Програти, але перемогти
Тоні Фаделл намагався зробити iPhone… двічі. Про другий, успішний раз, знають усі. Але мало хто знає про перше, хоча він вплинув як на життя і кар’єру Фаделла, так і на світ технологій в цілому. Отже, в найдавнішому (з погляду технологій) 1989 року, за 18 років до появи першого iPhone, співробітник Apple Марк Порат намалював у своєму блокноті для ідей картинку. На ній був iPhone — приблизно такий, якби він вийшов у серію 1989-го.
Під ескізом Порат написав: Це дуже особистий об’єкт. Він має бути красивим. Він повинен приносити таке ж індивідуальне задоволення, яке приносить чудову прикрасу. Його цінність буде відчуватися, навіть якщо вона не використовується прямо зараз. Він має стати еталоном, на дотик нагадувати морську раковину і нести чарівність кристала».
Pocket Crystal мав стати красивим мобільним комп’ютером із сенсорним екраном, який поєднував би в собі стільниковий телефон та факс, дозволяв би грати в ігри, дивитися фільми, шукати будь-яку інформацію та купувати квитки на літак, де б ви не знаходилися. Це було шалене пророче бачення, хоча б через те, що інтернет на той час існував лише в лабораторному режимі, а мобільні ігри мали на увазі можливість перенести консоль Nintendo у будинок вашого друга. Всюди були телефони-автомати, у деяких — пейджери, а мобільні (важкі, з кнопками) телефони лише у обраних. Але Марк та два інших генія з Apple Білл Аткінсон та Енді Херцфельд повірили в ідею та заснували компанію General Magic, щоб будувати нове, технологічне майбутнє.
Юний Тоні Фаделл дізнався про General Magic із паперового журналу (інших тоді не було) і прийшов туди працювати. Він працював пліч-о-пліч зі своїми героями – геніями, що створили Apple, Lisa і Macintosh. Це була його перша справжня робота та перший реальний шанс змінити світ, як це зробили Енді та Білл. Тоні був на 100% впевнений, що General Magic створить один із найбільших пристроїв в історії. Він помилився.
Команда роками працювала без вихідних. У продукт було вкладено десятки мільйонів, над ним працювали найкращі уми, його вихваляли ЗМІ та боялися конкуренти. Але команда зазнала поразки. Так буває просто ще не настав час для створення смартфона. Люди ще не відчували потреби.
Ця робота дала Тоні та його колегам багато важких, болючих, але неймовірно корисних уроків. Вони їх блискуче засвоїли:
- Тоні Фаделл згодом створив iPhone та iPod.
- Ерік Лі заснував LinkedIn.
- Меган Сміт стала віце-президентом Google.
- П’єр Омідяр запустив eBay.
- Багато колишніх співробітників General Magic змінюють світ, працюючи в Apple, Twitter, Google, Facebook та інших компаніях.
Сьогодні Тоні Фаделл працює з молодими фахівцями, підприємцями та мрійниками. Вони ставлять йому одні й самі питання: «Яку роботу мені слід шукати?», «Як створити крутий продукт?», «Що треба враховувати під час створення команди?». та інші. Тоні зібрав відповіді на ці запитання під однією обкладинкою.
Як шукати роботу (особливо першу)?
Якщо ви збираєтеся витратити свій час, енергію та молодість на якусь компанію, спробуйте знайти ту, яка здатна здійснити революцію. Така фірма має такі характеристики.
- Створює зовсім новий продукт або комбінує існуючі технології у новий спосіб, який конкуренти не можуть створити або навіть зрозуміти.
- Цей продукт вирішує проблему – справжній біль, – з яким багато клієнтів стикаються постійно. Він існує великий ринок.
- Нова технологія може реалізувати бачення компанії — не лише в рамках продукту, а й в інфраструктурі, платформах та системах, що його підтримують.
- Керівництво ставить за мету, але не диктує параметри рішення, воно готове адаптуватися до потреб своїх клієнтів.
- Про проблему чи потреби клієнта тут думають так, як ви ніколи раніше не чули, але всі ці ідеї знаходять сенс, як тільки ви про них дізнаєтесь.
Компанії-революціонери з’являються не лише в Силіконовій долині, а й у всіх галузях — у сільському господарстві, фінансах, страхуванні — у всіх куточках світу. Якщо ви мрієте змінити світ, не ставайте консультантом з питань управління в таких гігантах, як McKinsey або Bain. У них тисячі та тисячі співробітників, які працюють переважно з компаніями зі списку Fortune 500. Для багатьох випускників така робота виглядає ідеально: вам неймовірно добре платять за те, що ви подорожуєте світом та зустрічаєтеся з цікавими людьми. Це так, але на цій роботі ви не дізнаєтесь, як побудувати бізнес чи створити продукт.
Стів Джобс говорив про управлінському консалтингу: «У цих компаніях є широкі можливості, але вони дуже вузькі. Це схоже на зображення банана: ви можете отримати дуже точне зображення, але воно лише двовимірне, а без реального досвіду ви ніколи не отримаєте тривимірного зображення. Так що у вас може бути багато картин на стінах, ви можете хвалитися ними своїм друзям — я працював із бананами, я працював із персиками, я працював із виноградом — але ви ніколи не куштували їх на смак».
Щоб робити великі справи, щоб дійсно вчитися, ви не можете вигукувати пропозиції з даху, а потім рухатися далі, поки хтось інший робить роботу.
Ви повинні забруднити руки. Ви повинні дбати про кожен крок, з коханням створювати кожну деталь. Ви повинні бути на місці, коли продукт розвалиться, щоб ви могли зібрати його заново. Ви повинні насправді робити свою роботу. І любити свою працю.
З ким спілкуватися, щоб досягти успіху?
Студенти шукають найкращих професорів, коли отримують ступінь магістра чи доктора наук. Однак, коли молоді люди шукають роботу, вони зосереджуються на грошах, привілеях та званнях. При цьому єдине, що може зробити роботу по-справжньому приголомшливою або, навпаки, марною тратою часу — це люди.
Визначтеся, чим ви хотіли б займатися. Зосередьтеся на вивченні цієї галузі та використовуйте знання, щоб встановити зв’язки з найкращими з найкращих людей, яких ви дійсно поважаєте. Ці (зазвичай, дуже скромні) зірки приведуть вас до бажаної кар’єри.
Якщо й існують боги проектування та кодування програмного забезпечення, то це Білл Аткінсон та Енді Херцфельд. Їхні обличчя були на обкладинках та перших сторінках журналів, які Тоні фанатично читав від кірки до кірки ще в школі. Він використав усе, що вони коли-небудь створювали: революційний Mac, MacPaint, Hypercard, Lisa. Білл та Енді були його героями. Зустріч з ними була для Тоні чимось на кшталт зустрічі з президентом чи The Beatles. Його долоні спітніли, коли він тиснув ним руки, серце часто билося. Але з часом Тоні зрозумів, що вони доступні і з ними легко говорити — рідкісна риса у світі геніїв. Він міг розмовляти з ними годинником. Про програмування, про дизайн та UX, про мільйон речей, які його (і їх теж) цікавили.
Зберіть якнайбільше інформації. Слідуйте за своєю цікавістю. Як тільки ви озброїтеся цим знанням, ви зможете почати «полювати» за найкращими з найкращих у галузі та спробувати працювати з ними. Встановіть зв’язок. Це найкращий спосіб знайти роботу будь-де.
Це не означає, що потрібно пресувати Ілона Маска, якщо ви захоплюєтеся електромобілями. Подивіться, хто йому підкоряється. І хто їм підкоряється. І яка конкуруюча компанія хотіла б переманити цих людей. І хто там працює? Знайдіть експертів у соцмережах, а потім надішліть їм повідомлення, коментар або посилання на LinkedIn. Ви цікавитеся одними й тими самими речами, у вас одні й самі захоплення — поділіться своєю точкою зору, задайте розумне запитання чи просто розкажіть їм про якісь захоплюючі дрібниці, пов’язані із загальними інтересами.
Якщо ви захоплені чимось, що одного разу може вирішити величезну проблему, не кидайте цю справу. Огляньтеся довкола і знайдіть спільноту людей, які теж цим захоплені. Якщо на Землі більше ніхто не думає про це, можливо, ви дійсно почали надто рано чи йдете у неправильному напрямку. Але якщо ви зможете знайти хоча б одного-двох однодумців, нехай це буде просто крихітна спільнота гіків, які створюють технології, продовжуйте – заводіть друзів, шукайте наставників.
Що потрібне для створення бізнесу?
Класних технологій недостатньо. Однієї лише відмінної команди недостатньо. Великого фінансування замало. Занадто багато людей сліпо кидаються на гарячі тренди, передчуваючи золоту лихоманку, і зрештою «падають з урвища».
Подивіться кількість жертв технології віртуальної реальності (VR) — тисячі мертвих стартапів, мільярди доларів, витрачені на них за останні 30 років.
Якщо технологія сира, нічого не вийде. Навіть якщо у вас є технологія вам все одно потрібно правильно розрахувати час. Світ має бути готовий до цієї технології, потребувати її. Клієнти повинні бачити, що ваш продукт вирішує реальну проблему, з якою вони зіткнулися сьогодні, а не ту, що може виникнути у далекому майбутньому.
Засновники Uber почали з проблеми клієнтів, з якою ті стикалися у повсякденному житті, а потім застосували технологію. Проблема була проста: знайти таксі в Парижі було майже неможливо, а наймати приватних водіїв було дорого та довго. Компанія обрала ідеальний час — стрімке поширення смартфонів надало Uber платформу і налаштувало клієнтів на прийняття їх рішення. Це поєднання реальної проблеми, правильного вибору часу та інноваційних технологій дозволило Uber змінити парадигму створити щось, про що традиційні сервіси таксі не могли навіть мріяти.
Як створити крутий продукт?
Ваш продукт це не тільки те, що ви зробили. Це весь користувальницький досвід – ланцюжок, який починається, коли хтось вперше дізнається про ваш бренд, і закінчується, коли ваш продукт зникає з їхнього життя, повертається або викидається.
Люди часто захоплюються створенням чогось матеріального – вони заглиблюються в дизайн, інтерфейс, кольори, матеріали, текстури – і перестають бачити простіші рішення. Продукт стоїть головного болю з виробництва, упаковки та доставки, тільки якщо він необхідний людям і дійсно трансформує досвід користувача. Створивши прототип свого продукту, не думайте, що все готове. Створюйте якнайбільше клієнтського досвіду. Зробіть невловиме відчутним. Спробуйте візуалізувати, як клієнт виявляє, розглядає, встановлює, використовує, виправляє і навіть повертає ваш продукт. Усе це має значення.
Чим довше Тоні Фаделл щось робив — у General Magic, Philips, Apple чи Nest, тим більше він розумів, що багато речей робити не потрібно. Після створення iPod Тоні став відомим і винахідники почали пропонувати йому свої пристрої. Вони дивувалися і навіть ображалися, коли він відкладав убік гарний прототип і запитував: “Як ви можете вирішити свою проблему без гаджета?”
Занадто часто виробники думають про досвід користувача тільки як про момент, коли покупець стосується об’єкта або екрана.
Саме так було на початку існування Nest. Всі співробітники були одержимі термостатом як гаджетом – створенням дизайну, ІІ, інтерфейсу пристрою, електроніки, механічних деталей, кольорів, текстур. Ретельно продумали кожен елемент установки, як він повинен відчуватись, коли ви повертаєте циферблат, як яскраво він повинен світитися, коли ви проходите повз. Невтомно працювали над апаратним та програмним забезпеченням, стежачи за тим, щоб сам пристрій був ідеальним. Але не приділяли належної уваги найважливішій частині клієнтського досвіду: програмі на телефоні. Термостат був, безперечно, важливий, але займав лише крихітну частину шляху клієнта: 10% досвіду клієнтів припадало на сайт, рекламу, упаковку та викладку в магазині: спочатку потрібно було переконати людей купити його або принаймні розглянути та вивчити. 10% досвіду склала установка: дотримуючись інструкцій, можна було без проблем закріпити термостат на стіні. Ще 10% займав огляд пристрою: він мав бути гарним, щоб люди захотіли мати його вдома. Але 70% клієнтського досвіду припадало на телефони чи планшети: люди відкривали програму, щоб увімкнути опалення дорогою додому, або налаштовували в ньому графік енергоспоживання.
Кожна фаза шляху користувача має бути чудовою, щоб клієнти природно переходили на наступну — від обізнаності до придбання, від онбордингу до використання. На кожній стадії клієнт ставитиме питання «чому?»: Чому це повинно мене хвилювати? Чому я маю це купувати? Чому я маю використовувати цей прилад? Чому я повинен дотримуватися інструкцій? Чому я маю купувати наступну версію? Ваш продукт, маркетинг та підтримка повинні швидко давати відповіді, щоб клієнти відчували, що рухаються гладко, комфортно та безперервно.
Щоб зробити все правильно, ви маєте створити прототип всього досвіду. Незалежно від того, чи зроблений ваш продукт з атомів або бітів або з того й іншого, процес буде той самий. Не чекайте, доки ваш продукт буде готовий, щоб приступити до роботи, намітьте весь шлях заздалегідь.
Малюйте картинки. Робіть моделі. Пишіть уявні прес-релізи. Проектуйте упаковку. Пишіть слогани. Створюйте докладні макети, які показують, як клієнт переходитиме від реклами на сайті до програми і яку інформацію він побачить у кожній точці взаємодії. Напишіть реакцію, яку ви хотіли б отримати від перших користувачів, заголовки, які ви хотіли б побачити від рецензентів, почуття, які ви хочете викликати. Зробіть продукт видимим. фізичним.
Як зробити, щоб клієнти поверталися до вас?
Коли ви створюєте новий продукт, неважливо, для бізнесу або індивідуальних споживачів, насправді ви створюєте лише маленьку частину великого, невловимого шляху користувача, який починається задовго до того, як клієнт отримує ваш продукт, і продовжується після цього.
. Поставте собі запитання:
- Як ми підтримуємо зв’язок зі своїми клієнтами та яку користь їм приносимо?
- Чи продовжуємо ми радувати людей або просто рекламуємо свою продукцію і щосили намагаємося її продати?
Термостат Nest був створений для того, щоб висіти у людей на стінах і забезпечувати комфортне місце проживання їхніх сімей в середньому 10 років. За первісним задумом він мав стати непомітною частиною життя. Але щоразу, коли користувачі відкривали ящик з інструментами, вони бачили симпатичну та зручну маленьку викрутку Nest. І вони посміхалися. Щоразу, коли їм потрібно було замінити батарейки в іграшковій машинці дитини або в пульті телевізора, вони використовували викрутку Nest. Викрутка стала предметом для щоденного використання, а про термостат начебто забули. Вона стала рекламним інструментом, який допоміг покупцям відкрити собі бренд Nest, запам’ятати його, закохатися в нього. Замість миски з цукерками на стійці реєстрації Nest завжди стояла миска, повна викрутки. Викрутка стала символом всього досвіду користувача – продуманого, елегантного, довговічного і дуже корисного. Багато співробітників Nest не могли зрозуміти, навіщо збільшувати собівартість проданих товарів, додаючи в коробку з термостатом дорогу викрутку. Але вони розуміли, що це пряма стаття витрат за собівартість. Це були рекламні витрати. Крім того, ця викрутка заощаджувала компанії витрати на підтримку. Замість розгніваних користувачів, що обривають телефон, у Nest були щасливі клієнти, які ділилися онлайн своїм чудовим досвідом. Якби в Nest не думали про повний життєвий цикл клієнта, то просто зробили б крихітну одноразову викрутку, яка йде в комплекті з меблями ІКЕА. Але у викрутки Nest чотири насадки більше, ніж потрібно для встановлення термостата. Люди могли використовувати викрутку для чого завгодно, тому Nest залишався у голові кожного клієнта, поки викрутка була у ящику.
Як підготуватися до того, щоб стати хорошим CEO?
Ніяк. До цього неможливо підготуватись. Але добрим генеральним директором можна стати. Робота генерального директора не схожа на жодну іншу роботу. Навіть якщо ви очолюєте величезну команду або підрозділ компанії, займаєте посаду топ-менеджера, завжди є хтось вище за вас. Відповідальність незмінно лягає на генерального директора.
Генеральний директор – орієнтир для всієї компанії. Навіть якщо компанія має раду директорів, партнерів, інвесторів, тисячі співробітників — зрештою всі рівні на CEO. Те, на що він звертає увагу і що піклується, стає пріоритетом для компанії. Найкращі керівники підштовхують команду до величі. Погані керівники дбають лише про збереження статус-кво.
Існує три типи генеральних директорів:
- CEO-няні. Такі керівники керують компанією та піклуються про її безпеку та передбачуваність. Як правило, вони спостерігають за розвитком існуючих продуктів, які вони успадкували, і не беруть на себе додаткових ризиків, щоб не налякати акціонерів. Така поведінка незмінно призводить до стагнації та занепаду компаній. Більшість генеральних директорів громадських компаній – CEO-няні.
- CEO батьки. Вони підштовхують компанії до зростання та розвитку. Вони йдуть на великі ризики задля високих результатів. Засновники-новатори, такі як Ілон Маск та Джефф Безос, часто стають генеральними директорами – батьками своїх компаній. Але також зустрічаються і наймані генеральні директори-батьки: Джеймі Даймон у JPMorgan Chase, Сатья Наделла у Microsoft та інші.
- Некомпетентні CEO. Зазвичай це невдало найняті керівники, які отримали підвищення, яким бракує досвіду. Іноді некомпетентними керівниками стають фундатори бізнесу після того, як він стрімко розширюється. Вони не можуть бути ні батьком, ні навіть нянькою. У результаті страждає компанія.
Головна функція генерального директора – турбота. Про все, що пов’язано з компанією, її продуктами, співробітниками та клієнтами.
Одного ранку Тоні Фаделл поїхав на завод Aston Martin, щоб зустрітися з генеральним директором. Лив дощ, і, проїжджаючи через стоянку, Тоні помітив якогось хлопця у яскраво-жовтому дощовику та калошах. Щойно Тоні проводили в зал для переговорів, туди зайшов той самий хлопець у калошах. Це був генеральний директор Енді Палмер. Він особисто оглядав кожну машину, що сходила з конвеєра, і не встиг переодягнутися.
Генеральний директор задає тон у компанії — команда звертається до генерального директора та топ-менеджерів, щоб зрозуміти, що найважливіше і на що їм слід звернути увагу.
Енді Палмер показував кожній людині у своїй компанії, які його пріоритети. Він вийшов під дощ, оглядав двигуни, оббивку салону, панелі приладів, вихлопні труби. Він відмовлявся передавати замовнику машини, які були ідеальними. Йому було все одно, скільки коштує досягти досконалості, скільки разів машину доведеться переробляти. Важливо було зробити саме те, що очікував замовник.
Якщо лідер відволікається від клієнта — якщо бізнес-показники та електронні таблиці, повні гарних цифр для акціонерів, стають пріоритетнішими, ніж цілі клієнтів, — організація може легко забути про найважливіше — людей, для яких вона працює.
Якщо ви хочете збудувати велику компанію, ви повинні очікувати досконалості від кожної її частини. Результати кожної команди можуть покращити або зіпсувати якість обслуговування клієнтів, тому всі вони мають бути пріоритетними. Не може бути ніяких функцій, які ви відкидаєте як другорядні. Все має значення.
Як наймати правильних людей?
Неймовірні люди – основа будь-яких інновацій. Вони збираються змінити світ. Виправити світ. Однак навіть найталановитіші та найпристрасніші співробітники не можуть гарантувати успіх. Неважливо, наскільки велика ваша команда, наскільки хороші ваші наміри, який прекрасний ваш продукт. Усе це може призвести до успіху.
Але навіть якщо ваш продукт провалився, ви правильно зробили, що спробували створити його. Ви набули досвіду та виросли. А головне — ви дізналися людей, які залишаться у вашому житті і разом з вами досягнуть успіху — рано чи пізно.
Тоні Фаделл все ще працює з друзями, яких зустрів у General Magic, Philips, Apple, Nest. Продукти старіють, компанії змінюються, світ стає іншим, але стосунки залишаються незмінними. Коли Тоні це усвідомив, він створив компанію Future Shape, головний продукт якої люди. Тоні з колегами називають себе “наставниками з грошима”. Вони інвестують свої гроші в компанії, які, на їхню думку, значно покращать суспільство, довкілля чи здоров’я людини. А потім вони дають цим компаніям те, що обіцяють усі венчурні капіталісти, але рідко виконують: особисту увагу та наставництво.
Ідеальна (наскільки це можливо) команда складається з розумних, пристрасних, недосконалих людей, які доповнюють одне одного. На старті ви всі знаєте один одного і тісно взаємодієте, але в міру того, як бізнес зростатиме, вам знадобляться нові співробітники та стажери, готові вчитися у вашої досвідченої, добре підготовленої команди. Кожна молода людина, якій ви приділяєте час, є інвестицією в довгострокове здоров’я вашої компанії. Але перш ніж розміщувати оголошення про вакансію, важливо продумати:
- процес найму, що гарантує, що кандидати проходитимуть співбесіду з людьми, з якими вони працюватимуть згодом;
- концепцію зростання, щоб збільшення кількості співробітників не розмивало вашу культуру;
- процеси, які забезпечують занурення нових співробітників у вашу культуру з першого дня.
Тримайте кадрові питання у центрі уваги керівної команди. Це має бути першою темою обговорення на кожному її зборах. Вам доведеться не лише наймати, а й звільняти людей. Не бійтеся цього, але не будьте черствим. Надайте людям можливість виправити помилки, допоможіть знайти інші сфери застосування здібностей усередині компанії, але не затягуйте зі звільненням, якщо це необхідно.
Найкращі команди складаються із представників різних поколінь. Досвідчені люди мають величезну мудрість, яку можуть передати молодим, а молоді люди можуть спростувати давні припущення, ризикнути. Вони часто бачать можливості у складних справах, тоді як досвідчені люди бачать у них лише труднощі.
Однією з перших, хто приєднався до Nest, була Ізабель Генетт, 22-річна випускниця коледжу, розумна, чуйна та безмірно добра, готова змінити світ. Їй доручили дослідити безліч речей, про які засновники компанії не знали: які види систем опалення існують у Сполучених Штатах? Які дроти у більшості людей у стінах? Вона не знала, як робити термостати, але поринула в роботу з головою. Ізабель схоплювала знання на льоту, швидко стала менеджером продукції для термостата і успішно запустила три версії протягом п’яти років. Ізабель досягла успіху завдяки розуму, цікавості та неабияким здібностям. Її молодість та недосвідченість стали її конкурентною перевагою. Вона не усвідомлювала, наскільки складні завдання стояли перед нею. Просто виконувала їх. І робила це з радістю.
Перевірені співробітники, які прийшли у ваш бізнес із самого початку, згодом підуть. Зрештою, всі йдуть. Але перш ніж це станеться, зробіть так, щоб вони навчили якнайбільше молодих людей. Так ви підтримаєте свою компанію. Створіть спадщину. Якщо через 10 років після запуску бізнесу ви виявите, що в компанії не працюють люди молодші за тридцять п’ять років, значить, ви щось зробили не так.
Політика Nest завжди полягала в тому, щоб наймати випускників та проводити програму стажування. Спочатку менеджери з найму бурчали та стогнали. Вони хотіли найняти людей з великим досвідом, завалити їхньою роботою і просто дозволити їм відкопуватися. Але стажування не припинялося. З кожних десяти стажистів від одного до трьох отримували пропозиції щодо роботи на повний день або запрошення повернутися на стажування наступного літа.
10 найкращих думок
1. Нові технології хороші не власними силами, лише коли світ до них готовий , що вони можуть вирішити реальні проблеми, а чи не ті, які можуть виникнути у майбутньому.
2. При пошуках першої роботи постарайтеся вибрати компанію, здатну здійснити революцію : створити щось кардинально нове та затребуване на великому ринку; новими способами та з турботою про клієнта.
3. Щоб робити великі справи, ви повинні «забруднити руки», з любов’ю створювати кожну деталь, бути на місці, коли продукт розвалиться, щоб зібрати його заново. Ви повинні насправді робити свою роботу та любити її.
4. Визначтеся, чим ви хотіли б займатися. Зосередьтеся на вивченні цієї галузі та використовуйте знання, щоб встановити зв’язки з найкращими з найкращих людей, яких ви дійсно поважаєте.
5. Якщо ви захоплені чимось, що одного разу може вирішити величезну проблему, не кидайте цю справу, навіть якщо вона не надто популярна. Шукайте однодумців та наставників.
6. Ваш продукт це не тільки те, що ви зробили. Це частина досвіду користувача. Зробіть так, щоб кожна фаза шляху користувача була чудовою, щоб клієнти природно переходили на наступну: від обізнаності до придбання, від онбордингу до використання.
7. До початку продажів продумайте післяпродажний період. Це найважливіша частина клієнтського досвіду. Від нього залежить, чи повернеться до вас клієнт.
8. Заздалегідь підготуватися до роботи CEO неможливо, але хорошим CEO можна стати. Найкращі керівники підштовхують команду до величі. Погані керівники дбають лише про збереження статус-кво.
9. Неймовірні люди – основа інновацій. Навіть якщо ваш продукт/проект/бізнес провалився, ви правильно зробили, що спробували його створити. Ви набули досвіду та виросли. А головне — дізналися людей, які залишаться у вашому житті і допоможуть досягти успіху.
10. Хороші команди складаються з людей з різними інтересами та з різних поколінь. А ще вони оновлюються, тож програми стажувань мають діяти на постійній основі.