Про те, як добре управління робить бажане можливим
Проектний менеджмент став самостійною сферою професійної діяльності лише у 1990-ті роки. Просто дивно, як без нього людство змогло полетіти в космос, створити атомну енергетику, освоїти нафтові та газові родовища та багато іншого. Однак якщо вивчити звіти тих років, то можна виявити надмірне перевищення витрат, невиконання термінів, аварію багатьох задумів.
Участь Денніса Локка у таких проектах, пов’язані з цим помилки та невдачі, змусили його взятися за написання докладного підручника. Він перший представив процес управління проектом як єдину систему дій, завдяки чому книга довгий час вважалася найповнішим і найдокладнішим виданням у своїй галузі.
Проектний менеджмент розвивався, породжуючи нові методи та підходи. І вже до шостого видання робота Локка настільки збільшилася обсягом, що було прийнято рішення видати скорочений варіант. Так з’явилися «Основи управління проектами» як короткий вступ у предмет.
Книга досі має стабільну популярність. Читачі цінують її за стислість, просту мову та зрозумілі приклади, які допомагають освоїти матеріал навіть новачкові.
1. Цілі
Проект – це система узгоджених дій, спрямованих на реалізацію поставлених цілей в умовах тимчасових та ресурсних обмежень. Управління проектом можна вважати успішним, якщо в умовах невизначеності та ризику вдається подолати всі проблеми та найповніше задовольнити вимоги замовника.
Процес управління проектом починається зі стадії ініціації (до залучення ресурсів) і продовжується до його закриття.
Співвідношення термінів, витрат та якості виконання
Менеджер проекту має регулювати баланс між основними аспектами проекту – виконанням, витратами та часом. При дефіциті ресурсів та в критичних ситуаціях перевага надається лише одному з аспектів.
Цілі управління проектом
Класифікація проектів
Якщо, наприклад, у пріоритеті якість виконання, може бути прийнято рішення зрушити терміни. Витрати в цьому випадку збільшуються автоматично через інфляцію витрат на матеріали, оплату праці, оренду приміщень, штрафів за контрактом та ін.
2. Опис
На етапі тендеру кожен потенційний виконавець пропонує замовнику своє бачення проекту та спосіб виконання робіт. Замовник може використовувати ці нові підходи для коригування своєї початкової пропозиції. Цю фазу називають проектним рішенням. Процес його розробки може тривати кілька днів, місяців і навіть кілька років.
Коли виконавця обрано, починається опис вимог. Вони мають бути задокументовані з використанням чітких формулювань, щоб усі сторони та учасники проекту розуміли їх однаково.
Оптимальний формат та зміст специфікації:
- надійна обкладинка та ідентифікатор із зазначенням номера та назви проекту;
- форма контролю версій документів для врахування всіх змін;
- опис проекту, логічно розбитий на розділи;
- допоміжні технічні документи та додатки;
- список розповсюдження із зазначенням конкретних осіб.
3. Організація
Організація проектних робіт визначається типом та структурою організації-виконавця, масштабом проекту, наявністю підрядників та субпідрядників. Але є обов’язкові умови для всіх проектів:
- чітко окреслені повноваження кожного учасника проекту;
- ефективна система контролю та комунікацій;
- адекватна система мотивації штату працівників;
- експертна підтримка з технічних та комерційних проблем.
Менеджер (керівник) проекту
Менеджер проекту є особою компанії, частиною її корпоративного іміджу. Ефективність його діяльності залежить від підтримки вищого керівництва організації-виконавця.
Компетенції менеджера проекту
Керівництво проектом може бути двох типів:
- безпосереднє керування при абсолютних повноваженнях;
- координація роботи груп та відділів, співробітники яких підпорядковуються своїм безпосереднім керівникам.
У масштабних проектах нерідко можна знайти не одного, а кількох менеджерів проекту. Замовник та субпідрядники можуть призначати своїх представників з метою контролю та поділу відповідальності.
4. Дроблення робіт та кодування
Розбиття проекту на керовані завдання дозволяє ефективно розподілити ресурси та встановити сфери відповідальності кожного члена команди. Що деталізація, то точнішими будуть дії.
Структура декомпозиції робіт
Приклад: проект зі створення гірничодобувного та переробного комплексу на незаселеній території, розташованій далеко від транспортних магістралей та портів. Включає будівництво залізниць і автомобільних доріг, житла, школи, лікарні, магазинів.
Система кодування
Для правильного поділу робіт необхідна логічна система кодування з урахуванням структури декомпозиції робіт WBS (Work breakdown structure). Вона передбачає як поділ на частини, а й присвоєння кожному елементу ідентифікаційного номера, свого роду коду чи адреси у системі проектної документації.
Предметом кодування може бути сам проект, деталь, що комплектує, операція і т. п. Кожен елемент пов’язаний з витратами, які оцінюють, бюджетують, витрачають, вимірюють, про які звітують.
5. Оцінка
Йдеться про оцінку вартості ресурсів, які будуть потрібні для реалізації проекту. Отримані дані дозволяють:
- планувати терміни та витрати;
- розподіляти ресурси та формувати бюджет;
- контролювати рішення щодо змін проектних робіт;
- аналізувати якість виконання щодо затверджених планів.
Розподіл витрат щодо ціни проекту
Правильність оцінки
Процедура оцінки реалізується за участю фахівців з усіх напрямків робіт. У ролі оцінювачів можуть бути представники вищого керівництва та підрозділів організації-виконавця. Сума видатків, виявлена в процесі оцінки, не є остаточною. Надалі вона коригується перевірочними розрахунками та коефіцієнтами припущення.
Втрачені завдання
Нерідко в оцінці вартості проекту другорядні деталі випадають зі списку завдань і згадуються занадто пізно, щоб включити в проектний бюджет.
Перевірка результатів оцінки
При зведенні воєдино результатів оцінки доцільно враховувати кваліфікацію та досвід самих оцінювачів. Як правило, менеджер проекту або відповідальний за підготовку пропозицій доповнює їх розрахунки поправним коефіцієнтом. Потім настає стадія перевірки та коригування. Методів багато, наприклад переведення підсумкових сум у людино-годинник для вивірки трудовитрат щодо часу. Цінним способом є порівняння розрахунків із даними минулих аналогічних проектів.
6. Планування
Управління проектами передбачає різні типи планування: мережеве, календарне, логістичне, структурне, ресурсне та ін. Уточнення та внесення змін до планів проводиться протягом усіх робіт.
Автоматизовані системи значно полегшують усі процеси управління проектом, включаючи планування, оскільки поєднують багато корисних інструментів.
Гістограми (діаграми Гантта)
Сучасні діаграми Гантта дозволяють:
- відобразити етапи робіт та терміни виконання;
- встановити “віху”, мітку значущого моменту, для синхронізації або відображення послідовності виконання;
- простежити прогрес кожного завдання з проекту у час;
- встановити залежності між елементами за допомогою покажчиків;
- побачити ресурси для кожного завдання окремо.
Мережеві діаграми (метод критичних шляхів)
Кожен цикл робіт у мережевому графіку, де кінцева подія збігається з початком наступного, називається шляхом. Критичним вважають найтриваліший за своєю тривалістю шлях. Сумарна тривалість робіт та подій такого шляху називається критичним часом виконання всього комплексу робіт. На графіку він вирізняється особливою лінією.
У мережних діаграмах активності відображаються як вузли, а події (початок та кінець активності) виглядають як лінії та арки між ними. Подія не можна вважати завершеною, доки не закінчено роботи, що ведуть до цієї події. І тільки потім, але ніяк не раніше, можна розпочинати наступні за графіком роботи. Використання мережевих діаграм дозволяє:
- визначити пріоритети, виявити критичні роботи, які можуть бути відстрочені без ризику;
- мінімізувати час виконання робіт з урахуванням заданої вартості проекту;
- мінімізувати вартість робіт із урахуванням заданих термінів проекту.
Приклад мережевої діаграми у проектному управлінні
7. Календарне планування
Можна виділити кілька часових параметрів здійснення подій, робіт, операцій.
Ресурсне планування
Це процес перетворення первісного плану проекту на календарний графік, але вже з урахуванням ресурсів. Чим більше ресурсів, тим більше можливостей оптимізувати роботи та прискорити реалізацію проекту. Це пряма залежність. Розрізняють два види ресурсів:
Згладжування (вирівнювання) ресурсів
На етапах планування та реалізації проекту часто виникають ситуації, коли потреба у якомусь ресурсі перевищує можливості його надати. У разі проводиться процес згладжування ресурсів за одним із наступних принципів.
8. Реалізація
Підпис вищого керівництва замовника є основним для затвердження проекту та старту робіт. З цього моменту проект перестає бути об’єктом планування та стає «живим організмом».
Реєстраційні процедури
Затверджений проект вноситься до системи обліку організації-виконавця для контролю, просування, бухгалтерського та адміністративного супроводу.
Документація за проектом поширюється між учасниками за принципом необхідного, а чи не бажаного знання. Передбачаються різні рівні доступу з метою запобігання несанкціонованим переглядам конфіденційних даних.
Приклад матриці розповсюдження документів
Про цінність списків
Організації-виконавці використовують списки контрольних питань. Цей інструмент використовується на стадії підготовки та опису проекту, а також для обліку «тисячі та однієї прикрої дрібниці», з якими доводиться розбиратися кожному проектному підрозділу перед початком робіт.
Формуються також списки поточних робіт, що розглядаються як накази щодо підрозділу або планові нагадування.
9. Закупівлі
Витрати на закупівлю продукції та послуг нерідко становлять більше половини загальних витрат за проектом і включають планування закупівель, вибір постачальників і стратегії контрактної діяльності, перевірку товару та його зберігання.
Переліки та специфікації
Управління закупівлями починається з опису необхідної продукції чи послуг, складання переліків та специфікацій. При складанні останніх можуть застосовуватися стандарти постачальника, але проектні організації вважають за краще використовувати власні форми та шифри компонентів. Це дозволяє усунути неясності, врахувати усі нюанси, спростити реєстрацію.
Робота з постачальниками
Вибір відповідного джерела постачання дуже важливий, особливо коли необхідні спеціалізовані товари. Як правило, постачальник вибирається після розгляду кількох конкурентних пропозицій.
Запит на постачання повинен враховувати таку інформацію:
- технічні специфікації та комерційні вимоги;
- спеціальні вимоги щодо відвантаження закупівель;
- межі відповідальності за транспортування;
- валюту, в якій будуть йти розрахунки за контрактом;
- калькуляція ефективного часу доставки.
Деякі типові процеси та процедури закупівель
Гарантія якості
При виборі постачальника необхідно враховувати методики, з допомогою яких забезпечує якість своїх товарів. Великі компанії та держзамовник нерідко наполягають на вимогах міжнародних стандартів якості ISO. Покупець має право здійснювати інспекційні та експедиторські візити до постачальника для контролю якості робіт чи випробувань.
Отримання товарів
Прибуття замовлення складу не є закінченням процесу закупівель. Необхідно перевірити партію товару на відповідність до всіх вимог, включаючи кількість, тип, відсутність пошкоджень. Для ретельнішої перевірки залучаються кваліфіковані внутрішні інспектори.
Запрошення до проекту агента з відправлення вантажів
Співробітництво відповідального за закупівлю з агентами з відправки вантажів приносить пряму вигоду. Останні більш професійно вирішують питання, пов’язані з морськими, авіа-, залізничними перевезеннями, міжнародними та митними формальностями, оскільки:
- співпрацюють із всесвітніми торговими та транспортними організаціями;
- мають своїх представників у портах та аеропортах, мають місцеві відомості;
- мають можливість відстежувати рух вантажу всіх етапах;
- можуть організувати альтернативні маршрути в позаштатних ситуаціях.
10. Управління витратами
Основна мета контролю витрат – це уникнути грошових втрат та несанкціонованого збільшення витрат за проектом. Контроль повинен здійснюватися безпосередньо під час прийняття рішення та ефективний за таких умов:
- обізнаність учасників проекту про витрати;
- адекватність методів кодування, бухгалтерського обліку та аналізу витрат;
- платоспроможність та надійність контрагентів;
- ефективне використання конкурентних торгів для всіх закупівель.
Бюджет витрат
В основу початкового бюджету лягає кошторис. Її підсумковий варіант включає витрати по всіх ділянках проекту. Вони співвіднесені з часом і враховують такі нюанси, як упаковка, транспорт, страхування, податки, мита тощо. Трудові витрати мають виражатися у людино-годинах, а контракти — у валюті проекту.
Коригування бюджету
Щоб мати можливість корегувати бюджет у бік збільшення, спочатку передбачаються позабалансові припущення (резервний бюджет). За необхідності з цього резерву списуються необхідні суми, наприклад, у разі зростання курсу валют чи ціни сировину.
Методи контролю витрат
Управління витратами включає різні методи контролю, побудовані на моніторингу відхилень фактичних витрат від базового плану.
Якщо прогноз видатків набагато перевищує заплановані суми
Можливість спрогнозувати фактичні витрати на початкових стадіях проекту дозволяє знайти вихід за умови, що заходи були вжиті вчасно. Проблеми перевитрати вирішуються такими способами:
- перегляд вимог до окремих працівників.
- Збільшення продуктивності праці за рахунок перегляду цілей та завдань.
- Поповнення бюджету проекту з первинного джерела – замовник.
- Регулярний контроль за своєчасним виявленням зайвих витрат.
Прогнозування рентабельності всього проекту
Перший прогноз складається на початок реалізації проекту з урахуванням попередньої оцінки витрат. Потім починається регулярний аналіз – безперервний процес обробки фактичних даних щодо витрат. Чим більший обсяг виконаної роботи, тим більше інформації, тим точніше прогноз. Аналізуються такі дані:
- трудовий годинник (конвертується у валюту проекту);
- накладні та адміністративні витрати;
- прямі витрати на страхові внески, ліцензії, експертні послуги;
- задоволення вимог субпідрядників;
- матеріальні витрати (матеріали, обладнання тощо);
- витрати на перевезення, пакування, мита, виплати агентам;
- витрати, що маркуються у бухобліку як «інші».
Методи прогнозування: графічний метод, метод статистичних таблиць, експертні оцінки. Після завершення проекту проводиться дослідження, щоб порівняти фактичні витрати та їхню початкову оцінку. Його мета – виявити помилки, яких можна буде уникнути у наступних проектах.
11. Зміни
Зміни у проекті неминучі. Їх вплив позначається на прогресі проекту, його технічною, вартісною та тимчасовою характеристиками. Щоб оцінити рівень цього впливу, необхідно зрозуміти:
- Витрати, пов’язані зі змінами, будуть оплачені замовником чи виконавцем зі свого потенційного прибутку?
- Чи можливо змінити без додаткового фінансування?
Управління змінами тісно пов’язане з питаннями професійної компетенції тих, хто їх пропонує та затверджує. Тому ще на початковому етапі проекту розробляється система контролю та реєстрації змін.
Комітет із змін
У структурі багатьох проектів створюється комітет, який вивчає заявки на зміни та приймає за ними рішення. Залежно від специфіки робіт до нього можуть входити: менеджери департаментів, відповідальні за безпеку, фінансування, розробку проекту та технічний контроль, експерти, координатор змін.
Процес затвердження змін
Економічний підхід до змін, внесених замовником
Для масштабних проектів характерні зміни замовника. Частина не завжди виправдана і своєчасна. Необхідно розуміти, що у проекті одночасно існують:
- вже схвалені чи виконані зміни;
- затверджені, але ще виконані зміни;
- зміни, що знаходяться на розгляді;
- зміни, що провокують суперечки та розбіжності.
Регулюванням питань, пов’язаних із змінами від замовника, займаються відповідальні за комерційні контракти та юридичний супровід.
Заморожування дизайн-проекту
За певних обставин організація-виконавець усвідомлює, що у розвитку проекту виник момент, після якого зміни завдатимуть шкоди. У цьому випадку повідомляється, що дизайн-проект заморожений. Замовника просять прийняти цю умову. З цього моменту Комітет більше не розглядає заявки.
12. Управління розвитком проекту
У процесі розвитку проекту важливо, щоб за кожною вказівкою було отримано зворотний зв’язок, на який готується результативний сигнал. Інакше неможливо буде зрозуміти, коли необхідно вживати заходів щодо усунення помилок. Організація контролю входить у обов’язки менеджера проекту. Можна виділити кілька підходів.
Звітність за проектом
Звітність має бути регулярною та фіксованою щодо дат та строків. Чим простіше і зрозуміліше форми звітності, тим регулярніше та оперативніше звітують відповідальні особи. Майже завжди існують внутрішні звіти для керівництва, звіти про виняткові події, звіти клієнта чи замовника.
Перевага автоматизованих звітів перед паперовими бланками полягає у легкості та точності відстеження:
- реалізації завдань, поставлених у рамках проекту щодо дат та строків;
- продуктивності за рахунок порівняння запланованого та фактичного відсотка виконання робіт;
- змін у первісному плані, специфікаціях;
- статистики розглянутих та затверджених змін;
- задоволеності замовників та персоналу;
- даних для постпроектного аналізу
Коли новини є негативними
Якщо виконання робіт йде з відставанням від плану-графіка, менеджер проекту повинен проаналізувати, як це позначиться на завданнях, проекті в цілому, стан справ замовника.
Для усунення проблем оцінюються труднощі, що виникли, і впроваджується план дій. Насамперед аналізується можливість використання резерву часу. До інших заходів щодо виправлення ситуації можна віднести:
- своєчасні процедури щодо оновлення плану-графіка;
- роботу у вихідні дні для скорочення відставання від графіка;
- укладання контрактів із субпідрядниками;
- ревізію та застосування невикористаних внутрішніх резервів.
Рішення про додаткові витрати приймається після оцінки їхнього впливу на загальний фінансовий результат у всьому проекті.
Зустрічі для обговорення прогресу щодо проекту
Тактика управління проектом має бути превентивною, а не виправною. Це забезпечують регулярні зустрічі та наради. На них запрошуються керівництво, провідні спеціалісти, відповідальні особи з усіх напрямків проекту.
Регулярність зборів залежить від специфіки проекту, масштабу, географічних чинників, від загальних часових рамок.
Закриття проекту
Закриття проекту фіксується офіційним документом, який розсилається за тією самою схемою, що документація про відкриття проекту. Основна причина такого повідомлення полягає у необхідності зупинити подальші витрати. Документ повинен містити таку інформацію (як мінімум):
- Назва проекту та його номер.
- Фактичну дату закриття.
- Причину закриття (проект може бути закритий і після успішного завершення, і через нерентабельність).
- Особливі розпорядження.
- Підпис про схвалення закриття.
10 найкращих думок
1. Управління проектом можна вважати успішним, якщо в умовах невизначеності та ризику вдається подолати всі проблеми та найбільш повно задовольнити вимоги замовника.
2. У проектному управлінні важливий баланс між трьома основними аспектами : якістю виконання, витратами та часом.
3. Добре налагоджена організація проектних робіт відрізняється ефективною системою комунікацій , яка дозволяє керувати прогресом та оперативно надавати учасникам управлінську та експертну підтримку.
4. Менеджер проекту може виконувати одну з двох керівних ролей : безпосередній посібник при абсолютних повноваженнях або координація роботи груп та відділів, співробітники яких підпорядковуються своїм безпосереднім керівникам.
5. Дроблення робіт на керовані завдання дозволяє ефективно розподілити ресурси та встановити сфери відповідальності кожного члена команди. Що деталізація, то точнішими будуть дії.
6. Сума витрат, виявлена в процесі оцінки, не є остаточною та коригується перевірочними розрахунками та коефіцієнтами припущення.
7. Управління проектами передбачає різні типи планування : мережне, календарне, логістичне, структурне, ресурсне та ін. Уточнення планів проводиться протягом усього терміну реалізації.
8. Витрати на закупівлю складають більше половини загальних витрат за проектом і включають планування, вибір стратегії контрактної діяльності та постачальників, перевірку товару та його зберігання.
9. Зміни у проекті неминучі , та його вплив істотно позначається на прогресі проекту, його технічної, вартісної і тимчасової характеристиках.
10. Тактика управління проектом має бути превентивною, а не виправною. Це завдання значно полегшують списки контрольних питань, регулярні зустрічі, постійний моніторинг та аналіз.