але Мелісса запропонувала зробити крок назад і поставити важливе питання потенційним користувачам: «Чи комфортно вам спілкуватися з незнайомцями через програму, щоб отримати підтримку та наставництво?» Реакція опитаних жінок виявилася вельми негативною. Вони не хотіли, щоб незнайомці були їхніми наставниками. Після опитування стало очевидним, що продукт не потрібен клієнтам. А команда спромоглася побачити, що перевірка гіпотези на ранньому етапі може заощадити багато грошей у майбутньому.
Дослідження рішення
Концепція ощадливого стартапу передбачає створення мінімально життєздатного продукту (англ. minimum viable product, скор. MVP) , Простий, недорогий і швидко зробленої експериментальної версії продукту. Однак важливо чітко розуміти, що таке MVP та як він створюється.
Мелісса Перрі запитала своїх передплатників у «Твіттері», як вони визначили MVP у своїй компанії. Декілька людей відповіли: все, що створено в першому релізі, і є MVP.
Такий підхід заганяє нас у пастку розробки. MVP будується у процесі багаторазових ітерацій циклу: побудова – вимір – навчання. Коли ми використовуємо MVP тільки для того, щоб швидко випустити функцію, ми зазвичай упускаємо важливу частину створення MVP — навчання і в результаті отримуємо продукт, недостатньо цінний для користувача.
Тестування концепції — спосіб експериментування з рішеннями, який ґрунтується на активній взаємодії з клієнтом та отриманні зворотного зв’язку з MVP. У багатьох компаніях тестування концепції на ранніх стадіях дає можливість залучити капітал або зробити перші продажі.
Автори Dropbox припускали, що найбільша цінність для користувачів, яку вони можуть запропонувати, – це безперешкодна синхронізація документів на будь-яких пристроях. Проблема була безперечно важливою, але керівництво компанії не знало, як правильно пояснити користь продукту інвесторам. Ті щоразу відхиляли заявки, мотивуючи відмови тим, що не бачать в ідеї нічого нового. Тоді менеджери вирішили зняти відео, яке демонструє можливості Dropbox. Компанія зробила не реальну демонстрацію чи прототип, а простий монтаж відео «на коліні», щоб продемонструвати, як виглядатиме і працюватиме Dropbox. Інвестори були у захваті! Вони зрозуміли, наскільки інноваційною була ідея. Так керівництву компанії вдалося забезпечити фінансування та переконатися, що вони на правильному шляху.
10 найкращих думок
1. Менеджери з продукту разом із командами часто потрапляють у пастку розробки — створюють класні (зі свого погляду) продукти з великою кількістю різноманітних функцій, але не враховуючи потреб користувачів. Через війну ці товари виявляються незатребуваними над ринком.
2. Насамперед треба розробити довгострокову стратегію, яка зв’яже продуктовий портфель, орієнтований користувача, з цілями та економічними показниками компанії.
3. В основі стратегії лежить загальне бачення компанії , яке задає напрямок діяльності і надає сенсу всьому, що відбудеться в бізнесі.
4. Потім необхідно сформулювати стратегічні наміри — напрями діяльності, які допомагають реалізувати бачення на сьогоднішньому етапі. Визначаючи стратегічні наміри, вище керівництво компанії відповідає питанням: «Що важливого ми можемо зробити, щоб реалізувати наше бачення з поточного стану?»
5. Продуктові ініціативи перетворюють бізнес-мети на проблеми, які потрібно вирішити за допомогою продукту. Вони дають відповідь на запитання: «Як досягти бізнес-цілей, оптимізуючи наявні продукти чи створюючи нові?»
6. Продуктове бачення — коротка концепція конкретного товару, пояснює, чому створюється і яку цінність несе покупця. Продуктове бачення з’являється у результаті експериментів, вкладених у вирішення проблем користувачів.
7. Коли у користувачів виникає проблема, яка не має прямого відношення до бачення вже існуючого продукту, компанії доводиться створювати новий продукт. Так з’являється портфель товарів. Якщо компанія планує розвиватися та протистояти конкурентам, потрібно інвестувати не лише у підтримку поточного портфеля, а й у нові продукти.
8. Краще дізнатися про те, що ідея нікуди не годиться якомога раніше. Зробити це можна за допомогою дослідження користувача поведінки: спостереження, опитувань та відгуків клієнтів.
9. Важливо пам’ятати, що мінімально життєздатний продукт (MVP) будується у процесі багаторазових ітерацій циклу: побудова – вимір – навчання. Створюючи MVP тільки для того, щоб швидко випустити функцію, ми втрачаємо важливий етап – навчання – і ризикуємо отримати продукт, недостатньо цінний для користувача.
10. На старті роботи над продуктом важливо створити систему метрик, яка допоможе оцінювати та регулювати поточну діяльність команди, та дослідити проблеми користувачів, поспілкувавшись із ними безпосередньо. Потім можна починати експериментувати із рішеннями.
Читайте саммарі книги Еріка Ріса «Бізнес із нуля. Метод Lean Startup для швидкого тестування ідей та вибору бізнес-моделі».
Читайте саммарі книги Майка Ротера «Тойота Ката. Лідерство, менеджмент та розвиток для досягнення визначних результатів».
Читайте саммарі книги Наві Раджу та Джайдіпа Прабху «Бережливі інновації. Технології розумних витрат.