Вступ
Якось Генрі Форда запитали, яку навичку менеджера він вважає найдорожчою. У відповідь автомобільний король пообіцяв заплатити будь-яку ціну тому, хто зможе добре спілкуватись із співробітниками. З часів Генрі Форда проблематика менеджменту залишилася незмінною — як поводитися з людьми.
Власник готелю Schindlerhof Клаус Кобьол переконаний, що будь-який бізнес — це в першу чергу люди. Якщо компанія відкрита до своїх співробітників, вибудовує з ними прозорі та довірчі стосунки, то бізнес приречений на успіх.
Автор відмовився від класичної ієрархічної структури організації. Він використовує мережну. Клаус – прихильник демократичної форми управління підприємством. Однак однієї рівноправності недостатньо для успішного управління підприємством.
Підприємець запропонував модель організації бізнесу, яка суттєво відрізнялася від загальноприйнятої у 1990-ті роки. Він називає її моделлю самоорганізації. Її суть у тому, що підприємство функціонує самостійно за мінімального втручання керівника. Девіз підприємця: “Ви працює над бізнесом, а не в бізнесі!”
Щоб отримати уявлення про філософію готелю, наведемо кілька організаційних моментів. Вони є опорою в фундаменті підприємства.
• Усі розпорядження в готелі лунають письмово. Кожен співробітник має свою поштову скриньку.
• Співробітники не носять таблички з ім’ям та прізвищем. Натомість у кожного є візитки. Їх видають новому співробітнику першого робочого дня.
• Запізнення на 2 хвилини – фізичний біль для інших. У готелі є культура управління часом. Кожен співробітник отримує щоденник і проходить навчання з тайм-менеджменту.
• Співробітники не мають форми. Готель ставить лише тематику, а в чому ходити на роботі, кожен вирішує самостійно.
• Керівникам підрозділів надається службовий автомобіль, причому на машині немає логотипу готелю та іншої корпоративної атрибутики. Вважається, що автомобіль – це особисте життя співробітника.
• Коли хтось із співробітників звільняється, заміну собі шукає сам.
• Мийник посуду знає щорічний бюджет на закупівлю нового посуду. Якщо його буде перевищено, то щорічна премія дістанеться постачальникам посуду. Інакше — мийнику.
• Філософію підприємства викладено на папері. З нею знайомлять усіх, хто має справу із компанією: співробітники, партнери, постачальники, інвестори.
Motivaction – термін, який вигадав Клаус Кобьол. Він утворений злиттям слів motivation (мотивація) та action (дія). Ідея у тому, щоб мотивувати людей через вплив. Дізнаємось, як це відбувається на ділі.
1. Працювати над бізнесом, а не у бізнесі
1.1. Не втручайтесь, все ще може відновитись
Кобьйол буває в Schindlerhof від 5 до 10 днів на місяць, при цьому його відпустка становить 8 тижнів на рік. Проте його підприємство, звісно, відкрито 365 днів на рік та демонструє відмінні показники. 1991-го 52 співробітники зробили річний оборот у 9 млн німецьких марок. У перерахунку одну людину це у 2 разу більше, ніж середній показник у галузі.
Австрійський диригент Герберт Фон Караян, отримавши права пілота, запитав інструктора: Що робити, якщо під час польоту виникнуть проблеми з літаком? Інструктор відповів: «Не втручайтесь. Доки нічого не робить, все ще може відновитися».
Керівнику варто обмежити своє втручання у роботу підрозділів компанії. Вони мають працювати самі собою, як вічний двигун. Керівник – найменш важлива людина у команді. Замість дії використовуйте дію. Для цього знадобиться бачення свого бізнесу та мотивовані співробітники.
1.2. Прозоре ігрове поле
Є така модель управління, називається «менеджмент над печерицями». Суть способу у тому, щоб тримати співробітників у невіданні (в темряві), іноді удобрювати гною (виписувати премії), і коли виростуть, «зрізати». Такий підхід є неприйнятним для Schindlerhof.
Інший приклад сумнівного управління. Нехай потрібно закупити 5000 аркушів паперу для ксероксу. Якщо для цього потрібен другий підпис, то в такій компанії «керують дитячим садком», а не підприємством. Якщо співробітник не знає про прибутки компанії, як він може взяти на себе відповідальність?
Щоб колектив функціонував самостійно, потрібна довіра та повна ясність у всьому. Якщо співробітник перебуває у невіданні, він може взяти він відповідальність. Якщо він має всю необхідну інформацію, йому нічого не залишається, як нести повну відповідальність. Вся кореспонденція на столі Кобьйолла розкривається та попередньо обробляється співробітниками. Підприємець не має секретів від своїх співробітників.
Демократичне управління більше, ніж просто корпоративне. Кожен підрозділ вирішує свої проблеми самостійно.
Контроль за роботою працівників у традиційному розумінні у готелі виключено. Він є у двох формах. Контролерами є самі співробітники та клієнти. Співробітники бачать різницю між поточним станом і планом, що вони самі придумали.
1.3. Робота у задоволення
Кожен може заспівати пісню, але не кожен зіграє на музичному інструменті. Займайтеся тим, що вмієте і що приносить задоволення. Решту роботи делегуйте. В іншому випадку ви виконуватимете її посередньо, а значить, результати будуть теж посередніми. Але ви прийшли в бізнес, щоб досягти екстраординарних показників!
У кожної людини є сильні та слабкі сторони. Які використовувати у роботі? Перемогу дають сильні сторони. Сформуйте команду так, щоби сильні сторони учасників доповнювали ваші слабкі. В результаті ви будете жити зі своїми слабкостями, а кожен член команди робитиме те, що приносить йому задоволення. В результаті команда виконуватиме роботу дуже добре і все відбуватиметься автоматично.
1.4. Визначення цілей
Автор цитує висловлювання російської жінки-філософа: «Є лише два смертні гріхи: бажати, не діючи, і діяти, не маючи мети». Життя – це буфет, у якому є різноманітні закуски. Хто жує тільки черстві булочки, сам у цьому винен.
Без мети діють старанні люди. Вони мають човен, але вони гребуть у різних напрямках, оскільки не знають, де причалити. Автор рекомендує їм повісити на шию табличку «Оперативна метушня є свідченням розумового затишшя».
Розробка цілей входить до компетенції власника готелю. Він розрізняє кількісні та якісні цілі. Перші включають товарообіг, прибуток та інвестиції. Другі — людські, екологічні та цілі визнання.
Приклад людської мети – співробітники можуть вибирати їжу меню. Вони їдять те саме, що й гості. Це сприяє здоровій рівновазі між гостем та співробітником. Приклад екологічної мети є відмова від упаковки в готелі, поділ сміття, приготування компосту. Мета визнання – стати готелем року. Якість цілей визначає якість майбутнього компанії.
2. Управляти за допомогою бачення – це цікаво!
2.1. Бачення як найвища форма енергії
Кораблю, який не знає, куди пливти, жоден вітер не буде попутним. Вміння ставити і досягати мети – важлива якість у житті. Однак для руху потрібна енергія. Вона буває різною. Розрізняють три види «палива»: фанатизм, місія та бачення. Коли керуєте людьми, формуєте команду, надихаєте її на досягнення спільних цілей, важливо знати, чим один вид енергії відрізняється від іншого.
Фанатизм як сліпе дотримання переконань у поєднанні з нетерпимістю до чужих поглядів, звісно, неприйнятний у суспільстві. Видатних результатів в управлінні людьми — отже, й побудові бізнесу — досягають ті, хто усвідомлює місію. Вона відбиває основну мету існування організації.
Ще більших результатів можна досягти, якщо є бачення. Воно більше, ніж цілі та місія. Бачення ширяє над усією організацією. Якщо коротко, бачення — це наше уявлення про майбутнє, а місія — місце, яке ми займемо в ньому.
Хороше бачення має сенс і містить виклики. Сенс може постійно уточнюватись. Виклики – це конкретні, вимірні та досяжні цілі. Якщо мета підприємства — заробити гроші, щоб виплатити інвестору, цим співробітників навряд чи зацікавиш. Тільки коли є два виміри — сенс та виклик, бачення працює.
Спочатку потрібно визначити бачення компанії, а потім довгострокові, середньострокові та короткострокові цілі.
2.2. Радість, свобода та гармонія
Бачення компанії допомагає сформулювати цілі. Воно також відіграє ключову роль у створенні мотивації співробітників. У готелі Клауса Коб’йолла бачення формулюється так: радість, свобода та гармонія.
Радість може принести розвагу, бажання та задоволення. Свобода — це доброзичливе ставлення до помилок, але не їх достаток. Прагнення гармонії. Дружби не буває без сварок. Інша складова свободи – це самостійність. Вона розуміється як широке ігрове поле, на якому не потрібно нікого питати.
Завдання керівництва – передати бачення компанії кожному співробітнику, щоб воно було гранично ясно всім. Тоді все довкола само собою організується. Сент-Екзюпері писав: «Якщо хочете збудувати корабель, заразіть людей прагненням до нескінченного моря, тоді вони самі збудують корабель». Керувати за допомогою бачення справді цікаво. Коли є бачення, набагато простіше здійснити задумане.
2.3. Що змушує діяти
Німецькою «життя» – це leben. Якщо прочитати навпаки, вийде nebel, що перекладається як туман. Мабуть, у мові так задумано невипадково. Туман розсіює свідомість. Ясність допомагає досягати цілей. Щоб не прогавити це життя, потрібно добре усвідомити у всіх областях, де ви хочете опинитися. Тому почніть із себе. Сформулюйте бачення свого життєвого шляху.
Як сформулювати бачення? Існує вправа «Надгробна мова». Уявіть, що ви лежите у ящику. Що ви хотіли б почути? Відповіді допоможуть усвідомити головне життя, сформулювати бачення. Щоб досягти великих цілей, ви відкинете дрібні плани.
Клаус Кобьол регулярно направляє керівників на навчальні триденні семінари, на яких учасники розвивають навички постановки цілей, формулювання бачення. Підприємець не боїться, що після навчання співробітники підуть із компанії. Якщо навчена людина піде, це краще, ніж ненавчений «топтатиметься на місці», вважає Кобьол. Однак у компанії є правило. Якщо після проходження дорогого курсу людина звільняється протягом року, вона оплачує половину вартості курсу. Через рік навчання стає безкоштовним.
Маленьке бачення легко здійснити, воно швидко втратить чинність. Чим ближчі видіння до зірок, тим більше в ньому сили. Оптимальне бачення – середнє між утопією та реальністю.
2.4. Список основних завдань
Усі співробітники протягом 6 місяців готують список своїх головних завдань, написаний від руки. Новий співробітник спочатку отримує перелік завдань свого попередника. Список завдань Кобьолла відомий будь-кому в готелі. Головним завданням у ньому є регулярний аналіз сильних та слабких сторін підприємства порівняно з конкурентами.
Кобьол також вважає своїми основними завданнями вибір, управління, мотивацію і спостереження над роботою всіх співробітників, особливо це стосується команди керівників.
3. Мова завжди про людей
3.1. Персонал – лайливе слово
Том Петерс, американський бізнес-гуру, автор книг з менеджменту, досліджував діяльність 10 підприємств США – лідерів у галузі управління. Його цікавило, що відрізняє ці компанії від інших. З’ясувалося, що у всіх 10 компаніях немає слова «персонал».
У готелях Walt Disney Production співробітників компанії називають учасниками ансамблю. Замість “Вхід для персоналу” – “Вихід на сцену”, побутові приміщення називають “гримерними”, заробітна плата – це “гонорар”, а на дверях директора висить табличка “Інтендант”.
Людина, яка змушена входити до престижного готелю через непоказний службовий вхід, може внутрішньо звільнитися першого робочого дня.
3.2. Індіанці вгорі, вождь унизу
Ян Карлзон став наймолодшим президентом авіакомпанії всіх часів та народів. Коли йому було 37, він очолив Scandinavian Airways System. Фірма була на межі банкрутства. За два роки вона стала «Компанією року». Як таке можливо?
«Коли я починав, – каже Карлзон, – на чолі стояв вождь, а під ним були індіанці. Я нічого іншого не робив, тільки ламав ієрархічну піраміду, що склалася».
Більше немає тих, хто нижчий чи вищий. Є колеги-підприємці, які самі ухвалюють рішення. І так у всіх сферах. У готелі Кобьолла мийник посуду отримує річну премію в 5000 німецьких марок, яка залежить від кількості посуду, що докуповується. Він має бюджет на закупівлю посуду від 10 000 до 15 000 марок. Якщо він витратить більше, премія дістанеться постачальникам посуду.
3.3. Ми програмуємо себе самі
Якщо керівник вважає, що співробітники дурні, ліниві та крадуть, то такими вони є. Якщо ж, навпаки, вважає, що колектив досягає відмінних результатів і позитивно ставиться до підприємства, то такі співробітники працюватимуть у компанії. Ми самі себе програмуємо на успіх чи невдачу. Про що ми думаємо, те й відбувається. Думки як магніт, вони притягують тих людей, про яких ми думаємо.
Боб Хазард, президент третьої у світі мережі готелів Quality International, вважає, що «99 відсотків працівників хочуть виконувати роботу добре. Як вони її виконають, залежить від того, на кого вони працюють. Кобьол закликає почати з самого себе: усвідомити особисте бачення свого життєвого шляху і згадати життєву мудрість про те, що «риба гниє з голови».
3.4. Люди важливіші за продукт
Компанія “Дженерал Моторс” опитала покупців. Керівництво автомобільного гіганта цікавило, чому люди купують його продукцію. Результати опитування лягли під сукно. На першому місці опинилася телефоністка, на другому – начальник сервісу, на третьому – бухгалтерія, куди клієнти здавали чек для оплати послуг з обслуговування автомобіля. Про продукт не було сказано жодного слова.
Раніше клієнти були налаштовані, щоб задовольнити потреби, тепер важливі враження. Продукт є базовим чинником. Аналогічні закономірності відбуваються та інших галузях. Таким чином, успіх компанії безпосередньо залежить від людей, які працюють у ній.
3.5. Топ-5 потреб співробітників
Підбір співробітників схожий на риболовлю. Є неймовірно смачна наживка, але клювання слабке. Чи знаєте ви, чого хочуть ваші співробітники?
Проведено дослідження. Підприємців попросили скласти список 10 потреб працівників. На першому місці виявився добрий дохід, потім умови праці. Завершували список визнання добре виконаної роботи та знання цільової установки фірми.
Список хітів у готелі Кобьйолла виглядає інакше. Його складено за результатами опитування самих співробітників. На першому місці – визнання добре виконаної роботи. На другому – точне знання продукції та цільові установки фірми. Таким чином, співробітники хочуть знати бачення компанії, як виробляється продукт. На третьому місці – ставлення до особистих турбот. Якщо у співробітника виникає особиста проблема, він розраховує на співучасть компанії у її вирішенні.
На четвертому рядку — стабільне робоче місце. Показниками стабільності є гласність та чесні оцінки, які виставляють регулярно. На п’ятому місці хороша зарплата. Вона ніби крем після гоління. Одному потрібно багато, а іншому менше. Однією гарною зарплатою нікого довго не втримаєш.
Дотримуючись цього списку, можна вдвічі збільшити мотивацію співробітників і в стільки ж разів скоротити плинність. Вам залишається створити умови, які ідеально відповідають потребам працівників.
4. Концепція маркетингу
У компанії має бути прописана концепція маркетингу. Написання документа передує підготовча робота, що включає аналіз підприємства, конкурентів, ситуації на ринку та особистості самого підприємця.
4.1. Аналіз конкурентів
Конкурентний аналіз має бути системним. Кобьол пише, що знає про конкурентів все: потоки готівки, оборот товарів, плинність кадрів, інвестиції. Він поділив конкурентів між керівними працівниками. Кожен проводить у «підшефному» готелі дві ночі на рік. Якщо це ресторан, то обідає у ньому 3–4 рази. Потім заповнює контрольні листи.
Дивлячись на конкурентів очі відвідувача, співробітники помічають недоліки власного підприємства. Половина нововведень у готелі виникає через те, що конкурентами займаються саме співробітники. Вони є ініціаторами рацпропозицій.
Інша половина змін походить від клієнтів. До збору інформації про конкурентів підключено також колишніх співробітників та спільних постачальників. У результаті ринку готель настає, а чи не реагує.
4.2. Навіщо потрібна реклама
Професіонали не дають реклами, а якщо дають, то для того, щоб зміцнити бренд. Рекламні оголошення у глянсових журналах спрямовані на те, щоб посилити переконання тих, хто вже купив, що вони вчинили правильно. Створення бренду – мега-тренд у маркетингу.
Якщо ви даєте оголошення, зверніть увагу на ясність та чітке позиціонування. Якщо рекламувати всім і все, то в результаті ви нічого і нікому не продасте.
Бюджет готелю Schindlerhof на зовнішню рекламу дорівнює нулю. Автор використовує паблісіті та рекламу всередині компанії.
4.3. Внутрішньофірмове просування
Просування всередині фірми спрямоване на тих, хто вже став клієнтом, на відміну від зовнішньої реклами, спрямованої на чужих. Внутрішньофірмове просування полягає в тому, що в різних точках готелю висять оголошення, які привертають увагу до послуг компанії. У ліфті висить реклама ресторану, у басейні – банкетного обслуговування, у відділі семінарів – готельних кімнат.
4.4. Головна увага — паблісіті
Головний інструмент просування готелю – це зв’язки з громадськістю. Автор вважає, що шість сторінок тексту статті в журналі для менеджерів ефективніший за рекламний модуль розміром ? сторінки. Серед інших інструментів – участь у телевізійних передачах, включення до рейтингів та інші. Кобьол співпрацює з агентством, яке займається зв’язками з громадськістю. З ним існує домовленість про те, де, коли і як часто підприємець має з’явитися у ЗМІ.
Щоб вийти на найкращих працівників галузі, автор публікує статті у спеціалізованій пресі.
4.5. Ціноутворення
Середній прибуток у галузі до сплати податків становить 20%. Для всіх клієнтів готель має одну ціну. Знижок немає. Гарантія збереження ціни надрукована у всіх проспектах та прейскурантах компанії. Для порівняння, популярна мережа німецьких готелів Steingenberger має 11 видів цін.
Ціни конкурентів враховуються лише для 3–4 пропозицій, які мають певне значення у вічі клієнта, так звані «народні пропозиції». У Баварії це пиво, дитяча порція та жарке зі свинини в неділю. Пропозиція за цими позиціями в готелі Schindlerhof завжди вигідніша, ніж у конкурентів.
Щоб послуги були унікальними, має переважати людський компонент. Він як програмне забезпечення. Залізо скрізь однакове, але саме програми роблять інформаційне рішення унікальним. Якщо поряд однодумці в особі співробітників, ціна більше не буде предметом для дискусій. У вас залишиться більше коштів для заохочення працівників.
4.6. Спеціалізація у всьому
У підприємців середньої ланки лише один шанс заробити справжні гроші – спеціалізація. Концепція маркетингу готелю передбачає “маніакальну спеціалізацію в усьому”. У центрі конференцій готелю кожне приміщення спеціалізується на певних заходах. Багатофункціональні приміщення гарантують середній рівень, але особливого задоволення клієнтам не приносять.
Ось як коротко виглядає спеціалізація готелю на проведенні бізнес-семінарів. Для тренера є спеціальний номер, де експерт може працювати зі своєю командою. Номер обладнаний офісною технікою.
У залі, де відбувається захід, освітлення змінюється тричі на день. Вранці воно темно-зелене, заспокійливе. Після обіду енергійніше оранжеве, а ввечері кармінно-червоне. Приміщення ароматизовані ефірними оліями, склад яких також залежить від часу доби.
Весь день у готелі звучить тиха музика. Все разом створює атмосферу, яка налаштовує учасників заходу на плідну роботу.
Спеціалізація потрібна з двох причин. По-перше, вона обумовлена глобальним трендом персоналізації послуг та товарів. По-друге, прибутковість залежить від частки ринку складним чином. З одного боку, що більше частка ринку, то вища прибутковість. З іншого боку, за невеликої частки ринку прибутковість може бути високою. Таке можливе за наявності ніші із високою спеціалізацією.
Щоб успішно позиціонувати себе, потрібно з’ясувати, для кого ви існуєте. Спеціалізація передбачає, що ви точно знаєте, кому пропонуєте свої послуги і як завдяки вашому продукту люди стануть щасливішими.
Винятковість готелю надають дрібниць, які викликають позитивні емоції у постояльців. Наприклад, щодня на подушці ліжка з’являється прогноз погоди, написаний від руки. Загалом у готелі близько 300 таких дрібниць.
4.7. Постійне оновлення
Кожен продукт, послуга, ідея проходять чотири етапи розвитку: вихід ринку, зростання, зрілість і спад. В останній фазі є точка неповернення, коли вже жодних заходів не зможуть повернути попередні показники. Тому, якщо ваш продукт перейшов у фазу зрілості, є привід замислитись, як викликати другу хвилю попиту та запланувати відповідні заходи.
Кобьол постійно дбає про оновлення. “Гроші – як гній, він корисний тільки тоді, коли його розкидають на полі”, – вважає підприємець. Підприємство існує у тому, щоб пускати прибуток у оборот. Щороку 4% чистого обороту готелю знов інвестують. Якщо оновлення потребує більшого обсягу вкладень, підприємець бере кредит у банку.
5. Підбір співробітників
У рік компанія Кобьйолла отримує до 100 резюме. Потреба нових співробітників — 2–3 людини.
Кобьол ретельно підбирає людей у команду, віддаючи на це до 12 тижнів. Майбутні співробітники проходять за кілька фільтрів. Перший – знайомство з філософією компанії. Підприємство представляється претенденту. Його просять вивчити буклет про компанію та інші надіслані матеріали пункт за пунктом.
5.1. Буклет про компанію
Клаус Кобьол проповідує прозорість і чесність у відносинах зі співробітниками. Знайомство можливих кандидатів із компанією починається з буклету про підприємство. У ньому описано «ігрова» культура фірми, бачення, ставлення до роботи, довгострокові цілі, стратегії та цінності. У створенні буклету брала участь вся команда готелю. З буклету можна дізнатися, наприклад, таку інформацію.
Готель Schindlerhof розташований у Нюрнберзі (Німеччина). Він виник у 1984 році на базі 400-річного селянського двору, що знаходиться під охороною держави як історична пам’ятка. Ресторан пропонує франконську кухню. Наповнюваність готелю досить висока, на рівні 80%. У готелі є центр для семінарів та конференцій, де виступають ті, хто «створює громадську думку в Німеччині». Готель поєднує нові віяння та старі цінності.
Цей буклет розсилають у місця, де можуть перебувати майбутні співробітники, наприклад, у коледжі готельної справи. У буклеті є купон, на якому написано «Ви теж можете в цьому брати участь, якщо надішлете нам цю листівку».
5.2. Що має бути у резюме
Якщо в резюме написано «велика радість від професії», Кобьйол запрошує людину на співбесіду, не дочитуючи резюме до кінця. Людей із «великою радістю від професії» він запрошує, навіть якщо ніхто не потрібний. Якщо очі людини дійсно світяться радістю від професії, то підприємець завжди знає, де знаходиться людина, щоб запропонувати їй роботу, коли виникне потреба.
5.3. Співбесіда
Компанія запрошує кандидатів на співбесіду незалежно від місця їх перебування, оплачує перельоти та проживання. Співбесіда відбувається за наступною схемою.
Спочатку співробітник компанії протягом 30 хвилин показує кандидату готель та ресторан. Претендента проводять у всіх приміщеннях. Оскільки готель є історичною пам’яткою, у ньому не можна проводити перепланування. В результаті 5 керівників відділів розташовуються на 15 кв. м.
На наступному етапі кандидату пропонують заповнити анкету. Вона потрібна, щоб отримати уявлення про особистість людини, зібрати інформацію, що залишилася поза рамками резюме. На анкету приділяється 20 хвилин. Після чого Кобьол особисто спілкується з кандидатом не більше 10 хвилин.
Власник бізнесу зазначає, що в особистій бесіді для нього важливі дві речі: взаємна симпатія та можливість з’ясувати, чи горять очі претендента, коли він розповідає про професію. Так бізнесмен вирішує, бачить він співрозмовника своїм партнером чи ні.
Співбесіда є єдиним моментом відбору, коли власник готелю може накласти вето на звернення кандидата. Якщо обидва критерії виконуються, заява передається далі. Кобьол не має впливу на остаточне рішення, кого візьмуть на роботу.
Висновок
Розумної техніки стає дедалі більше, а продукти стають взаємозамінними. Чим тоді одна фірма відрізняється від іншої? Людьми! Власник готелю Schindlerhof Клаус Кобьол переконаний, що підприємець повинен гостро відчувати важливість співробітників. Будь-який бізнес — це насамперед люди. Усвідомивши це, є шанс створити підприємство за моделлю самоорганізації, коли ви працюєте над бізнесом, а не в ньому. Відмінні характеристики такого підприємства:
• Повна прозорість діяльності компанії всім, хто має до неї відношення: клієнтів, співробітників, постачальників, інвесторів.
• Замість ієрархічної структури використовується мережна.
• Співробітники – це партнери з бізнесу. Вони беруть повноцінну участь у житті компанії: самостійно приймають рішення усередині підрозділів, розпоряджаються виділеним бюджетом, планують показники роботи.
• Список потреб співробітників визначають самі співробітники, а чи не власники бізнесу. Це дозволяє збільшити мотивацію та скоротити плинність кадрів.
Традиційний підхід до мотивації співробітників – заохочення та покарання. Кобьол пропонує побудувати систему, в якій мотивація існує зсередини підприємства і самої людини. Він називає це “мотивація впливом” (motivaction). Вона полягає в тому, що співробітники самі планують показники роботи, відслідковують ситуацію у конкурентів, пропонують та реалізують нововведення у себе в компанії. Вони знають, наприклад, що розмір фонду зарплати становить 30% прибутку компанії. Оскільки компанія щорічно підвищує ціни, вони знають, наскільки при цьому зросте їхня зарплата.
Іншим прикладом «мотивації впливом» є поінформованість про майбутнє компанії, впевненість у стабільності підприємства. Співробітник знає, що клієнт, який заплатив за вечерю 50 марок, насправді коштує 200 000 марок, тому що задоволений клієнт поділиться враженнями із п’ятьма знайомими, постійні клієнти вечеряють у ресторані в середньому 40 разів на рік та можуть відвідувати його протягом 20 років. .
Автор переконаний, що запропоновані засади побудови бізнесу гарантують успіх компанії. Але за умови, що послідовники чітко виконуватимуть рекомендації. Він також застерігає, що не варто чекати на швидкі результати. Перебудова бізнесу – це процес та важка праця. Остання є фундаментом. Без важкої фізичної праці, особливо в перші роки, коли вам доведеться працювати навіть більше, ніж зазвичай, модель самоорганізації — просто хаос.
Однак менеджмент це захоплююче. Якщо заразити себе ідеєю, як зробити управління ефективнішим, то світло наприкінці тунелю можна побачити, причому автор називає конкретний термін. Реалізація ідей Кобьолла приносить результати у ресторанно-готельному бізнесі через 2 роки.
Рекомендації підприємця були написані у 1990-х. Однак вони не втратили своєї сили сьогодні, а лише отримали доказ у вигляді успішного ресторанно-готельного комплексу Schindlerhof, що за 20 хвилин від Нюрнберга. У 2015-му готель показав оборот у 6.2 млн. євро.
Motivaction може працювати і в інших напрямках підприємництва. Успіх заразливий. Мотивуйте впливом!