Коучинг високої ефективності | Джон Уітмор

Вступ

Сер Джон Уітмор — британський автогонщик, який згодом став одним із провідних бізнес-тренерів Великобританії. Автор безлічі книг про спорт, лідерство та коучінг. Книга «Коучинг високої ефективності» була продана по всьому світу тиражем понад 500 000 примірників і була перекладена 17 мовами. Уітмор вважається одним із основних популяризаторів поняття «коучинг» у застосуванні до питань бізнесу та менеджменту.

Саме собою поняття коучінга відрізняється від класичного консалтингу і тренінгу тим, що коуч (наставник) не дає порад і жорстких рекомендацій, а шукає рішення спільно зі своїм підопічним. Глибинні основи коучингу криються в психологічних принципах і моделях, яке застосування допомагає людині краще зрозуміти свої можливості. За наявності належної мотивації будь-яка людина здатна реалізуватися у вибраній сфері діяльності.

Ця книга в усьому світі вважається основною працею в галузі коучингу. За допомогою неї навіть новачок може познайомитися з основами коучингу та почати успішно застосовувати їх на практиці. Коучинг — важливий інструмент будь-якого менеджера, адже він дозволяє виявити та розкрити потенціал співробітника у сфері, якій він чи вона себе присвятив. Коучинг ґрунтується на глибинних психологічних принципах і дозволяє людині усвідомити свої можливості та почати використовувати їх на роботі та в повсякденному житті . 

Коучинг: від спорту до бізнесу

Коріння коучингу лежить у галузі спорту. Якщо традиційний тренер дає спортсменам інструкції про те, як робити певні вправи чи керувати своїм тілом, а також показує приклад на собі. Коуч створює для спортсмена можливість самому пристосуватися до виконання вправи якнайкраще. Іншими словами, для коуча цілком нормально поставити спортсмену питання: «Що, на вашу думку, дозволить вам плисти (або тікати) швидше?»

Ці ідеї лежали в основі робіт викладача з Гарвардського університету Тімоті Геллвея. Він вважав, що «внутрішній суперник» людини набагато важливіший і страшніший за суперника зовнішнього. На думку Геллвея, якщо коуч (тренер) допоможе спортсмену позбутися душевних хвилювань, що заважали грі, то у того виявляться неочікувані природні здібності, і йому не потрібно буде підвищувати технічне навантаження.

Іншими словами, сутність коучингу полягає у розкритті потенціалу людини з метою максимального підвищення її ефективності. Коучинг не вчить, а допомагає вчитися. 

У цій ідеї не було нічого нового (наприклад, про це говорив ще давньогрецький філософ Сократ). Однак у XX столітті великою популярністю користувалися так звані поведінкові (біхевіористські) теорії, згідно з якими кожна людина є порожньою посудиною, яку потрібно наповнити. Коучинг же бачить людину у вигляді не судини, а жолудя, який потенційно може вирости у величний дуб і якому потрібні підживлення, догляд та світло.

Коучинг – не просто метод, якому треба суворо слідувати за певних обставин. Це стиль управління, стиль ставлення до людей, стиль мислення та вчинків.

Коучинг зосереджується на майбутніх можливостях, а не на минулих помилках. 

Менеджер або коуч повинен думати про потенціал людини, а не про її показники. 

Віра у здібності людей надає пряме вплив з їхньої ефективність (це підтвердив низку експериментів у сфері освіти). У таких експериментах вчителям надавалася свідомо хибна інформація про те, що учні в групі претендують на стипендію або ж, навпаки, зазнають труднощів у навчанні. Потім вчителі викладали у групах відповідно до навчального плану. Результати подальшого тестування учнів з пройденого матеріалу практично завжди залежать не від того, що роблять студенти, а від уявлень (вірних чи хибних) вчителів про їх здібності. Абсолютно аналогічним чином продуктивності працівників відбивається віра у яких своїх менеджерів.

Для успішного використання коучингу необхідно поглянути на приховані здібності кожної людини більш оптимістично.

Якщо розглянути найбільш очевидні можливості застосування коучінгу на робочому місці, то до них можна віднести досить широке коло питань:

• мотивацію персоналу;
• делегування повноважень;
• вирішення проблем;
• питання взаємин;
• створення команди;
• оцінку та атестацію;
• виконання завдання;
• планування та контроль;
• розвиток персоналу;
• групову роботу.

При цьому важливо розуміти, що коучинг – це не формалізована схема роботи, а застосування певних принципів у спілкуванні зі співробітниками (іншими словами, коучинг може тривати і одну хвилину, і одну годину, залежно від ситуації).

Для розуміння того, як може працювати коучинг у реальних умовах, можна порівняти два варіанти дій для однієї і тієї ж ситуації.

У цьому випадку ключовою фразою менеджера було «Спробуй визначити, де і коли відбувається збій». Він відображає одразу два принципи коучингу — усвідомлення та відповідальність, про які ми поговоримо нижче.

Лейтмотивом кожного заняття коучингом має стати розвиток впевненості у собі. 

Чи може бути менеджер коучем?

Це твердження може здатися парадоксальним, оскільки саме менеджер зазвичай встановлює працівникові зарплату та приймає рішення про його покарання чи звільнення. Однак цей парадокс існує тільки для тих, хто вважає, що єдиний спосіб мотивації — застосування «батога і пряника».

Зовсім інша ситуація виникає, коли відносини між коучем та його підопічним будуються на основі партнерства, довіри, безпеки та мінімального тиску. Для того, щоб стати коучем, менеджеру потрібно виявити співчуття, порядність і неупередженість, а також виробити в собі прагнення зовсім інакше підходити до свого персоналу.

Мотивація не обмежується застосуванням «батога та пряника».

В управлінні та спілкуванні існує дві крайності – автократичний підхід і потурання в надії на краще (а між ними існує ще кілька проміжних стадій). 

Диктат створює оманливе відчуття контролю. Диктатор засмучує та демотивує співробітників. У диктату є ще одна проблема — в таких умовах люди погано запам’ятовують, що саме їм говорять.

Переконання полягає у тому, що начальник намагається популяризувати свою ідею серед підлеглих. Він створює видимість демократії, проте на практиці такий стиль спілкування не має на увазі підтримки ініціатив з боку співробітників.

Дискусія: демократичне обговорення може затягнутися, але не дати результатів.

Самоусунення: менеджер може усунутись і дати підлеглому свободу вибору. Підлеглий може справитися із завданням, не знаючи всіх його аспектів.

Коучинг поєднує переваги всіх вищезгаданих моделей без ризику. Він дозволяє підлеглому здобути велику впевненість і зважитися прийняти відповідальність. При спілкуванні з менеджером у рамках коучингу і підлеглий, і сам менеджер стають більш поінформованими, краще контролюють те, що відбувається. Іншими словами, начальник ЗНАЄ, що відбувається, а підлеглий ВИРІШУЄ взяти на себе відповідальність.

Завдання менеджера просте — стежити, щоб виконувалася робота, та розвивати персонал. Нестача часу та коштів заважає виконати другий пункт. Коучинг дозволяє виконувати обидва.

Новий стиль управління

Коучинг є управлінським стилем, у якому змінюється культура організації. Зовнішні мотивуючі чинники замінює самомотивація, зміни не викликають остраху, а вітаються. У компанії формується потреба у виборі та участі, обумовлена ​​широкомасштабними змінами у суспільстві в цілому. Подібна потреба часто визначається як рух від проштовхування до вилучення.

Щоб зрозуміти, чим відрізняється “проштовхування” від “вилучення”, уявіть собі, що ви можете вибирати цікавий вам телевізійний канал із десятків інших. Аналогічно, ви вибираєте з усього різноманіття сайтів в інтернеті саме ті, які потрібні вам у певний момент. Незважаючи на наявність реклами, що «проштовхує», вибір в цілому належить саме вам. 

Подібне характерне і для керування людьми. Раніше можна було підштовхувати людей та вказувати їм, що робити. Тепер люди чекають на інше ставлення до себе. Підсвідомо люди бажають взяти він вибір і відповідальність. Однак багато керівників так і залишаються на позиціях проштовхування.

Замість того, щоб підштовхувати людей, необхідно дати їм вибір та відповідальність.

Природа коучінга

Перший ключовий елемент коучингу – Усвідомлення. Це не лише необхідність дивитися та слухати на робочому місці. Усвідомлення – це здатність відбирати і ясно сприймати факти та інформацію, що відносяться до справи, визначаючи їх важливість. Ви розумієте, як працюють системи, як вибудовується їхня динаміка і як взаємодіють між собою люди. Сюди ж включається і самоусвідомлення – тобто ваша власна здатність розуміти, як і коли на ваше сприйняття починають впливати емоції та бажання.

Важливо розуміти, що у світі не існує двох однакових розумів або тіл. Багато спортивних тренерів або менеджерів цього не розуміють і нав’язують людям свою власну техніку. Однак куди краще, коли людина сама відчуває, що саме їй підходить і виходить найкраще, саме таке усвідомлення дозволяє їй уникнути дискомфорту, підвищити ефективність дій (як при фізичних вправах, так і в офісній роботі).

Усвідомлення – це знання того, що відбувається навколо вас. Самоусвідомлення – це знання того, що ви відчуваєте. 

Другий ключовий елемент коучингу – ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ.

Коли ми щиро та свідомо приймаємо відповідальність за свої вчинки, наша відданість їм підвищується, а разом із нею і ефективність виконання. Для підвищення ефективності виконання особливо важливим є вибір.

Усвідомлення – це знання того, що відбувається навколо вас. Самоусвідомлення – це знання того, що ви відчуваєте

Якщо я дам вам пораду і ви зазнаєте невдачі, то звинувачуватимете мене. Я змінюю свою пораду на вашу відповідальність, а така угода рідко буває гарною.

Між реальною та нав’язаною відповідальністю існує значна різниця. Давайте проаналізуємо її порівнявши дві ситуації.

Крім цього, дуже важливо звернути увагу і на ще одну складову успіху розум. Поняття «знання» та «досвіду» у бізнесі аналогічні поняттям «технічність» та «фізична форма» у спорті. Однак ні ідеальна техніка, ні чудова форма не гарантують спортсмену місця на п’єдесталі. Головне це розум, налаштований на перемогу. Проблема автократичних методів керівництва (що у бізнесі, що у спорті) у тому, що вони стримують відповідальність і знищують усвідомлення.

Якщо ваш розум не налаштований на перемогу, вам не допоможуть знання (техніка), ні досвід (хороша форма). 

Ефективні питання

Найкраще розвитку усвідомлення та відповідальності допомагають правильно задані питання. Однак питання питанню різниця. Найбільшою мірою усвідомленню сприяють відкриті питання, потребують не односкладових, а описових відповідей. Найефективніші питання починаються зі слів, які вимагають підбору фактів чи обчислень: «що», «де», «хто», «скільки». Слово «чому» не рекомендується, оскільки часто провокує захисну реакцію (замість «чому» краще говорити «які причини…» — це дозволяє дати точні та прямі відповіді).

Для розуміння ситуації найкраще використовувати відкриті питання, які потребують описових відповідей, зі словами «що», «хто», «де», «скільки».

Питання мають бути широкими та поступово концентруватися на деталях. Коучу слід уникати навідних питань та уважно слухати відповіді підлеглих. Окрім змісту самих питань та відповідей, коуч повинен звертати увагу на деталі форми — інтонацію, мову тіла та зворотний зв’язок. Наприклад, монотонна мова – явна ознака повторення старих ординарних думок. Якщо підопічний прямує вперед усім тілом, це може свідчити про високий рівень його зацікавленості, а складені на грудях руки — про незгоду чи навіть протест.

Найчастіше питання можуть бути результативнішими для встановлення контакту, ніж прямі вказівки. Наприклад, як ви відреагуєте на вказівку «Розслабся!»? Швидше за все, ви, навпаки, напружитеся ще сильніше. Давайте розглянемо різні типи питань, які можуть допомогти у цій ситуації, та скористаємося аналогією зі світу спорту. Припустимо, ви не бажаєте скористатися вказівкою «дивись на м’яч!» і вирішуєте використовувати натомість питання.

Перший та найпростіший варіант питання звучить як «Ти дивишся на м’яч?». Як ми відповімо на це? Ймовірно, захищатимемося і, швидше за все, збрешемо, як у школі, коли вчитель запитував, чи ми його слухаємо.

Спробуємо інший варіант: “Чому ти не дивишся на м’яч?” Захисна реакція при такому питанні ще більше посилиться, або можливий деякий аналіз, якщо ви схиляєтеся до цього шляху: «Я дивлюся», «Не знаю», «Бо я думав про те, як тримаю ключку». Або відверто: «Бо ви мене відволікаєте, змушуючи нервувати».

Такі питання не дуже ефективні, тож розглянемо дію наступних.

• “У який бік закручений м’яч, коли летить на тебе?”
• “На якій відстані він зараз пролетів над сіткою?”
• «Після відскоку він крутиться швидше чи повільніше?»
• “Наскільки далеко м’яч знаходиться від суперника, коли ти вже бачиш, в який бік він закручений?”

Це питання зовсім іншого порядку. Вони справляють чотири важливі ефекти, чого не скажеш про інші питання чи команди.

• Такі питання змушують гравця стежити за м’ячем. Без цього на них не можна відповісти.
• Правильна відповідь на поставлене запитання вимагатиме від гравця максимальної концентрації, забезпечуючи найвищу якість вхідної інформації.
• Подібні питання вимагають відповідей, що містять опис, а не осуд, тому ризику впасти в самокритику або завдати шкоди своєму самолюбству немає.
• З’являється перевага зворотного зв’язку з коучем, який може визначити точність відповіді гравця і, отже, якість концентрації.

Ось ще кілька корисних із погляду коучингу питань.

• “Що ще?” — таке питання наприкінці відповіді зробить його ще повнішим. Часто з такою ж метою можна використовувати паузу – у коуча з’являється час подумати, а співробітник може згадати щось ще на додаток до сказаного.
• «Які можуть бути наслідки для вас та інших людей?»
• «Що для вас у цьому найважче?»
• «У чому ви виграєте або програєте, якщо зробите або скажете те й те?»
• «Що б ви відчули чи зробили, якби це зробив чи сказав хтось інший?»

Послідовність питань

Для правильної організації зустрічі в рамках коучингу можна скористатися послідовністю питань, позначених абревіатурою GROW ( англ. зростання). Ця послідовність передбачає чотири характерні напрямки:

• Goals (Цілі) – розстановка цілей для даного заняття, на найближче майбутнє, на довгострокову перспективу;
• Reality (Реальність) – обстеження поточної ситуації з позиції розуміння дійсності;
• Options (Варіанти) — список можливостей та подальших стратегій чи напрямків дій;
• What, When, Who, Will (що, коли, хто) – те, що треба зробити, визначивши коли і кому (виявлення намірів).

Правильний порядок вивчення ситуації – розстановка цілей, обстеження поточної ситуації, перелік питань та дій, конкретні кроки та виконавці.

Важливо відзначити, що використання цієї моделі вимагає присутності усвідомлення та відповідальності, про які ми говорили вище.

Приклад помилкового використання схеми (дії автократичного начальника):

«Розстановка моїх цілей така — продавати 1000 виробів на місяць. ОБСТЕЖЕННЯ поточної ситуації (РЕАЛЬНІСТЬ) показує, що минулого місяця ви працювали погано і продали всього 400. Ви купка нероб і так далі. У нашого головного конкурента продукт краще, тому доведеться попітніти. Я розглянув список усіх можливостей і вирішив, що збільшувати рекламу або змінювати упаковку ми не будемо. Значить, ТЕ, що вам треба зробити (НАМІРИ), полягає в наступному…»

Помилка тут полягає в тому, що начальник не ставить жодного питання. Відповідно, він не формує у співробітників УСВІДОМЛЕННЯ, тому його спроба змусити їх взяти на себе ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ марна — вони не мають вибору.

Послідовність дій у рамках цієї моделі є циклічною. Ви можете створювати спочатку розпливчасті ЦІЛІ, доки не обстежите поточну ситуацію (РЕАЛЬНІСТЬ). Потім вам потрібно знову повернутися до цілей та їх уточнити. При вивченні списку МОЖЛИВОСТІ вам доведеться постійно вивчати, які з них ведуть вас до ЦІЛІ. Те саме необхідно робити при аналізі того, що потрібно зробити (НАМІР).

Постановка мети

Заняття коучингом постійно починається з визначення цілей основного заняття. Те саме відбувається і в бізнес-середовищі. 

Цілі бувають кінцеві та проміжні. Приклади кінцевої мети — стати лідером на ринку, залучити великого клієнта або завоювати золоту медаль. Кінцева мета рідко контролюється одними вами, оскільки ви можете ні знати, ні контролювати дій своїх суперників. 

Проміжні цілі – рівні виконання, досягнувши яких ви розумієте, що у вас є шанси досягти кінцевої мети. Приклади проміжних цілей – продати наступного місяця 100 одиниць продукції, пробігти до кінця вересня милю за 4 хвилини 10 секунд. Взяти він відповідальність за проміжні цілі набагато простіше, ніж кінцеві.

Кінцева мета – натхнення, проміжні цілі – це робота.

Керівники компаній вільні у визначенні своїх власних цілей, але часто вони спускають їх підлеглим як вказівок. Тому у тих, хто має досягнення цілей, часто відсутня ініціатива — і в результаті цілі не виконуються належним чином. Мудрі директори спонукатимуть менеджерів ставити власні цілі. 

Цілі повинні відповідати характеристикам SMART, PURE та CLEAR.

• SMART: конкретні, вимірні, узгоджені, реалістичні, визначені у часі.
• PURE: позитивні, зрозумілі, доречні, етичні.
• CLEAR: що представляють виклик, легальні, прийнятні з погляду довкілля, прийнятні загалом, письмово формулируемые.

Дуже важливо підтримувати баланс між цими цілями. Наприклад, якщо мета не є РЕАЛІСТИЧНОЇ, зникає надія на її реалізацію, а якщо вона не є складною, то зникає мотивація. Важливо ставити ПОЗИТИВНІ ЦІЛІ — наприклад, якщо мета формулюється в негативних формулюваннях («Ми не повинні плестись у хвості всіх регіонів із продажу»), то увага якраз і зосереджується на негативному посиланні.

Цілі повинні бути узгоджені з усіма сторонами, що беруть участь. Не менш важливо, щоб всі цілі були зрозумілі, оскільки людина влаштована так, що її невірні припущення часто спотворюють уявлення.

Часто наш результат залежить від того, на чому ми фокусуємось. Боячись поразки, ми на ньому і фокусуємося, отримуючи саме цей результат. 

Вивчення реальності

Розібравшись із цілями, ми маємо прояснити існуючу ситуацію. Головним критерієм тут є об’єктивність. Об’єктивність передбачає, що у вас є усвідомлення – сприйняття речей такими, якими вони є насправді, і самоусвідомлення – подолання власних спотворень у трактуванні ситуації.

Дотримуйтесь описів, уникайте оціночних суджень.

Ми здатні обирати та контролювати те, що усвідомлюємо; але те, що не усвідомлюємо, контролює нас. 

У цьому процесі варто уникати оціночних суджень — це дозволить якнайшвидше розкрити причини проблеми. Пам’ятайте, що для викорінення проблеми треба проникнути глибше за той рівень, на якому вона себе проявляє. Наприклад, якщо баскетболіст промахується, не варто казати йому, що він промахнувся, — від цього йому стане лише гірше. Якщо хочете, щоб він виправився, скажіть, що кидок повинен бути на 3 сантиметри вищим і правішим. Опис йде на користь, а критика зазвичай відволікає.

При вивченні реальності слід пам’ятати про такі принципи.

• Щоб відповісти, підопічний має думати, досліджувати, шукати, відчувати, бути залученим.
• Питання мають передбачати максимальну деталізацію відповідей (саме тут питання повинні починатися зі слів «що», «коли», «де» та «скільки»).
• Відповіді мають бути якісними та частими, щоб забезпечити коуча достатньою зворотним зв’язком (він повинен зрозуміти, в який бік спрямовувати такі питання).

Як оцінювати варіанти

Сенс складання списку можливостей полягає не у пошуку правильної відповіді, а у визначенні найбільшої кількості альтернативних способів дії. На цьому етапі кількість варіантів важливіша за їх якість або можливість реалізації.

Основний негативний вплив на пошук нестандартних рішень у бізнесі мають наші приховані (і навіть часом підсвідомі припущення). Їх прикладами можуть бути фрази «це неможливо», «це не можна зробити так», «у нас немає на це часу» або «це коштуватиме надто дорого». Таких негативних припущень слід уникати. Хороший коуч має допомогти підопічним відмовитися від цензури здорового глузду — він може ставити запитання на тему «а що якщо…» (наприклад, «Що якщо у вас буде більше персоналу чи грошей» або «Що б ви робили, якби цієї перешкоди не було »). При такому підході народжується більше неординарних думок, тому перешкода може здатися не такою вже непереборною.

Склавши список можливостей, необхідно його вивчити, оцінюючи переваги та недоліки кожного пункту.

Прийняття рішення 

Заключна стадія в послідовності коучингу – перетворення обговорення на ухвалення рішення.

Головні питання цієї стадії такі. 

• Що ти будеш робити?

Важливо відзначити, що це питання відрізняється від питання «Що ти збираєшся робити» або «Що тобі більше подобається» — він конкретніший і вимагає конкретної відповіді.

• Коли ти маєш намір це зробити?

Це найскладніше питання. У багатьох із нас є плани, проте вони стають реальними лише у тому випадку, коли мають конкретні терміни.

• Чи досягнеш ти при цьому своєї мети?

Визначивши дію і час, потрібно ще раз переконатися, що результат відповідає як короткостроковим, і довгостроковим цілям.

• Які можливі перешкоди на дорозі?

Варто розглянути як зовнішні перешкоди, і внутрішні (наприклад, малодушність чи пошук приводу для ухилення від заняття).

• Кому слід знати про це?

У бізнесі часто відбувається так, що плани змінюються, але люди, яким це мали повідомити негайно, дізнаються про те, що трапилося лише через якийсь час і збоку. Це погано позначається на відносинах у колективі, тому коуч має сам переконатися у тому, що це зацікавлені особи перераховані і складено план їх оповіщення.

• Яка підтримка тобі потрібна? Коли і як ти збираєшся заручитись цією підтримкою?

Йдеться як про залучення сторонніх людей та ресурсів або ж про домовленість з колегами про те, щоб вони нагадували вам чи робили свої зауваження.

• Які ще ти маєш міркування?

Це обов’язкове питання, щоб підопічний потім не стверджував, що коуч щось пропустив. Саме підопічний несе відповідальність за те, щоб нічого не згаяти.

• Оціни за шкалою від 1 до 10 ступінь власної впевненості у своїй здатності виконати заплановане.

Йдеться не про оцінку ймовірності кінцевого результату, а скоріше про визначення готовності підопічного зробити все, що в його силах.

• Що заважає отриманню оцінки 10?

Якщо ви оцінюєте свою впевненість нижче за вісім балів, то вам потрібно подумати або про скорочення обсягу завдання, або про те, щоб приділити йому більше часу і піднятися до восьми або вище. Якщо оцінка і після цього виявиться нижчою за вісім, від такого плану слід взагалі відмовитися, оскільки він навряд чи буде виконаний.

Досвід показує, що ті, хто у відповідь на питання про ступінь впевненості називають цифру меншою за вісім, рідко справляються із завданням.

Завершення циклу коучингу

На цьому цикл коучингу завершується, але коуч ще має надати підопічному письмово чіткий перелік усіх узгоджених дій та його відповідей на всі питання останньої стадії намірів (те, що треба зробити). Підопічний повинен перечитати запис і підтвердити, що все правильно: це його план дій, він його повністю розуміє і має намір виконувати. 

Більшість занять коучингом не формалізовані та не структуровані. Багато хто з них проходить так, що підопічні не здогадуються про проведення з ними коучингу. Але хоч би яким коучинг був — структурованим чи неформальним, запорукою його успіху залишаються ті самі основні принципи: підвищення усвідомлення та формування відповідальності виконавця.

Теорія навчання

Щоб щось зробити, не обов’язково наперед знати, як це робиться. Ми навчилися ходити, бігати і ловити м’яч без будь-яких інструкцій.

Найважливішим критерієм постійного успіху є розвиток, який неможливий без постійного навчання. Проблема полягає в тому, що часто ми відволікаємося на миттєві цілі і забуваємо про навчання або якість виконання. Якщо ви хочете забезпечити собі системний розвиток навичок та усвідомлення, то вам слід знати про теорію навчання. Зазвичай навчання ділиться чотирма стадії.

• Неусвідомлена некомпетентність – низький рівень виконання, відсутність диференціації чи розуміння (я не знаю, що чогось не вмію).
• Усвідомлена некомпетентність – низький рівень виконання, розпізнавання недоліків та слабких місць (я знаю, що чогось не вмію).
• Усвідомлена компетентність — вищий рівень виконання, свідомі, сплановані зусилля (я знаю, щось вмію).
• Неусвідомлена компетентність – природне, автоматичне виконання на найвищому рівні (я щось вмію і роблю це правильно, навіть не замислюючись).

У міру проходження однієї стадії навчання у людини виникає прагнення до вдосконалення, вона переходить на наступну.

Процес навчання є постійним циклом — від неусвідомленої некомпетентності до усвідомленої некомпетентності, потім до усвідомленої компетентності і, нарешті, до неусвідомленої компетентності.

Наприклад, дитина вчиться ходити і говорити, переходячи від неусвідомленої некомпетентності до неусвідомленої компетентності. Якщо ми вчимося керувати автомобілем, то користуємося послугами інструктора з водіння — і його допомога відбувається на етапах усвідомленої некомпетентності та усвідомленої компетентності. Після отримання прав водія навчання продовжується на стадії вже усвідомленої компетентності і переходить у стадію неусвідомленої компетентності, коли водіння стає природним (тобто коли ми водимо машину автоматично). Те саме відбувається при вивченні та практиці ділових навичок.

Мотивація

Секрет мотивації – це та чаша Грааля, яку хотів би знайти кожен керівник. «батіг» і «пряник» — символічний образ зовнішніх джерел мотивації — стають дедалі менш ефективними. Незважаючи на всі плюси внутрішньої мотивації, ви не можете змусити іншу людину мотивувати саму себе (цей процес відбувається в глибинах свідомості). 

Мотивація не повинна обмежуватися «батогом та пряником».

Дослідження показують, що головними пріоритетами для багатьох людей є безпека роботи і якість життя на робочому місці. Коли ці внутрішні джерела мотивації відсутні, їхнє місце займає мотивація з допомогою грошей.

Важливу теорію мотивації, засновану на ієрархії потреб, було запропоновано психологом Абрахамом Маслоу. В її основі лежить потреба у воді та їжі. Поки ця потреба не задоволена, нам практично нічого не потрібно. Задовольнивши цю потребу, ми починаємо дбати про такі речі, як дах, одяг та безпека. На наступному рівні ми переключаємося на соціальні потреби (приналежність до групи). Знайшовши собі групу, ми починаємо демонструвати свої здібності та змагатися за владу, перемогу чи визнання. Найвищим ступенем ієрархії Маслоу є самореалізація — нам не потрібно нікому нічого доводити, ми самі встановлюємо для себе стандарти та критерії оцінки своєї поведінки. Саме на цьому рівні людина починає замислюватися про сенс життя.

Люди зазвичай роблять те, що допомагає їм задовольнити свої потреби. Робота задовольняє потреби людини лише частково, а традиційні методи управління та ведення бізнесу погано підходять для розвитку у людини самоповаги. І у зв’язку з цим коучинг якраз і відіграє важливу роль — допомагаючи людині розібратися з тим, що вона хоче, чому і як їй потрібно вибудовувати свій шлях.

Люди роблять те, що допомагає їм задовольнити потреби. Потреби мають власну ієрархію. Традиційні методи ведення бізнесу не здатні допомогти людям задовольнити свої потреби найвищого рівня.

Мотивація та самомотивація мають бути спрямовані саме на задоволення потреб – від нижчих до вищих. 

Щоб розібратися зі змістом того, що відбувається, коуч може ставити своєму підопічному безліч навідних (і іноді досить несподіваних) питань на кшталт:

• Як вам ідеальна робоча обстановка?
• Чого з цього вам не вистачає зараз і наскільки це для вас важливо (за шкалою від 1 до 10)?
• Наскільки ви контролюєте те, що відбувається з вами зараз?
• Чим ви найбільше незадоволені на роботі, за винятком поточних повсякденних проблем? У чому полягають причини невдоволення і що могло б їх усунути?
• Які люди та які їхні дії на роботі вам подобаються? Які якості вони мають і де ще можна знайти приклади прояву таких якостей?
• Що могли б ви зробити, щоб уникнути виникнення тих самих проблем на новій роботі? 
• Чи можна додати до нинішньої роботи якості, яких ви зараз прагнете?

Зворотній зв’язок

Зворотній зв’язок — чи не найважливіший аспект коучингу. Існує п’ять рівнів зворотного зв’язку.

• Персональна критика («Ти нікчемний працівник!»)

Таке ставлення руйнує самоповагу та впевненість. Від нього немає жодної користі для майбутнього.

• Оціночний коментар («Це нікчемний звіт!»)

Оцінюється не сам співробітник, а його робота, проте така оцінка не містить жодної інформації, яка дає змогу виправити недоліки.

• Керівництво до дії, що не дає ініціативу («Звіт змістовний та чіткий, але його форма та подача не дотягують до рівня тих, для кого він написаний»)

В даному випадку немає критики, а виконавець отримує керівництво до дії, але недостатньо докладний і не дає ініціативи.

• Передача ініціативи виконавцю – односкладова відповідь («Що ти можеш сам сказати про свій звіт?»)

Тут у виконавця з’являється ініціатива, однак він може обмежитися односкладовою відповіддю на кшталт «нормальний звіт» або «відмінний звіт» замість більш змістовного опису.

• Передача ініціативи виконавцю — розгорнута відповідь («У чому головна мета твого звіту? Наскільки їй відповідає цей чорновий варіант? На які моменти слід звернути особливу увагу? Для кого, на твою думку, він написаний?»)

У відповідь на серію таких питань виконавець змушений докладно описувати звіт та перебіг своїх думок, не даючи власної оцінки.

З погляду коучингу важливий зворотний зв’язок саме з останньому з описаних рівнів. З одного боку, виконавцю доводиться думати та брати участь в обговоренні (тобто у нього приходить усвідомлення). З іншого боку, він вчиться оцінювати власну роботу, а отже, стає впевненішим у собі (він знаходить відповідальність). p align=”justify”> При оптимізації цих двох факторів відбувається навчання.

Вибудовування правильної комунікації зворотного зв’язку дає можливість спокійно обговорювати ефективні питання на кшталт “Наскільки ви впевнені, що можете зробити все вчасно?”, “У чому ви не впевнені?” або “Які можуть виникнути перешкоди?”. Всі ці питання породжують відповідальність та ініціативу, а також дозволяють усвідомити багато інших факторів.

Ми продовжуємо використовувати найнеефективніші засоби зворотного зв’язку з кількох причин. Проблема полягає в тому, що ми дивимося зі свого погляду, а не з позиції виконавця. Ми говоримо те, що хочемо, не замислюючись про наслідки сказаного – або через погані приклади, або через невміння дивитися глибше – у кожного менеджера по-різному. Якщо ми справді хочемо отримувати найбільшу віддачу — від себе самих, своїх співробітників, навіть своїх дітей, треба ґрунтовно змінювати спосіб мислення. 

Нашою головною метою має стати розуміння того, що потрібне виконавцю для якісного виконання завдання; ми повинні питати, говорити та робити все, що потрібно, сприяючи задоволенню цих потреб. Якщо ми хочемо добитися від людей ефективності, ми повинні подолати власне бажання контролювати або демонструвати інтелектуальну перевагу, та й просто лінь, яка заважає позбутися старих звичок і змінитись. Зруйнувати існуючу модель поведінки важко, але ми маємо це зробити.

Подолання перешкод, пов’язаних із коучингом

У коучінг немає нічого містичного. Йому легко навчитися, але це неможливо зробити за книжками. Як і будь-який навик, він вимагає практики. Найчастіше коучинг вимагає докорінних змін у сприйнятті самого себе та оточуючих. Природно, що цьому шляху можуть виникати різні перешкоди, як зовнішні (найчастіше іміджеві), і внутрішні (найчастіше психологічні).

Зовнішні перешкоди коучінгу

• Подібний підхід суперечить корпоративній культурі компанії.

Почасти це правда, інакше ви вже давно впровадили б принципи коучингу у свою роботу. Важливо пам’ятати, що усталений порядок речей — це найчастіше просто небезпечна ілюзія.

• Люди недовірливо ставляться до будь-якого нового підходу.

Важливо пояснити людям, не тільки те, що ви робитимете, але й чому.

• Вони не зрозуміють, що я роблю, і мені не довірятимуть.

Аналогічний коментар

• На це йде багато часу — мені ніколи буде проводити коучинг.

Тільки від вас залежить, коли починати та закінчувати коучинг. Зрозумійте, що це, зрештою, ефективніше, ніж роздавати вказівки, які співробітники забувають або не розуміють.

• Я втрачу свій авторитет.

Повага до менеджера, керуючого за допомогою коучингу (і його власну самоповагу), набагато сильніша за ілюзорну владу, на якій тримаються автократи.

Внутрішні перешкоди коучингу

• У цьому немає нічого нового, я роками так роблю.

Якщо вам властива така зарозуміла відповідь, значить, точно не робите!

• Боюся, у мене добре не вийде.

Без практики у вас справді нічого не вийде. Почніть із коучингу самого себе або з роботи з друзями, з якими проводите дозвілля.

• Я зіб’юся, не знаючи, яке питання поставити.

Дотримуйтесь золотого правила — слухати і стежити за підопічних, дотримуючись його інтересів чи спрямованості, тоді ви завжди знатимете, що питати. Пам’ятайте, ваше завдання не давати вказівки, а розвивати усвідомлення.

• Я не вірю у всі ці нові «м’які» підходи.

Не треба вірити — треба куштувати і дивитися, що виходить.

• Людей мотивують лише гроші.

Безліч досліджень уже показало, що це не так.

Нашою головною метою має стати розуміння того, що потрібне виконавцю для якісного виконання завдання; ми повинні питати, говорити та робити все, що потрібно, сприяючи задоволенню цих потреб. Якщо ми хочемо добитися від людей ефективності, ми повинні подолати власне бажання контролювати або демонструвати інтелектуальну перевагу, та й просто лінь, яка заважає позбутися старих звичок і змінитись. 

Зруйнувати існуючу модель поведінки важко, але ми маємо це зробити.