Основний актив
Легендарний Стів Джобс мав багато талантів. Але одним із основних було вміння збирати навколо себе лише «вищу лігу». Джобс говорив: «Люди вважають, ніби всі людські та організаційні проблеми можна вирішити за допомогою технологій, але насправді це не так. Вирішувати ці проблеми треба в самому зачатку, а починається все з людей і з конкуренції, в якій виявляються кращі». Стів Джобс одним з перших усвідомив, як сильно відрізняються видатні фахівці від решти : «Якщо ви їдете на таксі Манхеттеном, різниця між гіршим і найкращим таксистами може бути дворазовою: найкращий довезе вас за 15 хвилин, гірший… за півгодини. Але різниця між хорошим програмістом і відмінним програмістом приблизно 50 до 1. Я зрозумів, що не тільки в програмуванні, але взагалі в усьому, хоч би що я робив, має сенс полювати лише за кращими».
Практикуючи такий підхід, Джобс залучив до своєї команди англійського дизайнера Джонатана Айва, який згодом став старшим віце-президентом відділу промислового дизайну Apple. Завдяки Айву з’явилися MacBook Pro, iMac, MacBook Air, iPod, iPod Touch, iPhone, iPad та iPad Mini19.
Співробітники, яких наймав Джобс, вважали свого керівника людиною жорсткою, але цінували його вміння надихати оточуючих. Сам засновник Apple зізнавався, що це не коштувало йому особливих зусиль: «Якщо навколо тебе зібралися справді визначні люди, няньчити їх нема чого. Ти просто очікуєш від них, що вони зроблять щось визначне, і тим самим спонукаєш їх робити щось визначне». В результаті, незважаючи на складний характер Джобса, топ-менеджери затримувалися в Apple довше та демонстрували більшу лояльність, ніж в інших компаніях.
Джобс без вагань звільняв невідповідних співробітників: «Якщо у вас працюють не найкращі люди, позбавлятися їх буває боляче. Але я зрозумів, що іноді моя робота полягає саме в тому, щоб позбавлятися тих, хто „не тягне“. Я завжди намагався робити це якомога гуманніше. І все-таки це необхідна та дуже сумна частина роботи».
Клаудіо Фернандес-Араос поділяє думку Джобса про те, що цінні співробітники — основний актив та конкурентна перевага бізнесу . Ось уже кілька десятиліть він допомагає людям та компаніям обирати співробітників, колег, партнерів, керівників та об’єднувати їх у успішні команди. Він бачить, як правильний вибір співробітників призводить до результатів, що перевершують найсміливіші очікування. Кар’єра у людей, які опинилися на своєму місці, йде успішніше, життя стає щасливішим. А компанії завдяки їм процвітають.
Звичайні vs найкращі
У наші дні розрив між кращими та рештою всіх співробітників величезний і продовжує збільшуватися .
При складанні на конвеєрі висококласний робітник виробляє приблизно на 40% більше від звичайного співробітника. Більшість робітників показують результати, близькі до середніх.
У міру ускладнення процесів розрив між кращими та рештою починає зростати за експонентом.
У сфері страхування у найкращого менеджера з продажу показники становлять 240% від рівня продажів його колеги-середнячка, а результати кращих розробників програмного забезпечення або кращих співробітників сфери консалтингу перевищують результати їх звичайних колег на 1200%.
У будь-якій професії (особливо складній) рівень більшості співробітників низький, а фахівці високого рівня нечисленні, але дуже цінні.
Ернест О’Бойл — молодший з Лонгвудського університету та Герман Агвініус з Університету Індіани провели масштабне дослідження «Кращі та інші: перегляд поняття норми індивідуальної ефективності», яке включало п’ять окремих досліджень, 198 вибірок, 633 263 учасники з різних професійних областей, від наук досліджень і політики до шоу-бізнесу та спорту. Практично у всіх професіях було виявлено величезний розрив між найкращими та рядовими співробітниками. Так, найкращий програміст з Apple працює в дев’ять разів ефективніше за середнього програміста інших технологічних компаній; за столом у кращого дилера блэк-джека в казино Caesars Palace грають щонайменше вп’ятеро довше, ніж за столом у середнього дилера в іншому казино Лас-Вегаса; кращий продавець магазину Nordstrom продає щонайменше у вісім разів більше, ніж середній продавець іншого універсального магазину; а найкращий трансплантолог у провідній медичній клініці досягає успіху приблизно в шість разів частіше, ніж рядовий хірург тієї ж спеціалізації.
Якщо ви найматиме середнячків, то позбавите себе можливості стати лідером у галузі. Але якщо витратите час і сили на те, щоб знайти, «відшліфувати» і утримати найкращих, ви і ваш бізнес опинитеся далеко попереду всіх . Важливо й те, що, перебуваючи серед найкращих, ви самі стаєте кращими, тоді як середні керівники, компанії, колеги та завдання і вас роблять середньою людиною.
Як знаходити найкращих
Традиційна співбесіда — не що інше, як розмова двох брехунів. Брехун № 1 (інтерв’юер) малює райдужний образ компанії та посади, спокушаючи кандидата неймовірними перспективами. Брехун № 2 (кандидат на посаду) у свою чергу розповідає, який він чудовий — просто знахідка для компанії.
Дослідження показали, що всі ми, за винятком людей з клінічною депресією, схильні вважати себе краще, ніж є насправді . Найчастіше ми охоче прикрашаємо свої сильні сторони та зменшуємо слабкі. Таке оптимістичне спотворення реальності частково корисне: ми стаємо впевненішими у собі і можемо виконати поставлені перед нами завдання. Але оточуючим важко гідно оцінити нас, так само як і нам складно адекватно сприймати оточуючих, тому що джерела інформації, які ми використовуємо — резюме, профілі в соцмережах, співбесіди, — засновані на самостійній оцінці людиною своїх достоїнств .
Психологи зазначають, що оптимістами стосовно себе роблять не лише особливості характеру, а й певні ситуації:
- Коли ми оцінюємо себе за такими неоднозначними параметрами, як «менеджерські компетенції».
- Коли беремо в роботу новий проект або виходимо на новий ринок, бо багато чого ще не знаємо.
- Коли віримо, що нам нема чого втрачати. Особливо схильні прикрашати себе безробітні та нещасні люди.
Як проводити співбесіду
Щоб вибрати справді найкращих і відстежити у кандидатів спотворення у бік зайвої самовпевненості, дотримуйтесь цієї інструкції:
1. Спробуйте зрозуміти, чи має кандидат схильність до самоаналізу і скромність, чи здатний він вдумливо і спокійно розповісти про свої слабкі сторони, які мотиви в нього переважають — особисті чи соціальні.
Патрік Ленсіоні , засновник і президент Table Group, каже, що найбільше цінує в топ-менеджерах два «c»: прагнення та скромність. Ці ж якості виявив Джим Коллінз у «лідерів 5-го (найвищого) рівня», під керівництвом яких компанії з добрих ставали справді великими.
2. Намагайтеся знизити тиск, який штовхає на прикрашання власних можливостей та досягнень.
Клаудіо Фернандес-Араос під час першої співбесіди з кандидатом прагне наголосити на довгострокових відносинах і пропонує співрозмовнику об’єктивно оцінити, чи підходить йому посада. Він одразу погоджує з кандидатом список людей, до яких можна звернутися по відгуки. На першій зустрічі вони ніколи не обговорюють зарплатню.
3. Докладно перераховуйте те, що вам потрібно від кандидата: професійні та гнучкі навички, стиль поведінки, особливості характеру, досвід. Не забувайте розповісти про те, які очікуються проблеми. Метод реалістичного попереднього перегляду нової посади, в ході якого кандидат у всіх подробицях дізнається як про позитивні, так і негативні сторони роботи, допомагає претенденту краще уявити себе на запропонованому йому місці. Попередній перегляд не тільки допомагає відсіяти невідповідних людей, а й стає своєрідним «щепленням», отримавши яке нові співробітники швидше вливаються в роботу на новому місці.
Проаналізувавши 40 різних досліджень, присвячених цьому методу, Жан Філліпс з Університету Рутгерса виявив, що його використання дозволяє знаходити найбільш підходящих співробітників, знижує плинність кадрів та підвищує задоволеність у працівників різних спеціальностей — операторів кол-центру, фасувальників у супермаркетах, митних інспекторів, банківських. та інших.
4. Запропонуйте кандидату обговорити потенційну посаду та готовність до неї з близькими. З боку часто буває видніше. До того ж із членами своєї соціальної групи ми готові говорити набагато довірливіше.
Перевірка рекомендацій
Перевіряти рекомендації варто насамперед тому, що у резюме, профілях соцмереж та на співбесідах деякі люди люблять приховувати важливі факти з минулого.
Про цю історію багато писали у британській пресі. Одна з головних претенденток на посаду в аудиторському комітеті великої компанії вигадала собі нову біографію — вона не мала ступенів, про які вона розповідала, не працювала на посадах, які згадувала. Заповзятлива дама навіть змінила ім’я, щоб потенційні роботодавці не виявили, що вона двічі сиділа у в’язниці за шахрайство.
Різноманітна брехня нерідко підкріплюється рекомендаціями, написаними з душевної доброти або ще з якихось причин.
У гумористичній, але дуже корисній книзі Роберта Торн-тона «Лексикон Відгуків для Бажаючих схитрувати (БРЕХНЯ)» описується сценарій: ваш співробітник, який планує перейти в іншу компанію на управлінську посаду, просить вас дати йому рекомендацію. Ви чудово знаєте, що він «у власному ящику зі шкарпетками не в змозі навести лад». Але не можете йому відмовити. Якщо в рекомендації ви напишете правду, вашому колезі відмовить і він не просто залишиться працювати з вами, але може помститися. Якщо ж ви збрешете, то станете ошуканцем. Тому часто рекомендації використовують фрази з подвійним дном і тонкими натяками. У книзі їх 350. Ось приклади таких фраз:
«Таку людину, як він, нелегко відшукати» — може означати як «Він рідкісний фахівець», так і «Піди зрозумій, куди він подівся».
«Мене дуже тішить той факт, що ми з N працювали разом у минулому» (незрозуміло, чи тішить вас сам факт роботи або те, що спільна робота в минулому).
Іноді обман вдається розпізнати за допомогою інтернету та просто уважно слухаючи кандидата.
Експериментальне дослідження Діпака Малхотри, Лін ван Свол та Майкла Брауна з Гарвардського університету показує, що брехунок частіше використовує слова-паразити, займенники третьої особи та складні речення. Він говорить більше, ніж правдива людина.
Найнадійнішим способом дізнатися правду все ще залишається особиста розмова з різними людьми, яким довелося тісно спілкуватися з вашим кандидатом.
- Поговоріть із кандидатом про тих, з ким він працював у різний час. Погодьте з ним список — нехай до нього увійдуть як колишні керівники, так і колеги та підлеглі з кількох місць роботи.
- На початку розмови поясніть людині, до якої звертаєтеся за рекомендацією, наскільки важливою є правдива характеристика: якщо кандидат отримає роботу, з якою не впорається, він просто не пройде випробувального терміну. Поясніть, що ви розумієте: ідеальних кандидатів не буває, у всіх свої сильні та слабкі сторони, про які вам важливо знати на березі, щоб забезпечити новому співробітнику необхідну підтримку. Особливо наголосіть, що зміст розмови залишиться між вами.
- По можливості поспілкуйтеся з людиною особисто, а не телефоном. Так легше дістатись правди, звернувши увагу на затримки, емоційність тону, вираз обличчя.
- Не ставте невизначених питань на кшталт «Що ви можете сказати про Олексія?», тому що у відповідь ви, швидше за все, почуєте, який Алекс чудовий, а не про те, що дійсно важливо для роботи.
- Задавайте питання лише про роботу та про те, що з нею пов’язано. Запитайте, чи бачив ваш співрозмовник, як кандидат працює за аналогічних умов. А потім запитайте, які саме у нього були обов’язки, що і як він робив і що з цього в результаті вийшло.
Хто приймає рішення
Процес вибору кандидата на посаду (особливо, якщо посада не звичайна) нагадує політику. Часом у компанії панує справжня диктатура, у межах якої лідер відділу, підрозділи чи компанії одноосібно вирішує, кого найняти, звільнити, перевести чи підвищити посади. Дещо м’якша доброзичлива монархія — цар вирішує все сам, але враховує інтереси групи. Коли йдеться про демократію, усі зацікавлені сторони мають право голосу або, у крайньому випадку, виникає право вето. На жаль, жодна з цих систем не є ідеальною.
Найефективніше працює виборча аристократія, коли він формується група із трьох найбільш компетентних осіб, здатних зібрати і оцінити інформацію та прийняти рішення. Такого висновку Клаудіо Фернандес-Араос дійшов не тільки як консультант з підбору персоналу з багаторічним і найрізноманітнішим досвідом, але і як інженер, який ретельно прорахував усі плюси та мінуси такої моделі.
Навіть якщо у вас є досвід у підборі персоналу і ви чудово знаєтеся на людях, у 50% випадків ви приймете помилкове рішення при виборі кандидата, якщо прийматимете його одноосібно. Але якщо ви залучите ще одного (такого ж хорошого) фахівця і доручите йому опитувати тільки тих, кого ви вже схвалили, у його розпорядженні спочатку виявиться якісніша вибірка і шанси на вибір середнього працівника замість дуже хорошого впадуть до 10%. Якщо додати третій ступінь фільтрації, ми отримаємо лише 1% помилок.
При доборі аристократії насамперед шукайте людей, які чітко розуміють, що потрібно для успішної роботи на певній посаді в конкретній організації. Це може бути майбутній керівник кандидата, його безпосередній керівник та досвідчений спеціаліст з HR, який вже працював із підбором персоналу в даній галузі. Вибирайте лише тих, хто сам зацікавлений у ретельній оцінці та вдалому виборі і кому дуже подобається допомагати іншим. Це одна з ключових відмінностей хорошого інтерв’юера від поганого, що підтверджується багатьма дослідженнями.
Компанії потрібен спеціаліст із закупівель. Для проведення співбесід та ухвалення рішень варто залучити начальника відділу закупівель, який може стати керівником кандидата, директора з логістики (безпосереднього боса начальника відділу закупівель) та співробітника кадрової служби, який регулярно шукає персонал для служби логістики.
Як оцінити кандидата
Щоб ефективно оцінювати людей, а потім допомагати їм зростати та розвиватися, потрібно зрозуміти, що ви можете змінити в собі та оточуючих, а що ні. Інтелект, систему цінностей і мотивацію слід оцінювати ретельно , поговоривши з самим кандидатом і з тими, хто давав йому рекомендації. Всі ці значущі якості або дано людині від народження, або формуються в ранньому віці.
Показник IQ , коефіцієнт інтелекту , що включає аналітичне, вербальне, математичне та логічне мислення, у дорослих людей практично незмінний. Однак не варто шукати генія — для більшості посад достатньо «прохідного балу» IQ, а все, що вище, на роботу практично не впливає. Набирати слід людей, інтелект яких відповідає вашим вимогам, — наївно думати, що з часом людина порозумнішає. Іноді доречно виміряти IQ кандидата, але в більшості випадків можна покластися на те, що недостатньо розумна людина була б відсіяна ще на етапі освіти або колишньої роботи, а рівень її інтелекту ви зможете самі оцінити під час співбесіди.
Як правило, у дорослих людей є усталена система цінностей. Слід не лише перевірити такі базові якості, як чесність і цілісність, а й переконатися, що людина має ті самі базові цінності, що й ви, тому що характер, на відміну від рівня підготовки, ви їй змінити не зможете.
У книзі «Від доброго до великого» Джим Коллінз розповідає, що в компанії Nucor Steel воліли наймати людей із фермерських областей, а не з промислових міст, тому що простіше навчити людину варити сталь, ніж прищепити їй фермерське ставлення до роботи.
Мотивація (чи її відсутність) зазвичай сформована і змінюється у зрілої особистості. Поряд із чотирма основними лідерськими якостями — допитливістю, проникливістю, здатністю залучати людей та цілеспрямованістю — вона визначає потенціал людини.
Як зібрати команду
Мало просто найняти відповідних людей — із вираженою системою цінностей, добрим потенціалом та високим рівнем компетенцій — і допомагати їм рости та розвиватися. Потрібно допомогти їм спрацюватись. Не варто вірити поширеному міфу про те, що команда, яка складається з одних зірок, приречена на провал. Найкращі з кращих стають ще талановитішими та ефективнішими, коли працюють разом.
600 інженерів-зірок з Apple лише за два роки змогли розробити революційну операційну систему OSX. Для порівняння: щоб створити операційну систему Windows Vista, що виявилася невдалою, компанії Microsoft знадобилося 10 тисяч інженерів і п’ять років роботи.
Завдання лідера — створити різнорідну ефективну та віддану справі групу, орієнтовану на досягнення мети та здатну забезпечити спільний успіх. Ось шість командних компетенцій, необхідних для того, щоби зібрати команду мрії:
- Баланс – члени команди усвідомлюють, що різноманітність їхніх навичок і сильних сторін – запорука великого успіху, і готові вбудовувати їх у роботу команди.
- Злагодженість — члени команди чітко розуміють спільну мету та спрямовують свої зусилля та зусилля команди на її досягнення.
- Стійкість — постійна ефективність команди навіть у умовах внутрішнього та зовнішнього тиску.
- Енергійність – амбітність та ініціативність команди, здатність довго зберігати імпульс руху до віддаленої мети.
- Відкритість – цінності команди збігаються з цінностями організації, і команда прагне такого збігу.
- Ефективність – команда ефективно досягає результату, розуміє необхідність оптимізації ресурсів та часу.
Якщо якісь із цих шести компетенцій недостатньо розвинені, це веде до виникнення проблем.
Якщо просідають ефективність та злагодженість, колеги постійно сперечаються. Команда не прагне спростити надмірно складну ситуацію і не ухвалює рішення вчасно. Її члени не демонструють єдності, не вміють розставляти пріоритети та не йдуть на компроміси. Усі багато говорять, але мало роблять. В результаті команда не робить роботу вчасно і не виконує поставлених завдань.
Коли в команді погано сформовано баланс та відкритість, команда «вариться у власному соку», їй не вистачає свіжих та різноманітних ідей. Зовні все чудово: всі один з одним згодні, швидко приймають рішення, оскільки альтернативи всерйоз не розглядаються. Але цей спокій у довгостроковій перспективі дорого обходиться: всіма силами зберігаючи статус-кво, команда не хоче змінюватись, об’єднуватися чи обмінюватися ідеями з іншими та упускає можливості.
Створюючи і розвиваючи свою команду, подумайте про те, з яким сценарієм і якими проблемами ви маєте справу зараз і що саме вам потрібно для того, щоб досягти успіху. Що найголовніше для вашої команди сьогодні — баланс, злагодженість, стійкість, енергійність, відкритість чи ефективність? Обов’язково домагайтеся, щоб члени команди домовилися про загальні та індивідуальні пріоритети та подальші практичні кроки.
У кризовій ситуації команді доводиться працювати в складних умовах, що постійно змінюються. У цей період найбільше цінуються стійкість, оскільки криза завжди стрес, і ефективність, тому що в цей період важливо діяти швидко, чітко і без вагань.
Якщо ви розвиваєте новий напрямок бізнесу, вам не обійтися без відкритості: при нових починаннях важливо особливо уважно відстежувати тренди та зміни у навколишньому середовищі, щоб постійно до них адаптуватися. Також знадобляться стійкість та енергійність. Стійкість допомагає працювати у стресовій ситуації та вирішувати конфлікти між членами команди, бо нові межі ще не відбудовані, обов’язки незвичні. Енергійність сприяє залученості та допомагає відчути особисту відповідальність за виконання завдання незалежно від того, чи входить вона до кола обов’язків певного співробітника.
Співробітника знайдено. Що далі?
Щоб оточити себе найкращими, правильного вибору недостатньо. Коли до вас у команду приходить новий співробітник чи людина переходить на нову собі посаду, виникає загроза відторгнення — як із пересадці нового органу. Щоб співробітник затримався у команді надовго та був максимально ефективним, важливо забезпечити його інтеграцію, вдосконалення та просування.
Інтеграція
Ви знаходите відповідну людину і переконуєтеся, що вона вписується у вашу організацію. Потім слід підтримувати його інтеграцію. Інакше людина, яку ми вибрали, опиниться у вразливому становищі. Але насправді така підтримка — дуже рідкісне явище.
Опитування учасників програми для керівників у Гарвардській школі бізнесу, присвяченій управлінню талантами, показало, що для 95% респондентів головною стала робота із зірками, і лише менше 30% заявили, що їхня організація готова впоратися з цим завданням. Коли ж професор Борис Гройсберг ретельно вивчив прийняті у цих компаніях методи інтеграції, він виявив, що лише 4% організацій виділяють із цією метою достатньо ресурсів.
Правильно організована інтеграція прискорює навчання співробітників, знижує ризик невдачі, підвищує мотивацію та ефективність як у довгостроковій, і у короткостроковій перспективі.
За даними Майкла Уоткінса, експерта з питань лідерства та автора книги «Перші 90 днів. Стратегії успіху для керівників усіх рівнів», окупність інвестицій в інтеграцію працівників становить приблизно 400%.
Ось кілька ефективних рішень щодо інтеграції, які пропонує Уоткінс:
- Дайте можливість новачкові якомога більше дізнатися про цілі вашої команди та організації, познайомитися із зацікавленими особами та культурою ще перед початком роботи. Поділіться інформацією про керівництво компанії та команди, їх структуру та процеси, погодьте пріоритети та довгострокові цілі.
- На початковому етапі уважно слідкуйте за тим, щоб новачки, які прийшли в компанію з боку або переведені на нову посаду, навчилися працювати ефективно та опанували всі аспекти нової діяльності. Потім ведіть регулярний моніторинг їхнього стану.
- Заохочуйте знайомство нових колег з усіма, від кого може залежати їхній успіх (або невдача). У людини може бути п’ять напрямків для контакту: вгору (ви та інші керівники), вбік (колеги), вниз (підлеглі), назовні (клієнти) та всередину (особисті контакти, наприклад сім’я та друзі). До всіх цих людей він може звернутися за порадою.
- Через 30 днів після початку роботи оцініть досягнення новачка, а за 90 днів проведіть ретельну оцінку діяльності співробітника, що включає опитування його оточення. Протягом першого року перевіряйте його успіхи щомісяця.
Навчання та розвиток
Якщо ви лідер, який прагне мати у своєму оточенні найкращих, ви повинні надихати співробітників та спонукати їх удосконалюватись. Для цього важливо оцінити, які вони зараз і чого їм не вистачає, щоб стати ще кращими.
Розробте детальний план зміни та реалізуйте його.
- Переконайтеся, що співробітники дійсно бажають удосконалюватися і чітко уявляють, чого хочуть досягти.
- Допоможіть людям об’єктивно оцінити їхні сильні та слабкі сторони та знайти місця, де реальне «я» не збігається з ідеальним.
- Складіть план навчання або дій, які дозволять усунути ці розбіжності. Всі ваші дії повинні мати чітку мету та результат.
- Поступово ускладнюйте цілі. Не намагайтеся змінити все й одразу.
- Заохочуйте співробітників постійно практикувати нові типи поведінки. За рахунок цього в мозку утворюються нові нейронні ланцюжки, і згодом така поведінка стає природною та мимовільною. Але це не швидкий процес, який може тривати 3-6 місяців. Не давайте людям сумувати, підбадьорюйте їх у процесі навчання.
Просування
Нова посада з підвищеною зарплатою — дуже приємні бонуси за ефективну роботу, але власними силами вони ще нікого не зробили краще. Для вдосконалення людині потрібні складніші завдання.
Щоразу, коли потрібно просунути по службі співробітника з хорошим потенціалом в одній із компаній міжнародної фінансової групи ANZ (Australia and New Zealand Banking Group), керівництво суворо стежить за тим, щоб нова посада не була розширеним (у плані бюджету та ресурсів) варіантом попередньої. , а була чимось зовсім новим — наприклад, була пов’язана з переїздом у нову країну або вимагала створення нового підрозділу. У компаніях GE, Unilever та McKinsey посилають найбільш багатообіцяючих співробітників у нові сектори, компанії, обставини, на нові ринки та посади, і за рахунок цього вони стали справжніми кузнями лідерських кадрів.
Якщо ви бачите, що людина переросла поточну посаду і роботу, пошукайте короткострокові завдання-проекти, на яких вона зможе потренуватися робити щось нове і складніше і наростити мускулатуру. А потім вирішіть, яку цікаву та непросту роботу ви можете йому запропонувати і допомогти з нею впоратися спочатку.
10 найкращих думок
1. Найкращі співробітники – основний актив та конкурентна перевага сучасного бізнесу. Якщо ви знаходитимете, «шліфуватимете» і утримуватимете кращих з кращих, ви і ваш бізнес виявитеся далеко попереду всіх.
2. Зрозуміти, що собою представляє кандидат на посаду, не так просто, тому що джерела інформації, які ми використовуємо — резюме, профілі в соцмережах, співбесіди, — ґрунтуються на самостійній оцінці людиною своїх достоїнств. А самооцінку у більшості людей завищено.
3. Щоб оцінити, чи відповідний кандидат претендує на посаду, важливо насамперед зрозуміти, чи має він такі якості, як схильність до самоаналізу та скромність.
4. Проводячи співбесіду, намагайтеся не тиснути і докладно розповісти, що вам потрібно від кандидата на цю посаду : професійні та гнучкі навички, стиль поведінки, особливості характеру, досвід… Не замовчуйте проблеми.
5. Брехня, описана в резюме, нерідко підкріплюється рекомендаціями, написаними з доброти душевної. Тому найвірніший спосіб дізнатися про кандидата максимально правдиву інформацію — перевірити рекомендації, поговоривши (краще особисто) із кількома людьми, які працювали з ним.
6. Під час співбесіди важливо оцінити інтелект, систему цінностей та мотивацію кандидата. Людина прийде до вас на роботу зі набором цих якостей, що сформувався, поліпшити їх ви не зможете.
7. Диктатура і демократія є неефективними, коли йдеться про прийняття кадрових рішень. Найкраще працює виборча аристократія , коли він формується група із трьох найбільш компетентних осіб, здатних зібрати і оцінити інформацію та прийняти рішення.
8. Завдання лідера — не тільки знайти і найняти найкращих, але й об’єднати їх в ефективну команду. Щоб зібрати команду мрії, потрібно сформувати шість командних компетенцій: баланс, злагодженість, стійкість, активність, відкритість, ефективність.
9. Щоб відмінні співробітники затримувалися надовго та були максимально ефективними, важливо забезпечити їх інтеграцію, вдосконалення та просування.
10. Складіть план навчання та розвитку і слідуйте йому, не намагаючись навчити людей усьому й одразу. Якщо ви бачите, що людина переросла поточні обов’язки, не поспішайте одразу підвищувати зарплату та вигадувати їй нову посаду. Запропонуйте йому короткострокові завдання-проекти, які допоможуть підготуватися до нової цікавої та важкої роботи.
Читайте саммарі книги Патріка Ленсіоні «6 типів геніїв. Як зрозуміти, що вам подобається робити, і надихнути команду» .
Читайте саммарі книги Денієла Гоулмана «Емоційний інтелект. Чому може означати більше, ніж IQ» .
Читайте саммарі книги Джима Коллінза “Від доброго до великого” .