Вступ
Вступ
Бережливе виробництво — це революційна методика організації виробництва, яка дозволила Японії захопити істотні частки найбільших економіках світу, коли вони здавалися незлочинними для азіатських виробників. Коли тріумф японського підходу став очевидним, результати десятків років розвитку японської промисловості стали поширюватися і успішно застосовуватись на підприємствах по всьому світу. Згодом принципи ощадливого виробництва проникли у інші країни, а й у інші галузі. З’явилися самостійні ощадливі концепції — ощадлива логістика, дбайливе будівництво та інші.
Ощадливе виробництво — це не просто методика виробництва чи продажу, це ціла прикладна філософія. Центральна постать цієї філософії – споживач. Підприємство має робити лише те, що має цінність споживача. Для досягнення цієї мети ощадна організація постійно позбавляється марних операцій.
Дотримання принципів ощадливості не вимагає впровадження дорогих нових технологій. Навпаки, ощадливий метод часто менш вимогливий до техніки, ніж традиційне масове виробництво. Ощадливе виробництво не тільки може бути впроваджено в компанію без істотних вкладень, але часто, навпаки, призводить до вивільнення ресурсів. При цьому практика впровадження показує наступний ефект для підприємств:
• подвоєння продуктивності праці вдвічі;
• скорочення часу випуску та рівня запасів на 90%;
• рівень шлюбу, що доходить до споживача, скорочується вдвічі;
• час виведення нового товару ринку скорочується вдвічі;
• малими засобами збільшується кількість доступних модифікацій товару.
Це середні показники ефекту підтверджені роками досліджень. Вони здаються неймовірними для людини, не знайомої з принципами ощадливості. Звісно, практично впровадження ощадливого виробництва негаразд просто, оскільки вимагає найскладнішого — змінити погляд виробництва.
1. П’ять принципів дбайливого виробництва
Ощадливе виробництво – це концепція управління організацією. Бережлива організація насамперед прагне позбутися всіх необов’язкових витрат. Але це означає банальне скорочення витрат, економію якості чи масштабі. У філософії ощадливого виробництва існує уявлення про ощадливість. Бережлива організація прагне робити тільки ті дії, які безпосередньо потрібні споживачеві, ті, за які він платить .
Для розуміння ощадливого виробництва насамперед треба дізнатися п’ять щаблів його циклу.
1.1 Визначення цінності
Бережлива організація дивиться на виробництво через призму користі і «муда » . Японське слово «муда» означає будь-які витрати, які створюють цінності. Цінність – це конкретний продукт, який за певну ціну та у певний час може задовольнити потребу покупця . Тому виробництво продукту, не затребуваного споживачем, є чистими втратами. Для ощадливого виробництва вся його діяльність це створення цінності. Тому перш за все для організації необхідно визначити цінність, яку вона створює.
Керівники компаній схильні спотворювати цінність, що виробляється, приділяючи увагу уявним цінностям підприємства — новизні технологій виробництва, прибуткам акціонерів та ін. Цьому є кілька основних причин.
1. Правильному визначенню створюваної цінності перешкоджають традиційні технології та орієнтація на внутрішні потреби замість потреб споживача. Наприклад, авіакомпанії можуть зосередитися на максимально ефективному використанні своїх активів, замість того, щоб пропонувати швидке, дешеве та безпечне перевезення своїм клієнтам. Ефективно використовувати те, що є, це застаріле уявлення про ефективність.
2. Зрозуміти, в чому полягає цінність продукту, складно, тому що споживач не знає, чого хоче, доки не спробує. А якщо й знає, то найчастіше не може ясно висловити.
3. Цінність продукту утворюється завдяки послідовним зусиллям різних підрозділів різних стадіях виробництва, й у кожної точки цього шляху кінцева цінність виглядає по-різному. Проста сукупність бачень всіх учасників процесу не визначає цінність, оскільки найчастіше їхні погляди цінність суперечливі і навіть конфліктують між собою. Перейти на нове розуміння цінності буває складно, тому що цей перехід вимагає від учасника ланцюжка перегляду своєї ролі в ній.
Відправна точка застосування технології ощадливого виробництва точно визначити цінність в термінах конкретного продукту, що має певні характеристики і ціну. При цьому необхідно відкинути усталені уявлення, що породжують хибні цінності, відкинути знання про поточний процес виробництва. Робота на створення хибної цінності – це муда у чистому вигляді.
Після визначення дійсної цінності, яку створює організація, можливе визначення переліку цільових витрат – кількості ресурсів та трудових витрат для виробництва продукту, при врахуванні повного позбавлення від муда. Розрахований рівень цільових витрат на наступних етапах є критерієм перевірки корисності кожної ланки виробництва.
1.2 Потік створення цінності
Потік створення цінності – це шлях, який проходить товар від ідеї до доставки готового товару споживачеві. Він складається із трьох етапів:
• Вирішення проблеми (розробка концепції та виробництво пробного зразка).
• Організація інформаційних потоків (отримання замовлення, детальне планування виробництва та доставки продукту).
• Фізичне перетворення (безпосередньо процес виробництва та доставки).
Підприємство має повне уявлення про свої потоки створення цінності. Їх необхідно фіксувати як схем, званих картами потоків створення цінності. При складанні карти всі дії в потоці поділяються на три категорії за ознакою корисності:
1. Дії, що створюють цінність.
2. Дії, що не створюють цінність, але є необхідними з технологічних чи інших причин (муда першого порядку).
3. Дії, які не створюють жодної цінності; від таких дій можна миттєво відмовитися без втрати цінності (муда другого порядку).
Найбільший у світі виробник авіаційних двигунів Pratt & Whitney довгий час не виявляв у своєму виробничому процесі дублюючих процесів. Але коли процес створення цінності з виробництва трьох моделей двигунів було описано термінах ощадливого виробництва, виявилося, що заготівля сплавів різних стадіях виробництва дублюється, а надлишок кожному ділянці процесу виробництва просто знищується. У разі просте об’єднання заготівок щодо різних етапів виробництва дозволило значно скоротити втрати сировини. Це приклад муда другого порядку. Чому така ситуація стала можливою? Кожен певною мірою самостійна ділянка виробництва дбала лише про свою ефективність, і втрати вдалося виявити, лише описавши процес виробництва у термінах формування цінності.
Потік створення цінності – це мінімально можливий набір операцій, необхідних проектування, виготовлення та доставки продукту споживачеві.
Класичний підхід до масового виробництва диктує проектувальникам виробничих ліній та обладнання, що лінія має бути ефективною сама по собі, проте такий підхід насправді створює простої, збільшує запаси та витрати на налаштування обладнання. Ощадлива організація підриває класичні уявлення масового виробництва. Об’єктом потоку створення цінності кожна окрема деталь. Потік є послідовністю її змін та переміщень.
Весь процес виробництва має оцінюватись лише з одного погляду — створення цінності для споживача. Якщо в процесі виробництва сировину доводиться, наприклад, кілька разів транспортувати чи тримати нічим не мотивовані запаси, це очевидна муда. Відсоток часу, який займають процеси, що не створюють цінності, необхідно скорочувати до мінімуму.
Потік створення цінності має розглядатися в сукупності, від ідеї до конкретного постачання, незалежно від того, скільки компаній чи ділянок виробництва задіяно у цьому процесі. Ощадливе виробництво є засобом комунікації та спільної організації розрізнених учасників процесу на основі загального інтересу – задоволення потреб покупця.
Кожна компанія, включена в потік створення цінності, може вживати самостійних заходів щодо скорочення муда. Вона може пристосувати свої процеси під інших організацій. Однак такий підхід має свою межу. Щоб використовувати весь потенціал ощадливого виробництва, необхідно включати до цієї парадигми всі ланки ланцюга виробництва.
1.3 Організація руху потоку
Існує ряд характерних рис організації виробництва та продажу для ощадливих організацій.
1.3.1 Технічна та структурна реорганізація
Принципи ощадливого виробництва досить різко конфліктують із традиційним масовим виробництвом у підході до організації виробничих приміщень та процесу виробництва. Ощадливе виробництво розглядає потік створення цінності з погляду кожного виробу, а скупчення незавершеного виробництва — як чисту муду. Відповідно до цих уявлень підприємство має зробити низку технічних змін.
• Необхідно максимально скоротити час на переналагодження та переоснащення верстатів. Важливо, щоб виробництво дозволяло швидко за необхідності запустити обробку на будь-якому етапі.
• Необхідно зменшити розмір партій. В ідеалі виробництво партіями взагалі має бути усунене, хоча на практиці це нечасто можливо. Обладнання для традиційного масового виробництва концентрується на швидкості обробки та збирання деталей, але, як правило, вимагає дуже багато часу на налаштування для виробництва партії. Великі верстати, які працюють лише з величезними партіями і потребують тримати запаси, — це джерела втрат, які не дозволяють виробництву бути гнучким та миттєво відповідати на попит.
• Повинна бути побудована система контролю за працездатністю потужностей для усунення випадкових поломок. В ідеалі кожен верстат повинен бути готовим запуститися максимально швидко і будь-якої миті.
• Виробничі потужності повинні знаходитися в безпосередній близькості одна від одної. Найкраще, щоб усі етапи створення цінності, від проектування до точки продажу, були максимально близькими один до одного. А безпосередньо на виробництві етапи обробки сировини та складання деталей повинні розташовуватися послідовно, відповідно до порядку етапів виробництва. Так, щоб після завершення етапу виробництва виріб відразу передавався на наступний етап.
• Бережливі організації активно використовують методики візуального контролю та організації праці, що з’явилися в Японії в середині XX століття: 5S, захист від дурня, канбан, точно вчасно (JIT — Just In Time) та інші. Це самостійні методики, які можуть бути запроваджені окремо. Концепція ощадливого виробництва поєднує в собі, як елементи організації виробничого процесу.
• Важливим показником організації ощадливого виробництва є час такту — умовний проміжок часу, який вважається з рівня попиту і тривалості виробничої зміни. Час такту використовується з метою оцінки продуктивності організації, її здатність задовольнити попит.
1.3.2 Організаційна структура
Виходячи з орієнтації ощадливого виробництва на споживача, структура ощадливої організації також орієнтована на продукти, а не на функції . Організація поділена на «комірки» за продуктами чи групами родинних продуктів. У осередках утворюються робочі групи, кожна з яких відповідає за весь цикл виробництва одного продукту. Основою організаційної структури стають такі робочі групи. Цей принцип організації сприяє зниженню бюрократичних бар’єрів. Бюрократія та конфлікти інтересів, характерні для функціональної структури організації, перешкоджають гладкому переміщенню цінності між підрозділами.
На реалізацію кожного проекту руху цінності необхідно виділити фіксовану команду фахівців, яка матиме змогу керувати процесом створення цінності на всій його протяжності . Досвід показує, що така команда не повинна складатися з великої кількості вузьких фахівців; краще працюють невеликі команди із фахівців широкого профілю. Але при цьому потрібно, щоб у команді були «представники» кожної великої ділянки потоку створення цінності з переважаючою спеціалізацією на цій ділянці.
Стандартизація робочого процесу проектної команди дозволяє прогнозувати та планувати ключові показники для кожного продукту окремо. Відповідно змінюється і планування, і економіка підприємства — можна списувати більшу частину витрат безпосередньо на собівартість продукту, постійних витрат майже не залишається. Стає можливим оцінювати прибутковість кожного продукту та ефективність кожного потоку створення цінності.
Найчастіше у традиційному виробництві проектування продукту та її виготовлення повністю відокремлені друг від друга. Це призводить до того, що чудово спроектований виріб виявляється складним та непродуманим у виробництві. Проектна команда на ощадливому підприємстві працює у реальному виробництві . Тісний взаємозв’язок всіх ланок потоку створення продукту дозволяє кожній ділянці працювати на покращення показників всього потоку виробництва.
У загальному вигляді структура ощадливої організації виглядає так:
На кожному ощадливому підприємстві є спеціальна структурна одиниця, яку іноді називають навчальним центром. Неодмінна умова існування ощадливої організації – прозорість всім учасників виробництва по всій протяжності потоку. У зв’язку з цим працівників необхідно як навчати виконанню їх безпосередніх завдань, а й роз’ясняти сенс рішень керівництва. Проте навчальний центр — це не просто підрозділ, який займається навчанням співробітників, це також центр досліджень. Бережлива організація безперервно розвивається у постійному прагненні повного усунення втрат. Тому існує постійна потреба у дослідженнях та поліпшеннях. Такий відділ на підприємстві включає роботу фахівців всіх напрямів, від проектування до продажу. Окрім іншого, центри навчання збирають пропозиції щодо покращення підприємства від будь-якого співробітника, аналізують та організують їх впровадження.
1.3.3 Планування та фінанси
На ощадливому підприємстві фахівці з продажу та планування – це найважливіші учасники у команді продукту. Вони працюють спільно: коли продукт ще тільки проектується, вони вже планують продаж . При виробництві, в якому повністю виключені простої та паузи, такий підхід виправданий — від початку виробництва до готової продукції можуть проходити лічені години, і продавець може заздалегідь спланувати час та обсяг постачання. Мета ощадливого підприємства — знати обсяг попиту на сьогоднішній день та задовольнити цей попит якнайшвидше. Довгострокове планування обсягів продажу залишається, але має допоміжний характер.
Традиційна система фінансів, що стимулює роботу кожного працівника в кожний момент часу, не відповідає принципам ощадливого виробництва, призводячи до виробництва надлишків продукції (найчистіша муда) та порушення гладкого потоку виробництва. Систему фінансового обліку за умов ощадливого виробництва доцільно розбити по сімействам продуктів . Кожна продуктова команда має власні фінансові потоки та показники та може самостійно закуповувати ресурси та обладнання.
Деякі елементи традиційної системи обліку можуть залишатися для складання зовнішньої фінансової звітності. При цьому для виробництва важливіша внутрішня звітність за командами, прозора і доступна кожному співробітнику організації — продуктивність команди (питомий обсяг продажу кожного учасника команди), рівень сервісу (відсоток виробів, доставлених вчасно), оборот запасів і якість продукції. Відповідно до цих показників керівництво може ставити перед командами найближчі цілі.
Тісний зв’язок між попитом та продуктивністю дозволяє уникнути прокляття традиційної системи замовлень, коли продавець преміюється за обсяг продажів, незважаючи на можливості виробництва. Премії за обсяги продажу абсурдні, тому що призводять до затримок у виконанні замовлення та невдоволення покупців.
1.4 Витягування продукту
Об’єднання всіх етапів та учасників виробництва в єдиному потоці створення цінності призводить до значного скорочення терміну створення та постачання товару на ринок, значно скорочується цикл виробництва. В ідеалі ощадливе виробництво прагне задовольняти попит, адже товар, потрібний споживачеві в даний момент – це чиста протилежність муда. Такий підхід, коли виробництво безпосередньо відповідає на попит, називається витягуванням продукту – споживач «витягує» продукт з організації . У цьому зникає потреба у прийомах стимулювання попиту на кшталт розпродажів, оскільки накопичуються запаси.
Відповідно до цього принципу цінність повинна переміщатися потоком лише тоді, коли її витягує наступна стадія виробництва . Ритм процесу задає графік відвантаження готової продукції і на час такту виробництва. Денний графік надходить на останню стадію виробництва, звідки вниз ланцюжком переходить потреба у виробництві. Така система роботи можлива лише коли відсутні простої між стадіями та час виробництва легко прогнозований. Рух попиту і рух цінності у відповідь виглядає наступним чином:
Зрозуміло, за такого підходу кардинально зростає швидкість оборотів виробництва. Система витягування цінності дозволяє організації не виконувати роботу, коли вона не потрібна, але для цього необхідно вміти починати робити її швидко, тільки на вимогу від наступного етапу, і завершити рівно вчасно. Ідеальна витягнута система руху цінності повинна виглядати як безперервний гладкий потік руху від проекту до відвантаження готового товару в максимально стислий термін.
Принцип витягування продукту також впливає та добре накладається на системи дистрибуції. Замість прогнозувати попит і формувати замовлення на місяць вперед, краще організувати дистрибуцію по днях і щодня доставляти в точки продажу рівно стільки одиниць продукції, скільки було продано цього дня.
З метою скорочення часу доставки використовуються методи оптимізації зберігання та доставки: спрощується доставка найбільш популярних виробів, вироби поділяються на категорії за вагою та обсягом та іншими показниками тощо. Важливо, що з дотримання принципів ощадливого виробництва точки виробництва та точки продажів повинні географічно розташовуватися максимально близько.
Витягування цінності має працювати всіх етапах створення цінності, від доставки до заготівлі сировини, щоб далі процес створення цінності міг увійти у цикл вдосконалення.
1.5 Досконалість
Принцип досконалості означає нескінченне повернення до попередніх чотирьох кроків та їх повторення. Кожен новий цикл, кожне нове поліпшення виявляє муда, яка раніше була непомітна.
Процес застосування принципів ощадливого виробництва у класичній японській парадигмі поділяється на дві категорії:
• Кайкаку – радикальні покращення потоку створення цінності;
• Кайдзен – процес безперервних покращень, який починається після первинного налагодження системи.
Кайкаку повинні відбуватися за технологією, близькою до технології початкового створення потоку – це створення робочих команд та інші первинні перетворення.
Ефект від заходів кайдзен не має тенденції швидко втрачати ефективність з часом. Хоч як парадоксально, у процесі поліпшення муда виявляється завжди. З одного боку, заходи кайдзен не безкоштовні, з іншого — немає процесу, повністю позбавленого муда.
При побудованій системі ощадливого виробництва головним конкурентом фірми стає досконалість – саме з ним змагається ощадливе виробництво.
Для досягнення результатів на шляху вдосконалення необхідно вміти розставляти пріоритети — знаходити найбільш критичну муду і позбавлятися її, концентруючись на цьому завданні. Спроба покращити все одразу може призвести до краху.
2. Використання ощадливого виробництва з прикладу Порше
Класичним прикладом застосування ощадливого виробництва поза Японії є історія компанії Порше. Переживши пік продажів 1986 року (50 000 автомобілів), вже 1992 року Порше вдалося продати лише 14 000 автомобілів. У компанії процвітав німецький підхід до виробництва — на чільне місце ставилася інженерна майстерність, компанія мала складну і жорстку управлінську структуру. Падіння продажів довго вважалося у компанії лише тимчасовим коливанням ринку. Однак у 1991 році, коли компанія зазнала збитків у 40 млн доларів, вже стало зрозуміло, що вона перебуває у серйозній кризі. Вирішувати ситуацію було запрошено Венделіна Відекінга, який був на той момент одним з керівників найбільшого виробника автомобільних деталей. У результаті він став агентом змін у переході на дбайливе виробництво.
Відекінг прийняв далекоглядне рішення вивчати та переймати досвід японських виробників, які на той момент вже захопили середній ціновий сегмент європейського ринку. Протягом 1991-1992 років Відекінг чотири рази відвідав Японію, де зустрічався з фахівцями з виробництва, докладно вивчив пристрій виробництва найбільших автомобільних компаній. Результатом візитів стала угода між Порше та Інститутом Кайдзен (японський інститут, який навчає та впроваджує ощадливе виробництво у всьому світі). В результаті досліджень було виявлено, що великі втрати компанія зазнає в результаті своєї негнучкої системи проектування та виробництва, консерватизму інженерів, слабких зв’язків між етапами в потоці створення цінності та (що найдивовижніше для німецької компанії) в результаті високого рівня шлюбу в кінцевій продукції, який потім доводилося виправляти сервісним центрам.
Як будь-яка стара німецька компанія, Порше була дуже консервативна і приймала будь-які зміни насилу. Для того, щоб кардинальні зміни стали можливими, Відекінг організував навчання для всього керуючого, інженерного та виробничого персоналу – навчання в Японії пройшла значна частина співробітників компанії. Також для роботи над перетвореннями у Порші було запрошено японських експертів.
В результаті такої ініціативи Відекінг спланував і зробив низку вирішальних кроків.
1. Число рівнів управління було скорочено з 6 до 4 (за рахунок спрощення ієрархії виробничих фахівців; їх розділили на команди по 10 осіб, які підпорядковуються одному майстру).
2. Було створено «дошку ганьби», яка відігравала роль візуального контролю якості. На дошці фіксувався виявлений шлюб. При цьому заохочувалося виявити шлюб на ранніх стадіях, де його вартість мінімальна. Одночасно кожного працівника було доведено, що шлюб, який дійшов кінцевого споживача, обходиться підприємства значно дорожче, ніж шлюб, виявлений на стадії його освіти. Більшість працівників Порше справжня вартість їх помилок стала приголомшливим відкриттям. Вартість усунення шлюбу для компанії на ранній стадії виявилася на два порядки меншою, ніж на постпродажній стадії.
3. Відекінг організував систему подання пропозицій — кожен співробітник отримав можливість запропонувати покращення процесу виробництва, яке впроваджувалося, якщо воно справді сприяло підвищенню якості та продуктивності. Вдалі ідеї заохочувалися. Така система була і раніше, але кожна пропозиція зустрічала стільки перешкод, що система просто не працювала. Відекінг організував таку систему пропозицій, коли хороші ініціативи впроваджувалися невідкладно.
4. На виробництві було впроваджено власну систему контролю якості. У кожному центрі витрат для кожної виробничої бригади існувала низка планових показників, які були помітні всім співробітниками. Планові показники включали відсоток шлюбу кожної стадії, точність термінів поставки деталей наступну стадію і показники виробничої дисципліни співробітників.
Одночасно із здійсненням цих кроків було втілено рекомендації щодо кайкаку фахівців Інституту Кайдзен, спрямовані на зменшення запасів та організацію плавного руху деталей від обробки сировини до збирання автомобіля. Крім рятування від муда на своїх власних виробництвах, Порше зайнялася роботою з постачальниками деталей, просуваючи принципи ощадливого виробництва та постачання деталей за принципом «точно вчасно» (just in time) і до 1995 року, за два роки, робота 30 із 60 заводів-постачальників Порше зазнала суттєвих змін.
За час запровадження ощадливого виробництва, з 1991 по 1997 рік, ключові показники Порше змінилися таким чином:
• час від створення концепції до запуску до серії скоротився з 7 до 3 років;
• час від початку зварювальних робіт до випуску автомобіля скоротився з 6 тижнів до 3 днів;
• рівень запасів скоротився у 6 разів;
• рівень шлюбу в деталях, що поставляються, скоротився в 100 разів, на виробничій лінії — в 4 рази;
• трудовитрати виробництва скоротилися втричі.
В результаті всіх заходів компанія Порше знову вийшла на прибуткові показники та зуміла зберегти незалежність, репутацію та позиції на ринку дорогих спортивних автомобілів.
3. Побудова дбайливого підприємства
Щоб запровадити ощадливе виробництво на підприємстві, доцільно розпочати з пробного ходу — зосередитися на якомусь одному продукті, проекті чи замовленні, спробувати перевести його на ощадливі принципи та оцінити можливості та вигоди такого підходу.
Необхідна умова реорганізації — ігнорувати традиційні уявлення про процес та його учасників. Краще починати стрімко, з найважливішої муди, яка при цьому перебуває на очах у всіх. Позитивний досвід в одній ділянці виробництва сильно підвищує довіру співробітників до дбайливого виробництва.
Лідером в організації ощадливого підприємства, як правило, стає компанія, яка з’єднує у собі всі інші потоки, збираючи їх у кінцевий продукт. Тобто, наприклад, збірна компанія, яка отримує деталі, збирає автомобіль та віддає його на дистрибуцію. Почавшись усередині такої компанії, процес перетворення потім може перейти на постачальників та дистриб’юторів.
Найбільшою проблемою на шляху побудови ощадливої організації на всьому потоці створення цінності може бути умова прозорості учасників . Для того, щоб ощадливий підхід приніс максимум користі, всі учасники потоку повинні бути на увазі, а це пов’язано з розкриттям комерційних таємниць або фінансових даних, на що компанії часто відмовляються йти в обмін на майбутнє процвітання. Щоб подолати недовіру, потрібно кілька умов:
• цінність кожного сімейства продуктів учасники потоку повинні встановлювати разом;
• всі фірми в потоці створення цінності повинні отримувати вигоду, пропорційну їх обсягу інвестицій;
• учасники потоку повинні взаємно та спільно перевіряти всі ділянки потоку з метою виявлення муду та постійно повторювати цикл її виявлення та усунення.
Характерно, що з організації ощадливого виробництва найбільше вкладень посідає початкові стадії потоку (переведення масового виробництва працювати малими партіями). У той час, як основні вигоди отримують компанії, що знаходяться на останній стадії потоку, — продавці. Кооперуючись для організації ощадливого підприємства, компанії можуть знайти механізми компенсації, наприклад, здійснювати інвестиції в нові виробничі потужності спільно.
Для впровадження ощадливого виробництва на підприємстві потрібні певні умови:
• Необхідний «агент змін» — людина, яка має достатні повноваження і готова до конфліктів та боротьби за впровадження нових принципів у роботу.
• У компанії повинні бути основи знання про ощадливе виробництво (не тільки в агента змін).
• Бізнес організації має бути в кризі — лише компанія, в якій все очевидно погано, може бути готовою до кардинальних змін.
• Необхідно мати чітке та повне уявлення про потоки створення цінності у компанії.
Для застосування потокового методу організації необхідно зробити наступні кроки:
1. розділити виробництво на комірки по сімействам продуктів та організувати команди до роботи над кожним сімейством;
2. створити окремий підрозділ, який збиратиме воєдино та аналізувати досвід робочих груп, щоб виділяти з нього найдієвіші практики та навчати їм інші робочі групи;
3. спланувати та провести ряд заходів, після яких традиційна робота партіями трансформується у гладкий потік, провести технічну реорганізацію; виділити процеси створення цінності, на які організація поки що не може вплинути, якщо такі є, і знайти спосіб пристосуватися до цих процесів;
4. розробити ряд цільових показників, досягнення яких орієнтуватиметься виробництво (скоротити кількість запасів, скоротити виробничий цикл тощо. буд.).
Перехід на ощадливе виробництво працівники часто зустрічають із побоюванням — оптимізація виробництва часто пов’язана зі скороченням штату. Щоб не втрачати співробітників, організації часто вдаються до збільшення обсягів виробництва. Такий хід виявляється можливим і виправданим завдяки ефекту ощадливості — підвищення конкурентоспроможності компанії та збільшення обсягів продажу. Для цього краще заздалегідь розробити стратегію зростання.
Вивільнені ощадливим виробництвом ресурси доцільно пристосувати під нові потреби організації чи вкласти стимулювання попиту чи розвиток нових напрямів роботи. Але, так чи інакше, здебільшого штат доводиться скорочувати. Скорочення за принципом ощадливого виробництва також здійснюються в термінах користі та муду — організація насамперед позбавляється співробітників, які не створюють цінність для споживача.
У ощадливому підприємстві закономірно постає питання кар’єрного зростання. Це з зменшенням значимості централізованих відділів і скасуванням класичної управлінської структури. В умовах постійно повторюваних дій та значної самоорганізації, учасники продуктових команд втрачають професіоналізм, гостроту своїх навичок у галузі спеціалізації. Тому в умовах дбайливого виробництва кожної компанії необхідно виробляти новий підхід до кар’єри своїх співробітників. Учасники продуктових команд можуть за циклами чергувати роботу у продукті з навчанням чи з дослідженнями з виявлення муда. У ощадливому виробництві кар’єра пов’язані не зі збільшенням числа підлеглих, і з усуненням муда і рухом потоку до досконалості.
Підприємству необхідно розгорнути політику переходу на ощадливе виробництво, що включає інформування всіх співробітників про нові цінності та їх зміст. Всі зміни повинні бути прозорими та видимими для кожного співробітника, необхідно доносити зміст змін до всіх співробітників. І тому у кожному ощадливому підприємстві завжди є відділ навчання, який займається донесенням всім учасників створення цінності сенсу дій організації. Процес змін починається всередині компанії, поступово поширюючись назовні, на постачальників та дистриб’юторів.
Висновок
Ощадливе виробництво постійно прагне досконалості. У русі до досконалості задіяні всі співробітники компанії. Ідеал ощадливого виробництва – це миттєве безперешкодне виробництво цінності, необхідної зараз споживачеві. Для досягнення цієї мети ощадливе виробництво постійно позбавляється операцій, що не створюють цінності, тому що вони віддаляють організацію від ідеалу.
Цикл вдосконалення починається з визначення цінності, що створюється і, пройшовши п’ять стадій, замикається, щоб повторюватися нескінченно. Кроки цього циклу такі:
1. Визначення створюваної цінності.
2. Опис потоку створення цінності. У потік включаються всі учасники, починаючи від заготівлі сировини та завершуючи доставкою товару покупцю.
3. Коли карту потоку складено, необхідно зробити ряд кроків для реорганізації.
4. Поліпшення згладжують потік створення цінності, дозволяючи споживачеві витягувати цінність із організації.
5. Коли явна муда усунена, цикл починається знову виявлення нової муда.
Впровадження принципів ощадливої організації для підприємства може зайняти роки і зіткнутися з серйозними труднощами. Однак якщо підприємство готове до змін, то немає жодних явно непереборних перешкод — ощадливі методи підходять для підприємств будь-яких країн, культур та сфер діяльності.
Не вимагаючи високих інвестицій, дбайливе виробництво допомагає підприємствам у рази збільшувати свої економічні показники, значно підвищувати якість продукції і навіть захоплювати нові ринки.